'โอสถสภา' ยกเครื่องสมรรถนะฝึกปรือทัพรับอินเตอร์

'โอสถสภา' ยกเครื่องสมรรถนะฝึกปรือทัพรับอินเตอร์

ผู้จัดการรายสัปดาห์(1 พฤษภาคม 2549)

กลับสู่หน้าหลัก

- 'โอสถสภา' ประกาศภารกิจยกเครื่องกำลังคนรองรับแสนยานุภาพธุรกิจ
- เป้าหมายองค์กรชั้นนำระดับโลก จำต้องใช้เครื่องมือสมรรถนะหรือ competency มาเป็นตัวกำกับ
- ผ่าแผนพัฒนาคน 8 ปี เฟสแรกเติมพละกำลังคนเก่า เฟสสองผสมผสานคนเก่ากับคนใหม่สร้างกรอบวัฒนธรรมเดียวกัน ดึงการจ่ายผลตอบแทนตามค่างานเป็นตัวชี้วัด
- ช้าๆ แต่ชัวร์ๆ องค์กรไทยหัวใจอินเตอร์ ยืนหยัดสู้ต่างชาติได้สมศักดิ์ศรี ถ้าคิดเป็นมองเป็น

"โอสถสภา" ปักธงการพัฒนาคนอย่างเป็นทางการกลางปี 2548 ที่ผ่านมา โดยดึงเอาระบบบริหารความสามารถภายใต้กรอบสมรรถนะ/ความสามารถหลัก หรือ competency based HRM : Human Resource Management เข้ามากำกับ หวังให้คนเกิดการเปลี่ยนแปลง และเซฟตี้ล็อคอีกชั้นว่าคนจะไม่แตกแถว ด้วยการจ่ายค่าตอบแทนตามผลงาน (performance based pay)

วิสัยทัศน์ขององค์กรที่ยืนหยัดท้าลมท้าฝนมานานกว่า 100 ปี คือเป็นหนึ่งในบริษัทระดับโลก global player ที่มีขีดความสามารถในการขยายธุรกิจให้เติบโตต่อไปได้ทั้งในและต่างประเทศ

ในเมื่อความสามารถขององค์กรต้องแข็งแรงแน่นหนาอยู่บนความสามารถของคน กลยุทธ์การพัฒนาคนภายใต้การดูแลของ HR นับจากนี้ จึงมีหลายแง่มุมที่สะท้อนถึงวิธีคิดในแบบโอสถสภาออกมาอย่างชัดเจน

วรพงษ์ รวิรัฐ ผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ บริษัท โอสถสภา จำกัด ผู้ผลิตและจำหน่ายสินค้าอุปโภคบริโภคและยา เล่าให้ "ผู้จัดการรายสัปดาห์" ฟังว่า โอสถสภาหนีเรื่องโลกาภิวัตน์ไปไม่ได้ ถ้ายังขืนปักหลักสู้เฉพาะสนามการค้าในประเทศ วันหนึ่งก็จะมีโอกาสเพลี่ยงพล้ำให้กับสินค้าต่างชาติ ดังนั้นสิ่งที่เป็นแนวทางชัดเจนก็คือสถานภาพของ global company ที่จะมาตอบโจทย์การเติบโตของบริษัท และความมั่นคงทางธุรกิจ

"องค์กรสมัยใหม่ต้องมีการกำหนดวิสัยทัศน์ของตัวเอง โอสถสภาต้องการเป็น global player ก็กลับมาดูว่าองค์กรต้องมีความสามารถอย่างไร? และคนในโอสถสภาต้องมีความสามารถหลักอะไร? ถึงจะไปสู่วิสัยทัศน์ตรงนั้นได้

ก็ต้องทำให้สัมพันธ์กันระหว่างสมรรถนะขององค์กรกับของพนักงาน และกำหนดต่อว่าคนของเราควรจะมีสมรรถนะอะไรบ้าง? ถึงจะทำให้องค์กรเข้มแข็ง"

