| |
5 บิ๊กอสังหาฯ ! "แตก-โต"ยุควิกฤต
ผู้จัดการรายสัปดาห์(22 พฤษภาคม 2549)
กลับสู่หน้าหลัก
-เผยกลวิธีรักษาบัลลังก์ ยักษ์อสังหาริมทรัพย์
-การบริหารคน -บริหารวิสัยทิศน์-ปรับกระบวนยุทธ์ สูตรสำเร็จสู่ความยิ่งใหญ่
-ท่ามกลางวิกฤตหนักหน่วง บริษัทอสังหาฯอยู่ได้อย่างไร สร้างผลกำไร ผลตอบแทนให้ผู้ถือหุ้นและผู้ที่เกี่ยวข้องทุกราย
-เปิด 5บิ๊กอสังหาฯที่น่าจับตา ศึกษาเทคนิค การพลิกสถานการณ์เอาตัวรอดท่ามกลางวิกฤต
เปิดคัมภีร์บริหารจัดการ 5 บริษัทแถวหน้าวงการอสังหาริมทรัพย์ ยุทธวิธีรู้หลบเป็นปีก สร้างองค์กรให้แข็งแกร่ง ท่ามกลางสารพัดปัจจัยผันผวนรุมเร้า ทั้งน้ำมันแพง ต้นทุนพุ่ง ดอกเบี้ยเบ่งบาน ที่อยู่อาศัย หลายทำเลโอเวอร์ซัปพลาย
5 โมเดลการจัดการ "ศุภาลัย" ไขกุญแจความสำเร็จอยู่ที่การทำที่อยู่อาศัยครบวงจร พัฒนาสินค้าจนได้คุณภาพและนำมาซึ่งความเชื่อถือ ขณะที่ "แลนด์ฯแอนด์เฮาส์" ดึงปัจจัยการสร้างคนมาผลักดันความสำเร็จ
"แอล.พี.เอ็น." มองประเด็นการบริหารจัดการเป็นเรื่องยาก แต่สร้างผลลัพธ์อันน่าภูมิใจ ส่วน "เอเชี่ยน พร็อพเพอร์ตี้" คว้าโอกาสแล้วสร้างให้เกิดความต่างหวังแก้ไขบทเรียนจากอดีต และ "พร็อพเพอร์ตี้ เพอร์เฟค" แปลงกลยุทธ์สอดรับตามสถานการณ์
"ศุภาลัย"ประตูสู่ความสำเร็จ
ประทีป ตั้งมติธรรม ประธานกรรมการบริหาร บมจ.ศุภาลัย เปิดเผย "ผู้จัดการรายสัปดาห์" ว่า บริษัทก่อตั้งเดือนมิถุนายนปี 2532 รวมแล้วกำลังจะครบ 17 ปี และกำลังจะขึ้น 18 ปี นับเป็นความภาคภูมิใจไม่น้อยที่สามารถก่อร่างสร้างตัวมาได้ขนาดนี้ สามารถนำบริษัทเข้ามาจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯได้
การนำบริษัทเข้าจดทะเบียนในตลาดฯมีข้อดีในแง่ที่มีความน่าเชื่อถือมากกว่าบริษัทนอกตลาด แต่ก็มีข้อเสียในแง่ที่ต้องเปิดเผยข้อมูลบางเรื่องบางอย่างที่ไม่ต้องการเปิดเผย เพราะทำให้คู่แข่งรู้ความเคลื่อนไหวของศุภาลัยตลอด รวมถึงมีบัญชีเดียวเสียภาษีเต็มเม็ดเต็มหน่วย ไม่สามารถแก้ไขเปลี่ยนแปลงอะไรได้
หากพูดถึงศุภาลัย เรียกได้ว่าเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านที่อยู่อาศัยทุกประเภท ทั้งบ้านเดี่ยว ทาวน์เฮาส์ คอนโดมิเนียม ออฟฟิศ โรงแรมรีสอร์ท
การที่ศุภาลัยทำทุกอย่างพร้อมกัน ยอมรับว่าก็ต้องเหนื่อยกว่าคู่แข่ง เพราะการจะทำอะไรอย่างใดอย่างหนึ่งต้องคิดหลายด้าน แต่ก็มีข้อดีในแง่ที่ว่าเติบโตได้เร็วและความเสี่ยงน้อยกว่าการทำเฉพาะด้านใดด้านหนึ่ง
บางช่วง เช่น น้ำมันขึ้นราคา หรือบ้านจัดสรรจะไม่มีปัญหา เพราะโครงการของศุภาลัยอยู่ใจกลางเมือง ซึ่งจะขายดีกว่าภาวะปกติ สามารถทำผลประกอบการได้ดีอย่างสม่ำเสมอและต่อเนื่อง เพราะว่าลงลึกในรายละเอียด ทำให้เกิดประโยชน์ใช้สอยได้ดีกว่า ใช้วัสดุที่ดีกว่าขณะที่ราคาถูกกว่าด้วย และยังสามารถทำกำไรได้ดี
ในรอบ 5 ปีที่ผ่านมาภาวะผันผวนจากสภาพแวดล้อม ช่วงนี้คือน้ำมันกับดอกเบี้ย แต่พิษสงของดอกเบี้ยร้ายแรงกว่าเพราะดอกเบี้ยลดทอนกำลังซื้อ แต่ก็นับว่าโชคดีที่หนี้สินของบริษัทน้อยมาก การจ่ายดอกเบี้ยไม่มากเมื่อเทียบกับผลประกอบการที่เติบโต แต่ถ้ามองในมุมของลูกค้าคือ เมื่อดอกเบี้ยเพิ่ม พฤติกรรมการซื้อบ้านของลูกค้าเปลี่ยนไปต้องไปซื้อบ้านที่มีขนาดเล็กลงเพื่อลดค่าใช้จ่าย เช่น ในช่วงน้ำมันแพง คนจะเลือกอยู่บ้านใจกลางเมือง เพื่อลดค่าใช้จ่ายจากการเดิน หรือใช้บริการรถไฟฟ้าแทน ซึ่งแต่ละคนก็ต้องปรับชีวิตของตัวเองให้ได้ ซึ่งเป็นเรื่องของผู้บริโภค น้ำมัน เป็นส่วนที่ทำให้ต้นทุนขึ้น