กลางปีที่แล้วโอสถสภาหันมาโฟกัสภูมิต้านทานองค์กรผ่านตัวยาของสมรรถนะ ซึ่งแบ่งออกเป็น 3 ส่วนด้วยกันคือ 1. สมรรถนะหลักองค์กร (core competency) 2. สมรรถนะสำหรับผู้บริหาร (leadership competency) และ 3. สมรรถนะตามสายงาน (functional competency)

โดยในกรอบของ 7 สมรรถนะหลัก โอสถสภาอยู่ระหว่างเสริมสร้างวิตามินทางความคิดและคุณลักษณะเด่นๆ ที่เอื้อต่อการเติบโตขององค์กร ได้แก่ 1. ใส่ใจในลูกค้า สอดส่ายหาทุกความต้องการว่าลูกค้าต้องการอะไร? เช่น เด็กวัยรุ่นชอบกลิ่นหอม ก็ผลิตสินค้าในเครืออย่างเบบี้มายด์ และทเวลพลัสให้มีกลิ่นหอมโดนใจ 2. ใส่ใจในคุณภาพสินค้า 3. มีความคิดริเริ่ม 4. ใฝ่ใจในการเรียนรู้ 5. มุ่งมั่นสู่ความสำเร็จ 6. จิตสำนึกในการทำงานเป็นทีม และ 7. มีความสามารถในการปรับตัว

โอสถสภาแบ่งการพัฒนาคนออกเป็น 2 ระยะ ระยะสั้น 3 ปีทุ่มเทพัฒนาคนเก่า ประเมินความสามารถคนเก่า กำหนดเป้าหมายแล้วเอามาจ่ายค่าตอบแทนตามผลงาน ระยะกลาง 5 ปีเริ่มจ่ายค่าตอบแทนเต็มรูปแบบในทุกส่วนของการปฏิบัติงาน การเลื่อนตำแหน่ง การโยกย้าย เป็นการเอาสมรรถนะหลักมาโยงเข้ากับผลการปฏิบัติงานทั้งหมด

"เราเอาสมรรถนะมาโยงกับผลงานของคน โอสถสภาจ่ายโบนัสเยอะ 3-3.5 เดือน เรามองว่าถ้าจ่ายเท่ากันจะไม่จูงใจคน เพราะความสำเร็จองค์กรไม่ได้เกิดขึ้นจากคนทุกคนทำงานเท่าๆ กัน ถ้าคนสร้างมูลค่าให้องค์กรไม่เท่ากันแล้วควรจะได้รับผลตอบแทนเท่ากันหรือไม่?

ก็เริ่มแปลงโดยเปลี่ยนโบนัสเป็นสองส่วน ส่วนแรกเท่ากัน 2 เดือน อีกส่วนหนึ่งตามผลงาน 1.5 เดือน และกำหนดเป้าหมายของคนแต่ละคนว่าความสำเร็จอยู่ตรงไหน? ทำให้เกิดแรงกระตุ้นและอยากพัฒนาตัวเอง"

ระหว่างนี้โอสถสภาพยายามพิจารณาคนเก่าจากความสามารถในเนื้องาน ดูว่าผลการปฏิบัติงานได้ตามที่หวังไว้หรือไม่? ถ้าส่วนไหน? ยังมีช่องว่างอยู่ก็เติมการอบรมเสริมเข้าไป การใช้สมรรถนะมาเป็นตัวจับทำให้บริษัทมีทิศทางพัฒนาคนชัดเจน

เขาบอกว่า ความเชื่อมั่นระหว่างองค์กรกับพนักงานเป็นสิ่งสำคัญ ที่ผ่านมาโอสถสภาพยายามสื่อสารกับพนักงานทุกคนอย่างชัดเจนว่า เหตุผลที่โอสถสภายืนหยัดได้กว่าร้อยปีเป็นเพราะการพัฒนาอย่างต่อเนื่องทั้งสินค้าและคน จากนี้ถ้าจะก้าวไปข้างหน้าก็ต้องพัฒนาไม่มีสิ้นสุดเช่นกัน

"วันนี้เราไม่ได้แข่งกับคนในประเทศแต่แข่งกับคนต่างประเทศ เราต้องแข่งต้นทุนได้ คนของเราต้องดีพอ องค์กรอยู่ได้ พนักงานอยู่ได้ การแข่งขันสูง ไม่มีทางอื่นเลยถ้าไม่พัฒนา"

การสร้างความได้เปรียบจากการแข่งขัน หลักใหญ่ใจความคือการสร้างคน จะขับเคลื่อนคนอย่างไร? ให้ไปสู่จุดหมายที่ต้องการ ถ้าขับเคลื่อนไม่ได้การไปสู่เป้าหมายก็จะกลายเป็นเรื่องยากลำบากทันที

แต่ถ้าวิเคราะห์โอกาสและอุปสรรคขององค์กรที่มีอายุยืนยาวขนาดนี้ ที่ผ่านมาต้องยอมรับว่าโอสถสภามีพัฒนาการมาเรื่อยๆ ทั้งวิวัฒนาการสินค้าและการพัฒนาคน

"10 ปีที่แล้วจุดเด่นของเราคือเซลส์ การติดต่อร้านขายยาเราใช้คนจบม.6 พูดภาษาจีนได้ไปค้าขายกับหมอตี๋ วันนี้ลูกหมอตี๋จบเภสัชหมดแล้ว สิ่งที่เราเปลี่ยนคือ เราหาเซลส์ใหม่จบปริญญาตรี พูดภาษาอังกฤษได้ไปเจรจา

การรับคนมีการกำหนดคุณสมบัติให้สอดรับกับงานที่เปลี่ยนไป แล้วคนเก่าทำอย่างไร? การให้ความสำคัญกับเรื่องคน คนเก่าเน้นการพัฒนาให้ทุนไปเรียน เน้นการจัดอบรมพัฒนาภายใน คนเก่าใช้คอมพิวเตอร์เป็นหมด เปิดหลักสูตรภาษาอังกฤษรองรับการโตต่างประเทศ ดึงเอาเรื่องความสามารถหลัก competency มาใช้ในงานให้ชัดเจนมากขึ้น จุดแข็งของโอสถสภาคือเซลส์ซึ่งมีความสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้า"

วัฒนธรรมของโอสถสภาคือ ความผูกพันแบบพี่แบบน้อง การเอื้ออารีต่อกัน เป็นบรรยากาศที่ทำให้คนอยากทำงาน บริษัทมีกำหนดเกษียณอายุ 55 ปี แต่จากสถิติพบว่า คนมีอายุงานสูงสุดอยู่ที่ 43 ปี ซึ่งหมายความว่าเริ่มทำงานตั้งแต่อายุ 12 ปี เป็นลูกหลานอยู่ในบ้าน คนทำงานในโอสถสภาบางคนทำงานมาต่อเนื่องกัน 3 รุ่น

โอสถสภาให้ความสำคัญกับคน และสร้างการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา รวมถึงพยายามผสมผสานคนเก่ากับคนเข้าใหม่ให้มีวัฒนธรรมสอดคล้องไปในทิศทางเดียวกัน คือโยงใยกันด้วยสายสัมพันธ์ที่ดี แน่นแฟ้น และรักองค์กร

"ความเก่าแก่ทำให้คนมองเราแก่ตัว แต่ข้อเท็จจริงเรามีความทันสมัยตลอดเวลา เวลาพูดเรื่องคน เราพัฒนามาต่อเนื่อง แต่คนภายนอกมองว่าเราเก่าแก่ เมื่อก่อนเราขายยาแต่เราก็ขายเครื่องมือแพทย์ เราขายยาโบราณ แต่เราก็มียาสมัยใหม่ เพียงแต่ว่าชื่อโอสถสภาเราดูเก่า ถ้าไปโฆษณาขายยาเก่าๆ แบบกฤษณากลั่น คนก็จะไปติดภาพเก่าๆ ของเราซ้ำเข้าไปอีก จะเห็นว่ายี่ห้อสินค้าหลายตัวของเรายังดังกว่าชื่อบริษัทเสียอีก"