อย่างไรก็ตาม จากประสบการณ์ที่ผ่านมา ช่วงที่น้ำมันขึ้นราคามากๆ คนจะรีบซื้อบ้านเพราะถ้าไม่ซื้อตอนนี้ พอน้ำมันอยู่ตัวราคาบ้านก็จะขึ้น ถ้าชื้อช้าต้นทุนขึ้น ราคาบ้านก็ต้องขึ้น แต่ถ้าในช่วงนี้จะได้เปรียบ เพราะบ้านที่ขายในตลาดราคาไม่แพงมาก ซึ่งเป็นบ้านต้นทุนเก่า เมื่อครบครึ่งปีที่ผ่านมา ถ้าผ่านไปอีก 6 เดือนถ้าราคาน้ำมันอยู่ตัวราคาบ้านขึ้นแน่นอน
นับตั้งแต่ค่าถมดิน ค่าก่อสร้างและค่าวัสดุ ซึ่งการจัดการในลักษณะนี้ ต้องควบคุมค่าใช้จ่ายให้ได้ ศุภาลัยมีจุดเด่นคือการควบคุมต้นทุน ถ้าจะทำได้คือ ต้องทำมานานและต้องทำจำนวนมาก เพราะรู้จุดอ่อนว่าอะไรที่ทำแล้วไม่ดี ไม่เหมาะ และจะมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ทุกอย่างจะมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลเรื่อยๆ ก็ทำให้ประหยัดต้นทุน แล้วส่งต่อให้ลูกค้าด้วยสิ่งที่ดีและราคาที่ถูก
ภาวะวิกฤตในปี 2549 กับ 2540 ในปีนี้ ถือว่าเบามาก เพราะในปี 2540 ค่าเงินบาทลอยตัว ตอนนั้นอัตราแลกเปลี่ยนเป็นหลัก และบริษัทที่แลกเงินกับต่างประเทศขาดทุนหมดเลย แล้วสภาพคล่องไม่มีในตลาด ลูกค้าก็ไม่มีเงิน กู้แบงก์ก็ไม่ได้ ซึ่งมันแตกต่างจากปีนี้มาก อัตราการว่างงานตอนนี้ก็ยังมีไม่มาก เพราะก่อสร้างยังหาคนงานยากอยู่เลย
การเตรียมตัวปีนี้ของศุภาลัย ถ้าจะดูผลประกอบการจากตัวบัญชีศุภาลัยสวนกระแส เพราะว่ารายได้ที่รับรู้ในปีนี้สูงมาก เพราะปีนี้กำไรมากกว่าปีที่แล้ว เนื่องจากมีผลพวงส่งมาจากไตรมาสหนึ่งจะเห็นชัดเจนและจะเป็นอย่างนี้อีกหลายไตรมาส
ศุภาลัยมีการเปลี่ยนกลยุทธ์ในการบริหารจัดการ เพราะเชี่ยวชาญด้านผู้อยู่อาศัยทุกประเภท การทำสิ่งอาศัยหลายๆ อย่าง เป็นการกระจายความเสี่ยง 1.เป็นการกระจายความเสี่ยง ถ้าทำอย่างใดอย่างหนึ่งแต่มั่นคงก็ไม่เป็นไร แต่ถ้ากระจายความเสี่ยง 2.ศักยภาพในการเติบโตดีกว่า ทำไมได้กำไร เพราะทำหลายอย่าง ภาวะที่คอนโดขายได้ดีก็ไปได้ดีไม่ขาดทุน
ถ้าต้นทุนขึ้นก็ต้องจ่ายทุนมากขึ้นด้วยในแต่ละธุรกิจที่จับ มันแน่นอนอยู่แล้วว่าต้องขึ้น แต่ไม่ห่วงเรื่องต้นทุนขึ้นเท่าไหร่ เพราะสามารถบริหารต้นทุนได้ดีมาก คือผู้บริหารหลักที่อยู่มานานจะมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ผู้บริหารหลักอยู่ในสายผลิตเป็นวิศวกรมาก่อนเป็นช่างมาก่อนก็จะรู้ลึก ผู้บริหารหลักบางคนเก่งการเงินก็จะมีทางเรื่องของเงิน บางคนก็เก่งเรื่องหุ้นก็จะทำหน้าที่อีกแบบหนึ่ง การตลาดก็จะมีพิสดารการตลาดอยู่เรื่อยๆ แต่วิธีทำการตลาดคือทำตามความต้องการของลูกค้าและพัฒนาสินค้าอย่างต่อเนื่อง ซึ่งการพัฒนาสินค้าคือตัวสินค้า
ความเป็นแบรนดิ้งของศุภาลัยคือ เป็นผู้เชี่ยวชาญด้านอสังหาริมทรัพย์ ศุภาลัยคือ ที่อยู่ที่ดี สถานที่อยู่อันเป็นมงคล ถ้าเปรียบเทียบกับแลนด์ แอนด์ เฮ้าท์ ซึ่งเขาชำนาญด้านเดียวแต่ชำนาญด้านที่อยู่อาศัย เขาทำบ้านคือแลนด์ ทำที่อยู่อาศัยทุกประเภท จริงๆ ค่อยๆ เปลี่ยนแผน ทุกๆ ช่วง 5 ปี แล้วก็ค่อยๆ ปรับ ตอนนี้เข้าสู่ช่วง 5ปีที่ 4
ในฐานะ CEO จะพัฒนาให้หลายหลากมากขึ้น จะพัฒนาเป็นพวกพัฒนาเชิงพาณิชย์ เช่น เปิดสำนักงาน โรงแรม รีสอร์ทที่ขายให้คนต่างชาติมากขึ้น มีสินค้าที่หลากหลายมากขึ้น และมีการพัฒนาสินค้าใหม่ๆ ออกมามากขึ้น จัดทำกิจกรรมเพื่อสังคมมากขึ้น อาจจะไม่เปลี่ยนแปลงฮวบฮาบ จะค่อยเป็นค่อยไป เช่น กิจกรรมเพื่อสังคมจะทำในตึกนี้หลายอย่าง ในปีนี้ก็จะร่วมกับมหาวิทยาลัยศิลปากร จัดงานปะติมากรรม โดยสนับสนุนงบประมาณ ซึ่งนี่เป็นเพียงส่วนหนึ่ง
วัฒนธรรมองค์กรของศุภาลัย คือคล่องตัวยืดหยุ่นให้มีส่วนร่วม พยามยามให้ทุกคนมีส่วนร่วมและพร้อมรับฟังความคิดเห็น ถ้าความเห็นต่างกัน ก็เดินทางสายกลางถ้าความเห็นนั้นก้ำกึ่งไม่สามารถเลือกทางใดทางหนึ่งได้
หลักการทำงานจะให้ความสำคัญกับระบบอาวุโส และพนักงานต้องอ่อนนอก แข็งใน หลักการต้องแข็ง แต่เวลาคุยกับคนอื่นต้องอ่อนน้อม เป็นสไตล์ของคนศุภาลัย ซึ่งไม่ใช่เป็นน้ำที่พัดไปไหนก็ไป ต้องแข็งแรงด้วยหลักการ ซึ่งหลักการคืออะไร เช่น หลัก ISO และหลักคุณธรรมก็เป็นหลักการอันหนึ่ง
หลักการจัดการธุรกิจนี้อีก 5-10 ปี การแข่งขันจะยืนอยู่บนพื้นฐานความสามารถเป็นหลักหรือว่าบริษัทด้านนี้จะน้อยลง เรียลเอสเตทจะเหมือนต้นไม้ไม่เหมือนกับธุรกิจห้างสรรสินค้า เทียบกับชาวประมงก็จะมีตั้งแต่ระดับคนตกปลาไปกระทั่งเรือเดินสมุทรหาปลาขนาดใหญ่ในทะเลลึก หรือว่าจะเปรียบกับไฟไหม้ป่าถ้าฝนตกลงมาหญ้าก็ขึ้น สามารถทำได้ตั้งแต่เล็กๆ สมมติว่ามีคนมีที่ดินผืนเล็กก็สร้างบ้านเล็กๆ 8 หลัง แล้วก็ขายเองโดยที่ไม่ต้องทำเป็นจัดสรร
ปัจจัยที่ช่วยให้ประสบความสำเร็จมาจาก มาจากปรัชญาศุภาลัย และมองว่าการที่คนจะอยู่ได้การจัดการสมัยใหม่ที่ไม่ควรมองข้ามถ้าคิดจะเข้ามาเป็นผู้ประกอบการด้านนี้ คือ คุณภาพที่ไม่ได้เริ่มจากการก่อสร้างแต่เริ่มจากการออกแบบที่ให้มีการใช้สอยมากกว่า หรือประหยัดพลังงานมากกว่า พูดให้เข้าใจง่ายๆ คือต้องใส่ใจเข้าไปด้วย เหมือนเข้าไปอยู่แทนลูกค้า ทุกวันนี้พยายามทำอยู่ ซึ่งไม่มีอะไร 100% เพราะสินค้าเป็นMass จะเข้าไปอยู่ในใจของทุกคนก็ไม่มีทางเป็นไปได้ แต่ก็พยายามทำให้ถูกใจคนส่วนใหญ่
วิธีคิดของCEO ที่จะนำพาศุภาลัยให้อยู่รอดมั่นคง ต่อเนื่อง ยั่งยืน จะทำให้บริษัทมีผลประกอบการที่ดีแต่ไม่เสี่ยง หรือเสี่ยงน้อย การไม่เสี่ยงอาจจะเสี่ยงบ้างแต่จะไม่กระทบกับบริษัท กำไรอาจจะหายไป แต่อยู่ได้ จะสร้างของใหม่เป็นจุดหนึ่งที่เสี่ยงแต่ก็ต้องทำ และต้องปรับตัว ก่อนการออกสู่ตลาดจะทดลองโดยคนภายใน ถ้าดี หรือไม่ดี ก็นำมาปรับปรุงจนออกมาดี ถึงจะปล่อยออกไป
กล้าที่จะลองของใหม่ แต่ก็มีวิธีกระจายความเสี่ยงโดยการมีสินค้าที่หลากหลาก พร้อมจะเรียนรู้ตลอดเวลา ผิดไม่เป็นไร แก้ไขได้ แต่อย่าผิดมาก และผิดบ่อย
"แลนด์ฯ แอนด์ เฮาส์"ดันลูกหม้อกุมเหียน
"อนันต์ อัศวโภคิน" บิ๊กบอส แลนด์ฯ แอนด์ เฮ้าส์ พี่ใหญ่ในวงการอสังหาริมทรัพย์ มีสไตล์การทำงานที่จะว่าเหมือนก็ไม่เหมือน จะว่าต่างก็ไม่ต่าง และเพราะความไม่เหมือน และไม่ต่างของอนันต์ จึงเป็นสไตล์การทำงานของอนันต์เอง ที่ไม่มีใครลอกเลียนแบบได้
สไตล์การทำงานของอนันต์มีต้นแบบมาจากแม่ ที่เป็นนักพัฒนาที่ดินชั้นเซียน ในยุคนั้นที่ไม่มีใครไม่รู้จัก ขณะที่ได้สายเลือดนักสู้จากพ่อ
การทำงานของอนันต์เริ่มต้นที่ด้านการตลาด ทั้งที่ร่ำเรียนวิศวกรมีดีกรีวิศวกรรมศาสตร์ จากรั้วจามจุรี จึงทำให้อนันต์เรียนรู้ทุกอย่างได้มากกว่าสายงานด้านอื่น เพราะได้สัมผัสกับพนักงานฝ่ายอื่นๆ เกือบทุกฝ่าย ทั้งฝ่ายบริหาร ฝ่ายจัดซื้อ ฝ่ายก่อสร้าง ฝ่ายการเงินการลงทุน เพราะฝ่ายการตลาดจำเป็นที่จะต้องประสานงานกับทุกฝ่าย
รวมถึงยังได้เรียนรู้งานจากลูกค้าที่ถือว่าเป็นครูชั้นเยี่ยมอีกด้วย เพราะการที่ต้องติดต่อกับลูกค้า ทำให้เรียนรู้และเข้าใจว่าลูกค้าต้องการอะไร และนำสิ่งที่ลูกค้ามาเป็นประสบการณ์ในการทำงานในครั้งต่อๆไป
นั่นคือที่มา ของความสำเร็จในวันนี้ เพราะหัวใจสำคัญของการทำงาน โดยเฉพาะธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ คือ ต้องเข้าใจลูกค้าว่าต้องการอะไร จากนั้น จึงพัฒนาสินค้าตามที่ลูกค้า หรือตลาดต้องการ
สูตรสำเร็จของการทำงานของอนันต์มีเท่านี้ ส่วนองค์ประกอบอื่นๆ เป็นองค์ประกอบที่สำคัญรองลงมา แต่ไม่ใช่ว่าจะสำคัญรองกว่า เพราะทุกอย่างต้องผสมผสานกันไป ทั้งในแง่ของการเลือกซื้อที่ดิน การออกแบบบ้าน การกำหนดกลยุทธ์ด้านการตลาด ราคา ตลอดจนการเลือกวัสดุก่อสร้าง
อนันต์ จะใช้เคล็ดวิชาเหล่านี้มาสอนให้พนักงานนำมาใช้ เพื่อให้องค์กรมีการเติบโตแบบยั่งยืน และมั่นคง
และดูเหมือนว่า เคล็ดลับดังกล่าวจะทำให้แลนด์ฯ ก้าวขึ้นสู่ระดับแนวหน้าในเวลาเพียงไม่กี่ปี และมียอดขายติดอันดับ 1 ด้วยยอดขายมากกว่า 22,000 ล้านบาท ในปีก่อน และสิ่งที่อนันต์ ตั้งใจไว้ คือ การเติบโตของแลนด์ฯจะต้องเติบโตเฉลี่ยไม่น้อยปีละ 10%
อนันต์ มีขุนพลคู่ใจหลายคนและทุกคนจะถูกส่งไปดูแลบริษัทใหม่ๆ ที่แตกออกไป ทั้งในด้านการผลิตวัสดุก่อสร้าง ค้าปลีกคือโฮมโปร และสถาบันการเงิน ในลักษณะนักปั้นคน
หากเอ่ยถึงแลนด์ฯ แอนด์ เฮ้าส์ แน่นอนสิ่งที่ทุกคนจะต้องนึกถึง คือ ความมั่นคง และคุณภาพ ที่แลนด์ฯฯมีให้ลูกค้ามาตลอด และต้องยอมรับว่าหลายคนที่นึกจะซื้อบ้าน จะต้องนึกถึงชื่อของแลนด์ฯก่อนเสมอ เพราะความมั่นใจในคุณภาพและน่าเชื่อถือจากแลนด์ฯ
ด้านการบริหารจัดการ ไม่ต้องพูดถึง อนันต์มีความเชี่ยวชาญมากกว่าคนอื่นๆ เพราะนอกจากจะรอบจัดในด้านการตลาดแล้ว ยังรอบรู้เกี่ยวกับวัสดุก่อสร้างแบบหาใครเทียบยากมาก ดังนั้น จึงไม่แปลกอะไรที่อนันต์มักจะเอาวิศวกรมาฝึกเป็นนักการตลาด เพราะเห็นว่า การตลาดสอนกันได้ และหากจะอยู่ในธุรกิจนี้จะต้องรู้ทั้งเรื่องโครงสร้าง และการตลาด
ดังจะได้เห็นจากคนใกล้ตัว ที่ส่วนใหญ่เรียนจบวิศวกรมาทั้งนั้น และมาเรียนรู้ด้านการตลาดจากอนันต์ ที่ใช้ประสบการการณ์เกือบค่อนชีวิตมาสอนพนักงาน ตั้งแต่ระดับบน กลางและล่าง
ท่ามกลางปัจจัยลบที่เกิดขึ้นรอบด้าน ทั้งในช่วงที่ผ่านมาและในปัจจุบัน แลนด์ฯแอนด์เฮ้าส์ ก็สามารถฝ่าวิกฤตมาแล้ว แม้ว่าจะเจ็บตัวบ้าง แต่ก็สามารถพาวิกฤตมาได้เร็วกว่าเพื่อนๆ ในวงการทุกคน
การเอาตัวรอดในช่วงวิกฤตปี 40 แลนด์ฯ อาศัยความเป็นเบอร์ 1 ในวงการ ความน่าเชื่อถือจากลูกบ้านไปขาย จนทำให้กองทุนข้ามชาติเข้ามาเป็นพันธมิตรกับแลนด์ฯ จนทำให้แลนด์ฯมีเงินเข้ามาต่อลมหายใจ และสามารถสร้างบ้านให้กับลูกค้าได้ครบทุกหลัง ไม่ต้องประสบปัญหากับการโอนบ้าน ซึ่งหมายความว่า แลนด์ฯจะมีเงินก้อนโตมาสานต่อธุรกิจในช่วงที่แบงก์ขยาดไม่ยอมปล่อยกู้ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์
หลังจากนั้น แลนด์ฯฯชูกลยุทธ์เด็ด ที่ทำให้เพื่อนๆในวงการหลายรายต้องกอดคอกันตาย แต่ลูกค้าแฮปปี้ นั่นคือ ขายบ้านสร้างเสร็จ เพื่อสร้างความมั่นใจให้กับลูกค้า ว่าซื้อบ้านของแลนด์ฯได้บ้านแน่นอน ด้วยการตอกย้ำโฆษณาชวนเชื่อว่า บ้านไม่ได้เห็นอย่าซื้อ จนเป็นที่มาทำให้ผู้ประกอบการบ้านจัดสรรในช่วงนั้น ต้องหันมาสร้างบ้านก่อนขายกันทุกราย
ส่วนปัจจัยลบในตอนนี้ แลนด์ฯไม่มีความหวั่นไหว ไม่ว่าจะเป็นความไม่แน่นอนทางการเมือง ดอกเบี้ยพุ่งทะยานราวติดจรวด และราคาน้ำมันที่ปรับขึ้นรายวัน เพราะด้วยฐานที่สร้างไว้อย่างแข็งแกร่ง ทั้งด้านบุคคลากร เทคโนโลยี การเงินที่ล่าสุด มีการเปิดตัวแบงก์ แลนด์ฯ เพื่อซัปพอร์ต ลูกค้าของแลนด์ฯ และบริษัทในเครือ ทั้งเอพี และคิว เฮ้าส์ ทำให้เชื่อว่า ศึกครั้งนี้ไม่มีผลกระทบต่อแลนด์ฯ เพราะต่อให้เกิดวิกฤตอย่างหนัก จนทำให้แบงก์ไม่ปล่อยกู้บ้าน แบงก์ก็ไม่กลัว เพราะมีแบงก์ไว้ปล่อยกู้เอง
"เอเชี่ยน พร็อพเพอร์ตี้"ปัญหามีไว้แก้โอกาสมีไว้คว้า
ความสำเร็จของเอเชี่ยน พร็อพเพอร์ตี้วันนี้ ไม่ได้มาจากความเป็นลูกชายคนเล็กของตระกูลอัศวโภคิน แต่มาจากน้ำอดน้ำทนของความเป็น "อนุพงศ์ อัศวโภคิน" ผู้นำที่สู้ไม่ถอย ลองผิดลองถูกมาตลอดระยะเวลา 10 ปี กว่าจะยูเรก้า และบอกกับตัวเองได้ว่าโอกาสที่ต้องรีบคว้าอยู่ใกล้แค่ปลายจมูก
คอนเซ็ปต์บ้านกลางกรุง บ้านกลางเมือง กับแนวคิดแบบ "AP CITI SMART" หลายปีก่อนหน้า ทำให้เอเชี่ยน พร็อพเพอร์ตี้เติบโตจากองค์กรเล็กๆ มาเป็นองค์กรแถวหน้า กับวิธีคิดสมาร์ทๆ ต่อเนื่องมาถึงปัจจุบัน ด้วยการวางจุดยืนว่าจะสร้างแต่ทาวเฮาส์หรูอยู่ใจกลางเมือง เพื่อจะได้อยู่กลางใจผู้บริโภคแบบทันทีทันควัน
อนุพงษ์ อัศวโภคิน ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เอเชี่ยน พร็อพเพอร์ตี้ ดีเวลลอปเม้นท์ จำกัด (มหาชน) หรือเอพี เพาะความคิดด้วยการสร้างความต่างจากคู่แข่งขัน เป็นความต่างที่มาพร้อมกับการสร้างเอกลักษณ์องค์กร คิดถึงเอพี คิดถึงทำเลทองที่สุกสว่างราวกับไข่แดง
"หากจะสร้างชื่อเอพี จะต้องเป็นเจ้าในตลาดนั้น ถ้าไปขายแข่งกับแลนด์ฯ แอนด์ เฮ้าส์ หรือกับเจ้าใหญ่รายอื่นๆ ไม่สามารถสร้างชื่อได้เลย ตลอดระยะเวลา 1-2 ปีที่ผ่านมา ผมเลยพยายามหาซื้อที่ดินเก็บไว้ตลอด ที่ดินชานเมืองสวยๆ ผ่านมาเยอะ ก็กัดฟันทน ไม่เอา ไม่ซื้อ เก็บเงินไว้สร้างโครงการในเมืองอย่างเดียว และไม่ยอมเสียเวลาไปมองดู หรือลังเลกับความสำเร็จของบ้านจัดสรรค่ายอื่นๆ ในย่านชานเมือง"
นี่คือธงความคิดของผู้นำที่ประกาศชัดว่าจะไม่ยอมเป็นผู้ตาม
อนุพงษ์ เคยมีบทเรียนเล่มโตไม่ต่างอะไรจากผู้ประกอบการรายเล็กคนอื่น อยากทำอะไรเกินตัว ตั้งใจเกินไป และกล้าหาญเกินกว่าเหตุ "เป็นบริษัทเล็กที่หาญกล้าไปทำโครงการใหญ่ ตั้งแต่แรกเริ่ม"
โครงการแรก "ปทุมวัน รีสอร์ท" จึงเปรียบเสมือนอนุสาวรีย์หนี้กว่า 1,000 ล้านบาท ที่แปลงสภาพเป็นทุนทางปัญญาในหลายปีต่อมา และทำให้เอพีกำลังผงาดยอดขายเหยียบหมื่นล้านในอีกไม่นานจากนี้
จากจุดเริ่มต้นที่เคยเป็นบริษัทเล็กๆ ทำให้เขาดิ้นรนแก้ไขปัญหาอย่างไม่ย่อท้อ จนกว่าทุกอย่างจะสำเร็จลุล่วง ถือเป็นความสามารถของผู้นำที่ทำให้มีหลายโซลูชั่นส์ความคิดในขนาดธุรกิจที่ใหญ่ขึ้น
วิกฤติปี 2539-2540 ทำให้เขาต้องเร่ขายทุกอย่างเพื่อแปรสภาพเป็นเงินสด ถึงจะมีเพียงแค่หยิบมือเดียว 70-80 ล้านบาท แทนที่จะหมุนออกไปจ่ายดอกเบี้ย เขาตัดสินใจเอาไปลงทุนสร้างบ้านแล้วโหมโฆษณาถี่ยิบ โอกาสจึงกลับมาเข้าข้างอีกครั้ง
สไตล์ขาลุยของอนุพงษ์ทำให้เขาคลุกอยู่กับข้อมูลและความต้องการที่แท้จริงของลูกค้า แต่ละคนชอบบ้านแบบไหน? รูปแบบจะดีไซน์อย่างไรถึงโดนใจ จะให้บริการอย่างไรถึงจะสร้างความใกล้ชิดผูกพัน
ในเมื่อความต้องการบ้านในเมืองของลูกค้ายังมีสูงมาก เอพีจึงพยายามหาซื้อที่ดินในเมืองเก็บไว้เพื่อพัฒนาโครงการอย่างต่อเนื่อง โดยหาที่ดินเปล่าขนาด 20-30 ไร่ ทำโครงการ 200-300 ยูนิต ใช้เวลาขาย 1-2 ปี โดยไม่ทิ้งจุดยืนสำคัญคือใจกลางเมือง
ความเป็นธุรกิจบ้านพี่เมืองน้องกับแลนด์ฯ แอนด์ เฮาส์ ในอุ้งมือของ "อนันต์ อัศวโภคิน" ยุทธศาสตร์ครองเมืองของทั้งสองค่ายจึงขีดเส้นแบ่งไว้ชัดเจนว่า ในขณะที่แลนด์ฯฯ จับตลาดลูกค้าปานกลางถึงสูงย่านชานเมือง เอพีจะมีสายตาไว้สำหรับลูกค้าใจกลางเมืองแต่เพียงถ่ายเดียว
หลักคิดที่ทำให้ธุรกิจแข็งแรงอยู่ได้ท่ามกลางปัจจัยผันผวน สิ่งที่อนุพงษ์มองคือ ผู้ประกอบการจะต้องสร้างแบรนด์ให้เป็นที่ยอมรับ การทำการศึกษาข้อมูลการตลาด สินค้า กลุ่มลูกค้าเป้าหมาย ก่อนที่จะลงมือพัฒนาสินค้า นอกจากนี้การพัฒนาสินค้าให้ตรงกับความต้องการก็จะช่วยสร้างยอดขายให้กับโครงการได้เป็นอย่างดี
"แบรนด์สินค้า รูปแบบและดีไซน์ จะมีบทบาทในการทำตลาดมากขึ้น ผู้ประกอบการทุกรายต้องทำการบ้านให้มากขึ้น ผู้ที่ได้เปรียบน่าจะเป็นผู้ที่อยู่ในตลาดมานาน โดยเอพีมีความได้เปรียบตรงนี้ เพราะมีโครงการกระจายในหลายทำเลและทำตลาดมานาน ทำให้มีฐานข้อมูลเกี่ยวกับผู้บริโภคในย่านต่าง ๆ จำนวนมาก"
ทุกวันนี้เอพียังคงเดินหน้าหาจุดขายใหม่ๆ เพื่อให้ทุกโครงการเตะตากำลังซื้อ ท่ามกลางต้นทุนและภาวะเศรษฐกิจที่มีแนวโน้มตึงตัว โดยท่าไม้ตายที่ลืมไม่ได้เลยคือการลงทุนในโครงการใหม่ ต้องตอบสนองไลฟ์สไตล์ คนรุ่นใหม่ ที่นับวันจะมีความต้องการหลากหลาย ภายใต้กลยุทธ์การดีไซน์โดดเด่น และตั้งอยู่บนทำเลที่ดี
"L.P.N. Development"ความยากอยู่ที่บริหารจัดการ
ทิฆัมพร เปล่งศรีสุข ประธานกรรมการบริหาร บริษัท แอล.พี.เอ็น.ดีเวลลอปเมนท์ จำกัด (มหาชน) ถือว่าเป็นผู้ที่เชี่ยวชาญในธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ในแนวสูงมากที่สุดคนหนึ่ง เพราะ LPN เน้นการลงทุนคอนโดมิเนียม หรืออาคารชุดเป็นหลักมาตลอดเวลา ทั้งในช่วงก่อนวิกฤต และหลังวิกฤต จนได้รับความน่าเชื่อถือในวงการอาคารชุด
สิ่งที่ทิฆัมพร ถนัดที่สุด คือการพัฒนาอาคารชุด ขณะที่หลายบริษัทจะไม่กล้าลงทุนทำอาคารสูง เพราะเสี่ยงสูง ต้องใช้เงินลงทุนค่อนข้างสูง และไม่สามารถนำเงินลูกค้ามาก่อสร้างได้ เพราะเงินดาวน์ไม่มากพอที่จะนำมาก่อสร้าง ที่สำคัญไม่ว่าจะขายได้กี่ห้อง ก็ต้องก่อสร้างพร้อมกันทันที
ต่างจากการลงทุนบ้านเดี่ยว ที่ไม่ต้องใช้เงินลงทุนมาก สามารถสร้างหลังที่ขายได้ก่อน เงินไม่จม ส่วนทาวน์เฮาส์แม้ว่าจะต้องสร้างพร้อมกันทั้งบล็อก แต่ก็ไม่ต้องใช้เงินสร้างทั้งโครงการ ต่างจากอาคารชุดที่ต้องสร้างทั้งอาคาร ที่สำคัญส่วนที่ยากและใช้เงินมากที่สุด น่าจะเป็นเรื่องของฐานราก
ทิฆัมพร บอกว่า สิ่งที่ยากที่สุด ของการลงทุนอสังหาริมทรัพย์ไม่ได้อยู่ที่ว่าจะลงทุนทำโครงการประเภทไหน แต่อยู่ที่การบริหารจัดการมากกว่า หากสามารถบริหารจัดการทุกอย่างได้ดีและลงตัว ทั้งการบริหารคน บริการองค์กร การเงิน และการให้บริการหลังการขายที่ดี หรือการดูแลชุมชนน่าจะเป็นเรื่องที่ยากกว่า การเลือกว่าจะลงทุนอะไร
แต่ก็ยอมรับว่า การทำอาคารชุดจะเหนื่อยกว่า การทำโครงการแนวราบประเภท บ้านเดี่ยว หรือทาวน์เฮาส์
ทิฆัมพร บอกถึงเคล็ดลับการฝ่าวิกฤตในช่วงวิกฤตปี 40 ว่า ต้องให้เวลากับงานมากขึ้นเท่าตัว ในช่วงนั้น การประชุมจะต้องประชุมทุกสัปดาห์ และทุกแผนกต้องเข้าประชุมร่วมกัน ไม่มีการแยกประชุม ทั้งนี้เพื่อให้ทุกแผนกรับรู้ถึงปัญหาของแต่ละแผนก และร่วมกันแก้ไขให้ทันท่วงที
ในตอนนั้นไม่เชื่อก็ต้องเชื่อว่า ฝ่ายขาย ยังรู้จักโครงสร้าง และวัสดุก่อสร้างเลย ขณะที่ฝ่ายการเงินก็รู้วิธีคิดด้านการตลาด และการดูแลลูกค้า เรียกว่า ทุกฝ่ายในองค์กรจะรู้เรื่องของทุกแผนก จากการเข้าประชุมร่วมกันทุกสัปดาห์และทุกแผนก
"ในช่วงนั้น แม้ว่าต้องประหยัดทุกทาง เพราะเงินไม่มี แต่เพื่อให้การทำงานบรรลุผล จำเป็นต้องฝ่ายก่อสร้าง ถ่ายรูปทุกโครงการอย่างละเอียด ทุกซอก ทุกมุม มาให้ที่ประชุมดู เพื่อให้ทุกฝ่ายเข้าใจตรงกัน และแก้ปัญหาได้ตรงจุด ซึ่งใช้เงินจำนวนมาก"
การดูแลโครงการบ้านจัดสรรให้ดี เป็นที่ยอมรับในกลุ่มลูกบ้านถือว่าเป็นสุดยอดของการทำบ้านขายแล้ว แต่การดูแลชาวอาคารชุด ไม่ใช่เรื่องง่ายๆ เพราะมีพื้นที่ส่วนกลางที่ต้องดูแล อีกทั้งบริเวณโครงการอาจจะไม่น่าอยู่เท่ากับโครงการบ้านจัดสรร ที่อาจจะมีสวนสวย มีสวนสาธารณะ คลับเฮ้าส์ และสระว่ายน้ำ ซึ่งสิ่งเหล่านี้ เป็นองค์ประกอบที่ทำให้โครงการร่มรื่น น่าอยู่กว่าการอยู่อาคารชุด
จุดอ่อนตรงนี้ ทำให้ แอล.พี.เอ็น.ฯ ต้องหันมาดูแลชุมชนมากขึ้น โดยมีเป้าหมายให้เป็นชุมชนน่าอยู่ ไม่มีภาพของความแออัดในอาคารชุดเหมือนโครงการเก่าๆ ที่ไม่ค่อยมีคนดูแล
เป้าหมายการดูแลชุมชนของทิฆัมพร ไม่ได้จำกัดอยู่แค่บริเวณโครงการเท่านั้น ยังจะดูแลพื้นที่รอบๆ โครงการอีกด้วย ในลักษณะเป็นมิตรกับชาวชุมชนที่อยู่ก่อนหน้านี้
สำหรับปัจจัยลบที่เกิดขึ้นในขณะนี้ ทั้งราคาน้ำมัน ดอกเบี้ย การเมือง และค่าครองชีพที่สูงขึ้น ต้องยอมรับว่า กระทบต่อทุกธุรกิจ ไม่ได้จำกัดเฉพาะที่ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์
"ในส่วนของแอล.พี.เอ็น.ฯอาจจะโชคดี ตรงที่ทำอาคารชุด ราคาไม่แพง เกาะตามระบบรางอยู่แล้ว ซึ่งในภาวะวิกฤตเช่นนี้ ผู้บริโภคหันมาเลือกซื้อคอนโดมิเนียมเกาะแนวระบบโครงข่ายคมนาคมแทน การเลือกซื้อบ้านเดี่ยว หรือทาวน์เฮาส์ที่อยู่ชานเมือง จึงทำให้บริษัทขายดีมากกว่าในช่วงที่น้ำมันจะปรับราคาเท่านี้"
ส่วนแผนการลงทุนยังคงเน้นการลงทุนตามแนวรถไฟฟ้าเช่นเดิม เพราะความต้องการยังมีอีกมาก โดยเฉพาะในทำเลที่ยังไม่มีดีเวลลอปเปอร์รายใดเข้าไปลงทุน
เป้าหมายต่อไปของแอล.พี.เอ็น.ฯอยู่ที่ทำอาคารชุดราคาประมาณ 500,000 บาท เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่มีกำลังซื้อไม่มาก สามารถผ่อนชำระได้ราวเดือนละ 2,000-3,000 บาท ซึ่งเป็นจำนวนที่ใกล้เคียงกับค่าเช่าที่ต้องเสียในแต่ละเดือน
"พร็อพเพอร์ตี้ เพอร์เฟค"
"ในเร็วๆ นี้ ผมจะเอาพร็อพเพอร์ตี้ เพอร์เฟค เข้ามาเป็นเสือตัวที่ 5 ในธุรกิจเรียลเอสเตทให้ได้" ชายนิด โง้วศิริมณี ประธานคณะกรรมการบริหาร บริษัท พร็อพเพอร์ตี้ เพอร์เฟค จำกัด (มหาชน) เคยพูดประโยคนี้เอาไว้เมื่อเขานำพร็อพเพอร์ตี้ เพอร์เฟค เข้าสู่ ตลาดหลักทรัพย์เมื่อปี 2536
ซึ่งหลังจากที่เขาได้ลั่นวาจาดังกล่าวเอาในครั้งนั้น ชายนิด ก็สามารถนำบริษัทผงาดขึ้นในวงการบ้านจัดสรรอย่างรวดเร็ว แต่พร็อพเพอร์ตี้ เพอร์เฟค อาจจะไม่สามารถเข้าสู่ท็อปไฟว์ได้อย่างที่ ชายนิด หวังไว้ เพราะธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ทุกแห่งไม่เว้นแม้แต่พร็อพเพอร์ตี้ เพอร์เฟคกลับต้องบอบช้ำกับภาวะเศรษฐกิจในปี 2539
สิ่งที่ ชายนิด ต้องทำในเวลานั้นกับการบริหารงาน คือ การลดจำนวนพนักงานครั้งใหญ่ พร้อมทั้งปรับลดเงินเดือนผู้บริหาร และหาทางขายแลนด์แบงก์บางแปลง พร้อมๆ กับหากลยุทธ์ทางการขายอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะการยอมลดราคาบ้านในโครงการที่ถนนติวานนท์ รัตนาธิเบศร์ และรามคำแหงลงกว่า 40%
แม้ว่าจะตั้งกลยุทธ์การขายแบบนี้ไปแล้ว ชายนิดยังต้องคิดค้นกลยุทธ์การขายใหม่ๆ พร้อมทั้งเร่งโอนบ้านที่สร้างเสร็จแล้วรวมทั้งพยายามทุกวิถีทาง ที่จะส่งลูกค้าต่อไปยังสถาบันการเงินซึ่งในขณะนั้นลูกค้าทุกคนจะถูกตรวจสอบฐานะทางการเงินอย่างหนัก
ทั้งหมดนี้คือสิ่งที่ พร็อพเพอร์ตี้ เพอร์เฟค บริษัทพัฒนาที่ดินยักษ์ใหญ่ต้องทำในช่วงภาวะเศรษฐกิจปี 2539 หลังจากนั้น ชายนิด ได้ใช้เวลากว่า 4 ปี ภายหลังวิกฤติเศรษฐกิจเพื่อเข้าสู่แผนฟื้นฟูกิจการด้วยความเห็นชอบจากเจ้าหนี้ และเมื่อประมาณปลายปี 2544 หลังจากพร็อพเพอร์ตี้ เพอร์เฟค ได้เข้าสู่แผนฟื้นฟูกิจการไม่ถึง 1 ปี พร็อพเพอร์ตี้ เพอร์เฟค ประกาศที่จะออกจากแผนฟื้นฟูกิจการ ด้วยท่าทีที่มั่นใจ และ พร้อมนำกลับมาสู่สนามแข่งอสังหาริมทรัพย์อย่างเต็มตัวอีกครั้ง
ซึ่ง ชายนิด ได้ให้เหตุผลของการออกจากแผนฯ ว่า การดำเนินงานในขณะที่อยู่ในแผนจะทำสิ่งใดก็ต้องมีกรอบมากำกับ การซื้อที่ดินก็ซื้อได้แค่ที่ผู้บริหารแผนกำหนด ซึ่งตรงนี้ชายนิดมองว่าลูกค้าและสถาบันการเงินจะไม่เกิดความเชื่อมั่นและทำให้การบริหารงานทำได้ลำบาก ดังนั้นการออกจากแผนฯ จึงเท่ากับเป็นการเรียกความเชื่อมั่นให้คืนกลับมา
นอกจากการเตรียมตัวออกจากแผนฯ และการสร้างความเชื่อมั่นหลังจากออกจากแผนแล้ว สิ่งที่ชายนิดยังต้องในหน้าที่ของผู้บริหาร คือการเร่งพัฒนาภาพลักษณ์ เพราะในช่วงที่ผ่านมาพร็อพเพอร์ตี้ เพอร์เฟค ถือว่าอยู่ในขั้นที่บอบช้ำมาก ทั้งภาพลักษณ์ โครงการ ทีมงาน ฯลฯ ชายนิด จึงมีแผนที่จะยกระดับปรับเปลี่ยนคุณภาพของบ้านให้ชัดเจน และแหลมคมมากขึ้นจนสามารถแข่งขันกับภาวะตลาดอสังหาริมทรัพย์ในช่วงนั้นให้ได้
ในช่วงนั้นเองพร็อพเพอร์ตี้ เพอร์เฟค จึงหันมาสร้างเพอร์เฟคโฮมขึ้น เพื่อการสร้างแบรนด์ให้เข้มแข็งขึ้น พร้อมทั้งพัฒนารูปแบบโครงการให้โดดเด่น ชูประเด็นลูกค้าซื้อบ้านแล้วต้องคุ้มค่ากับการซื้อ และคุ้มกับการอยู่อาศัยในระยะยาว
จากประสบการณ์ของการบริหารธุรกิจในช่วงปี 2539 เท่าให้ชายนิด มองว่าเรื่องการเงินจากวิกฤติคราวที่แล้วทำให้ผู้ประกอบการล้ม ดังนั้น พร็อพเพอร์ตี้ เพอร์เฟค จะต้องกลับมาดูแลของการเงินให้มีมาตรฐาน และมีสภาพที่คล่องพอเพียง เพราะหากเกิดวิกฤติในครั้งหน้าบริษัทจะสามารถบรรเทาปัญหาได้
และจากประสบการณ์ในช่วงวิกฤติเศรษฐกิจนั้น ชายนิด เห็นว่าต่อไปนี้ไม่ว่าจะทำสิ่งใดจะมีการกำหนดยุทธศาสตร์ที่ต้องถูกต้อง และแม่นยำ พร้อมทั้งจะไม่ลงทุนอะไรที่มีความเสี่ยงสูง หรือตามกระแสอย่างเด็ดขาด เพราะโครงการอาจจะขายไม่ได้ หรือไม่ประสบความสำเร็จ ซึ่งสิ่งเหล่านี้จะนำปัญหามาสู่องค์กรเช่นเดียวกับที่เคยเกิดขึ้นในอดีตอีก และหากต้องการเลือกลงทุนโครงการใหม่บริษัทจะพยายามอิงกับความต้องการของลูกค้า และสภาพเศรษฐกิจ ตลอดจนตลาดอสังหาริมทรัพย์เป็นสิ่งสำคัญ
ชายนิด ยังบอกอีกว่า จากประสบการณ์ที่พร็อพเพอร์ตี้ เพอร์เฟคได้รับในอดีต ทำให้วันนี้และวันข้างหน้าของบริษัทก้าวไปอย่างมั่นใจ และจะไม่ยอมล้มลุกคลุกคลานเหมือนอดีตอีก ดังนั้น การกำหนดยุทธศาสตร์การดำเนินงานของพร็อพเพอร์ตี้ เฟอร์เฟค จะต้องถูกกำหนดไปในทิศทางที่ถูกต้อง แม่นยำ ที่สำคัญจะต้องสอดคล้องกับภาวะเศรษฐกิจ และสภาพตลาดอสังหาริมทรัพย์
นอกจากนี้ แผนการทำงานทุกอย่างจะต้องถูกวางแผนไว้อย่างรัดกุม ไม่ว่าภาวะเศรษฐกิจจะเป็นเช่นใดการวางแผนจะต้องมีแผนสองรองรับเสมอ และหากเกิดสถานะการณ์ที่ไม่น่าไว้วางใจที่อาจจะเกิดผลกระทบในเชิงลบต่อเศรษฐกิจ รวมถึงอสังหาริมทรัพย์บริษัทจะต้องพร้อมที่จะพลิกแผนทันที และปรับตัวอย่างรวดเร็วเพื่อให้สอดรับกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลง ซึ่งอาจจะเกิดจากปัจจัยลบทั้งภายในและนอกประเทศ รวมทั้งนโยบายของรัฐบาล สภาพเศรษฐกิจ สังคม สิ่งแวดล้อม และไลฟ์สไตล์ของผู้บริโภคที่เป็นกลุ่มเป้าหมาย
ชายนิด บอกว่า การทำงานทุกอย่างจากนี้ไปจะยืดหยุ่นมากขึ้น จะไม่ยึดติดกับรูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง แต่พร้อมที่จะปรับเปลี่ยนทุกสถานการณ์ เพื่อสอดรับกับภาวะที่เปลี่ยนไป เห็นได้จากที่ก่อนหน้านี้ เพอร์เฟคฯเน้นลงทุนโครงการบ้านเดี่ยว หรูหรา เน้นกลุ่มเป้าหมายระดับบีบวกขึ้นไป แต่เมื่อภาวะเศรษฐกิจเข้าสู่ช่วงขาลง และความต้องการซื้อที่อยู่อาศัยของผู้บริโภคเปลี่ยนไป หันมานิยมคอนโดมิเนียมกลางเมืองมากขึ้น
เพอร์เฟคฯจึงหยิบที่ดินแปลงใหญ่ ใกล้ส่วนต่อขยายบีทีเอส สายสีเขียว ที่เดิมวางแผนจะทำบ้านเดี่ยว หรูหรา มาเป็นทำคอนโดมิเนียม ระดับกลาง ราคา 1-2 ล้านบาท แทน ชื่อโครงการเมทโทร พาร์ค ผลลัพธ์ออกมา ปรากฎว่า ใช้เวลาขายไม่ถึงครึ่งปี ปิดยอดขายเฟสแรกหมดเกลี้ยง และเพิ่งเปิดขายเฟส สอง เมื่อไม่ถึงเดือนที่ผ่านมา และเชื่อว่าจะขายดีเช่นเดิม
กลับสู่หน้าหลัก
ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย
(cc) 2008 ASTVmanager Co., Ltd. Some Rights Reserved.
|