อุปสรรคที่อยู่ระหว่างการปรับปรุงของโอสถสภาคือ การฝ่าขวากหนามเรื่องความคิดสร้างสรรค์ ถือเป็นจุดที่บริษัทยังต้องพัฒนา

"การเอาสมรรถนะหลักมาเป็นตัวตั้งเพื่อพัฒนาคนไปในทิศทางเดียวกัน การขับเคลื่อนคนให้เป็นแม่ทัพ เราต้องการคนใหม่ๆ มากขึ้น เราอยากไปโตต่างประเทศ แต่คนของเราพูดภาษาอังกฤษไม่ได้ หลายคนมีครอบครัวไม่พร้อมจะไปต่างประเทศ ก็เป็นปัญหาในการสร้างคน อีกจุดอ่อนของโอสถสภาคือ ความสามารถในการเปลี่ยนแปลงช้า ความคิดริเริ่มยังมีน้อย ต้องค่อยๆ สร้างไป"

ทุกวันนี้คนรุ่นใหม่อยากเข้ามาทำงานในโอสถสภามากน้อยแค่ไหน? วรพงษ์บอกว่า โดยภาพรวมยังสู้ปูนซิเมนต์ หรือชินคอร์ปไม่ได้ แต่ก็ไม่ด้อยถึงขนาดที่คนไม่อยากเข้า ขึ้นกับแต่ละกลุ่มธุรกิจในเครือ เช่น กลุ่มธุรกิจสินค้าอุปโภคบริโภค กลุ่มธุรกิจเครื่องดื่ม กลุ่มธุรกิจยา แต่ประเด็นใหญ่ของการก้าวเข้าสู่ชายคาแห่งนี้คือ การมองเรื่องของความมั่นคงทางธุรกิจ ความมั่นคงในหน้าที่การงาน และการเปลี่ยนแปลงของโลก เป็นประเด็นที่ทำให้พนักงานเข้าใจว่าจำต้องเร่งปรับปรุงพัฒนา

"เราพัฒนาคนรุ่นเก่าและรับคนรุ่นใหม่เข้ามาเติมตลอดเวลา ตั้งแต่ปี 2540 เป็นต้นมาการเติบโตของกลุ่มสินค้าอุปโภคบริโภคเทียบกับคู่แข่ง เราดีกว่าหลายเท่าตัว สิ่งที่กำลังเดินหน้าคือหาช่องว่างพัฒนาคนเก่า ส่วนคนใหม่ก็ประเมินให้ได้ตามสมรรถนะ 2 ปีนี้เน้นพัฒนาคนเก่า สร้างคนใหม่ เน้นการเตรียมคนทดแทน"

สเปกของคนโอสถสภา เขาย้ำว่า ต้องเป็นคนที่มีความสามารถในการคิดแยกแยะ มีความคิดริเริ่ม และวิ่งตามสมรรถนะหลักองค์กร กระหายที่อยากจะประสบความสำเร็จในการทำงาน

โอสถสภาเป็นองค์กรไทยๆ มีน้ำหนึ่งใจเดียวกันแบบไทยแท้ๆ ซึ่งถือว่าเป็นจุดดี เพียงแต่ว่าจะทำอย่างไร? ให้เป็นองค์กรไทยแต่หัวใจอินเตอร์ มีบุคลิกของคนรุ่นใหม่ที่ประสบความสำเร็จในการทำงาน ได้ขึ้นชื่อว่าเป็นองค์กรไทยที่สามารถแข่งขันกับต่างชาติได้อย่างสมศักดิ์ศรี

ซึ่งโจทย์นี้วรพงษ์มีคำตอบอยู่ในใจเรียบร้อยแล้ว...

กลับสู่หน้าหลัก

ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย