| |
"เซเว่นฯ" ยกเครื่องระบบ HRรับมือกองทัพคน 10 ปีข้างหน้า
ผู้จัดการรายสัปดาห์(3 เมษายน 2549)
กลับสู่หน้าหลัก
- "เซเว่นอีเลฟเว่น" สะบัดธงรุก ยกเครื่องระบบ HR
- ตั้งโจทย์ท้าทายต่อมคิด อีก 10 ปีข้างหน้าถ้ามีคนทำงานเพิ่มอีกกว่าเท่าตัว แล้วจะบริหารจัดการกันอย่างไร?
- เปิดกุศโลบายแบบคนค้นคน หาทุกโซลูชั่นส์สร้างสุขให้คนยิ้มแก้มปริ บริหารกันแบบ customize ไม่ใช่ one size fit all
- เต็มเหนี่ยวกลไกการจัดการ กระจายอำนาจ สร้างผู้นำ ปั้นคนเก่ง ผันไปสู่องค์กรนวัตกรรม
"อีก 10 ปีข้างหน้า เซเว่นฯ จะเป็นอย่างไร? ปีนี้มีคน 4 หมื่นกว่าคน อีก 10 ปีข้างหน้ามีคน 1 แสนคน เราจะเตรียมคนอย่างไร? วางแผนเรื่องคนอย่างไร? ต้องเก่งอะไร? ต้องสร้างผู้นำอย่างไร?
ดังนั้นสิ่งที่เซเว่นฯ ต้องทำคืออะไร? ต้องเล่นเรื่องนวัตกรรมตั้งแต่วันนี้ ต้องคิดเรื่องรับคนเก่งเข้ามาแล้ว พอมีคนเก่งเข้ามาก็อาจจะปฏิบัติแบบค่าเฉลี่ยปกติไม่ได้ เช่น ถ้ารับคนจบฮาวเวิร์ดต่อให้ไม่มีตำแหน่งก็ต้องรับเข้ามาก่อน
นโยบายการรับคนก็ต้องเปลี่ยนแล้ว อีก 10-20 ปีข้างหน้าต้องวางรากฐานคนเก่ง ดูแลคนเก่งด้วยวิธีพิเศษ เป็นมุมมองในอนาคตและเป็นสิ่งที่เซเว่นฯ ต้องรีบทำ" สุรพันธ์ ปุสสเด็จ ผู้ช่วยประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ซี.พี.เซเว่นอีเลฟเว่น จำกัด (มหาชน) อดีตมือดีจากเครือปูนซิเมนต์ไทย บอกเล่าถึงการบริหารจัดการคนเซเว่นฯ กับ "ผู้จัดการรายสัปดาห์"
ร่วม 1 ปีที่เขาเข้ามามีส่วนร่วมในการวางแผนกองกำลังคน การสร้างคนคุณภาพรองรับสาขาร้านสะดวกซื้อที่โตไม่หยุดยั้ง อะไรทำให้เซเว่นฯ แน่ใจได้ว่า จาก 4 หมื่นคนไป 4 แสนคนจะมีมาตรฐานคงเส้นคงวาเหมือนกับ "บิ๊กไบท์" ทุกอันที่ผลิตจากโรงงาน
แน่นอนว่าภารกิจนี้คงไม่ใช่ฝ่าย HR ข้างเดียวที่ต้องเล่นบทกระเทียมโทน แต่ต้องเป็นความร่วมแรงร่วมใจของผู้บริหารทุกคนทุกระดับ มาแท็กทีมกับ HR เพื่อผลักกองกำลังหมู่มากให้ไปในทิศทางเดียวกัน
ขอบเขตงาน HR ของเซเว่นฯ แบ่งหลักๆ ออกเป็น 3 ส่วนคือ 1. ส่วนที่ดูแลรับคนเข้าทำงาน ดูแลเรื่องสวัสดิการ เป็นสำนักทรัพยากรบุคคล 2. ดูแลเรื่องพัฒนาอบรมคน มีศูนย์ฝึกอบรม มีโมบายยูนิต หรือศูนย์ฝึกอบรมเคลื่อนที่ และ 3. HR strategy บริหารงานเชิงกลยุทธ์ มีหน้าที่ศึกษาว่า จะเอาเทคโนโลยีอะไรมาใช้ในงาน ต้องคิดเรื่องใหม่ๆ ออกมา
การเปลี่ยนแปลงที่เห็นเด่นชัดในรอบปีจากนี้ สุรพันธ์เล่าว่า ในเมื่อค้าปลีกเป็นธุรกิจที่ต้องใช้คนเป็นกองทัพ ทุกอย่างต้องรวดเร็วและวิ่งไปข้างหน้า กลยุทธ์บริหารคน การหาคนให้ทันตามเป้าหมายที่วางไว้ รวมถึงแผนพัฒนาคน รักษาคนไว้กับองค์กร
สิ่งที่สำคัญที่สุดจะต้องกระจายงาน กระจายอำนาจออกไป ให้แต่ละหน่วยงานแต่ละสาขามีขอบเขตการตัดสินใจ มีอำนาจมากขึ้น ครอบคลุมการรับคน การฝึกอบรม ณ พื้นที่นั้นๆ ภายใต้กรอบใหญ่และการสนับสนุนอย่างเต็มที่จากส่วนกลาง
"ระยะยาวศูนย์ฝึกอบรมไม่สามารถอยู่นิ่งๆ ได้ ต้องกระจายงานออกไปให้ท้องถิ่นทำ รวมทั้งเครื่องมือการฝึกอบรมต้องเล่นเรื่อง e-learning หรือ computer based learning เทคนิคการเรียนการสอน ต้องเปลี่ยนจากบรรยายมาเป็นเรียนรู้ด้วยตัวเอง พอเรียนแล้วต่อไปมุ่งเข้าหา cell based learning หรือการเรียนรู้จากภายในร้านสาขา"
ประสบการณ์เต็มปริจากเครือปูนซิเมนต์ไทยซึ่งมุ่งเน้นเรื่องคนเป็นเป้าหมายหลัก สุรพันธ์เล่าว่า ไอเดียนี้มาจากวิธีคิดของปูนซิเมนต์ไทย ที่มองว่าเมื่อคนทำงานอยู่บนเหมืองหิน ก็ให้เรียนบนเหมืองหิน หรือว่าทำงานอยู่ในร้านในคลังสินค้า ก็เปิดคลาสเรียนกันตรงนั้นเลย
เซเว่นฯ ได้รับการสนับสนุนเต็มที่จากซีอีโอมองการณ์ไกลอย่าง "ก่อศักดิ์ ไชยรัศมีศักดิ์" ที่ให้นโยบายเรื่องคนว่า ทำทุกอย่างให้คนมีความสุข คนทุกคนในชายคาแห่งนี้ต้องได้รับการดูแลอย่างดี "เซเว่นฯ เน้นการอบรมทุกรูปแบบ อุปกรณ์เยอะมาก ไม่ปล่อยให้โดดเดี่ยว เราฝึกให้คนทุกระดับทุกฝ่าย หรือผู้จัดการร้าน สามารถเป็นเทรนเนอร์ได้ โดยการวางระบบให้ พยายามเปลี่ยนกระบวนการ จากเดิมศูนย์ฝึกอบรมอยู่ตรงกลางก็กระจายอำนาจให้แต่ละหน่วยงานฝึกอบรมกันเอง"
เขาย้ำว่า อีก 10 ปีข้างหน้าศูนย์ฝึกอบรมกลางไม่ควรจะหัวโตเบ้อเร่อ ต้องเปลี่ยนกลยุทธ์ใหม่ให้มีขนาดเล็กกะทัดรัด กระจายอำนาจแต่ละหน่วยงานให้ไปทำฝึกอบรมกันเอง รับสมัครเอง บริษัทมีหน้าที่เพียงคุมนโยบายกลาง ค่าจ้างเงินเดือน และการเติบโตในสายงาน รวมถึงการจ้างงานคนภายนอกบางส่วน (outsourcing) เพื่อให้องค์กรตัวเบาขึ้นและเอาเวลาไปสนับสนุนหน่วยงานหลักอื่นๆ ถือเป็นกุญแจสู่ความสำเร็จ
"การรักษาคนให้อยู่นานๆ ไม่ลาออกสูง ก็มอบหมายผู้จัดการร้านว่าจะดูแลอย่างไร? บริหารบุคคลระยะยาวทุกอย่างต้องกระจายอำนาจออกไป ถึงจะอยู่ได้ ต่อมาต้องเอาเทคโนโลยีมาใช้ e-learning, CBT : Computer Based Training อีกหน่อยเด็กม.3 ม.6 ใช้คอมพิวเตอร์เป็นทั้งนั้น ก็ให้เชื่อมต่อมาที่ร้านได้เลย เปิดจอตำแหน่งงานรับสมัครได้เลย
ต้องเปลี่ยนกระบวนการใหม่ ถ้าไม่คิดอย่างนี้ตายแน่ๆ เพราะความใหญ่ของเรา ฉะนั้นเราต้องเอาความใหญ่ของเรามาทำให้เป็นประโยชน์ หรืออย่างฝ่ายรับสมัครคนของ HR เรามี 130 คน ต่อไปต้องเพิ่มเป็น 200 คนแบบนี้เจ๊งแน่ ต้องให้ข้างในตัวเบา ตัวหารน้อยลง"
ทิศทางจากนี้ของเซเว่นฯ จะมุ่งไปเรื่องเดียวคือการพัฒนาคน ละทิ้งความเชื่อเดิมๆ ในเรื่องของการเอาแต่ตั้งหน้าตั้งตาปั๊มยอดขาย โดยเน้นเอื้ออาทรให้คนมีความสุข เพื่อบันดาลให้เกิดสิ่งใหม่ๆ
"บางทีถ้าเราคิดสิ่งใหม่ๆ แต่ไม่ดูแลคนเลย พัฒนาก็ไม่พัฒนา คนก็คิดได้แค่นี้ การดูแลคนต้องทำให้มีความสุข จะให้ทำ Deming Prize ให้ทำ TQA : Total Quality Award ไม่ใช่ไปสั่งเลย แต่ต้องดูแลคนให้มีความสุขก่อน ซีอีโอบอกชัดเลยว่า ต้องทำให้คนมีความสุขก่อน ตื่นขึ้นมาอยากจะมาทำงาน ไม่ใช่ตื่นขึ้นมาแล้วภาวนาให้วันนี้เป็นวันหยุด
คนเซเว่นฯ ต้องมีดัชนีชี้วัดว่าพนักงานมีความสุข ต้องทำผลสำรวจว่า พนักงานตื่นขึ้นมาแล้วอยากให้เป็นวันอะไร? ถ้าเป็นวันหยุดทุกอย่างก็จบแล้ว ต้องเอาเรื่องพวกนี้มาเล่นก่อน"
16 ปีของการเติบโตธุรกิจร้านสะดวกซื้อเซเว่นฯ องค์กรแห่งนี้ผ่านพ้นช่วงเวลาของการเร่งเติบโตขยายสาขา ที่ผ่านมามีการดูแลคนระดับหนึ่งตามค่านิยม 7 values ขององค์กร แต่สปีดนับจากนี้ มือขวาซีอีโอย้ำว่าต้องเร่งให้เร็วขึ้นไปอีก เป็นการก้าวเข้าสู่ยุคที่ว่า จะทำอย่างไร? ให้คนทำงานมีความสุขอย่างแท้จริง จนแม้กระทั่งพ้นออกจากองค์กรไปเมื่อวัยเกษียณ
"เราต้องซื้อใจคนว่า พอเกษียณออกไปแล้วไม่ลำบากลำบน มีเงินสักก้อนหนึ่ง เอาระบบบริหารสวัสดิการมาจับ มีโครงการเกษียณอายุ ถือเป็นเรื่องใหม่ที่เราจะทำ อายุ 60 ปีแล้วไม่ใช่ทอดทิ้งเลย แต่อาจจะกลับมาเป็นอาจารย์สอนในโรงเรียนค้าปลีกปัญญาภิวัตน์ในเครือเซเว่นฯ ดูแลเรื่องรักษาพยาบาล เจ็บป่วยแล้วมาเบิกยาสถานพยาบาลได้ เพื่อให้คนไม่ไปไหน และแก้ปัญหาคนลาออกได้ระดับหนึ่ง"
ประเด็นของความพยายามทำให้คนมีความสุข คิดนอกกรอบถึงขั้นที่ว่า จะมีสวัสดิการให้คนสูงอายุได้รับแว่นตาใหม่อันที่ 2 หรือฟันปลอมชุดที่ 2 ขณะที่เด็กๆ ก็ให้สวัสดิการเป็นเงินกู้ซื้อรถ ให้วันหยุดพักผ่อน ทุกอย่างมีความหลากหลาย ไม่ใช้เส้นทางเดียวในการตอบสนองต่อความต้องการของคน "ทำอย่างไรเอาใจให้ทุกคนพึงพอใจ ดูแลผู้ใหญ่ ดูแลเด็กให้มีความสุข ทุกอย่างต้องเฉพาะตัว customize ไม่ใช่เบอร์เดียวใส่ได้ทั้งบ้าน one size fit all"
การวางระบบบริหารคนแนวใหม่ที่เริ่มดำเนินการอย่างจริงจังตลอดขวบปีที่ผ่านมา สุรพันธ์เล่าว่า พยายามสับเปลี่ยนหมุนเวียนคนให้ทำงานหลากหลายมากขึ้น ถือเป็นการการันตีความมั่นคงในอนาคตทั้งตัวบุคคลและองค์กร
ขณะเดียวกันก็เตรียมการเรื่องตัวตายตัวแทน พัฒนาผู้นำ สร้างคนเก่ง และบ่ายหน้าสู่องค์กรนวัตกรรม รวมถึงการสร้างสังคมที่เปิดกว้าง พร้อมรับฟังความคิดเห็น สร้างลูกน้องให้กล้าพูดกล้าทำได้โดยไม่ถูกปิดกั้น "เราต้องไม่ตั้งคำถามว่าพัฒนาคนแล้วจะได้อะไร? หรือพัฒนาแล้วพนักงานลาออกไปจะทำอย่างไร? คำถามพวกนี้จะต้องไม่เกิด การพัฒนาคนเป็นเรื่องระยะยาว จะอยู่ตรงไหนก็ทำประโยชน์ให้ประเทศให้สังคมได้ เราต้องเปลี่ยนวิธีคิดพวกนี้"
เขายืนยันว่า ถ้าไม่มีการเปลี่ยนแปลงแนวทางพัฒนาคน อนาคตเซเว่นฯ จะลำบาก ที่ผ่านมาวัฒนธรรมองค์กรแห่งนี้มีความเหนียวแน่นอยู่แล้วในเรื่องของการทำงานหนัก ขยันขันแข็ง สิ่งที่เพิ่มเติมเข้ามาคือระบบดีๆ และเทคโนโลยีที่ทำให้ง่ายต่อการทำงาน
"อีกปีหนึ่งจากนี้จะเห็นการเปลี่ยนแปลงได้ชัดเจนว่าเซเว่นฯ เอาจริงเอาจัง เราหนุนให้เกิดนวัตกรรมใหม่ๆ ถ้าเอาระบบคนเก่งมาใช้จะทำให้กระบวนการทำงานไหลลื่นมากขึ้น เราเน้นการบริหารจัดการความรู้ เปิดใจแบ่งปันความรู้กัน เปลี่ยนความคิดให้เกิดการเปลี่ยนแปลง รับฟังผู้ใต้บังคับบัญชา เปิดทางให้เสนอความคิดใหม่ๆ ทุกคนมีแต้มเท่ากัน สามารถพูดได้ และหันมาตอกย้ำค่านิยมแต่ละตัวว่าทั่วถึงแล้วยัง"
ถ้าทำได้ครบถ้วนกระบวนความตามนี้ จาก 4 หมื่นคนไป 4 แสนคนหรือจะผันไป 4 ล้านคนก็ตาม ค่อนข้างแน่ใจได้เลยว่า มาตรฐานคนเซเว่นฯ จะเหนียวแน่นเต็มชิ้นเต็มคำแบบเดียวกับบิ๊กไบท์ไม่ผิดเพี้ยน...
หมดยุคทาสในองค์กร
องค์กรแบบ TQM : Total Quality Management เรียกร้องคุณภาพในทุกระดับ ไม่ต้องการให้มี "นายทาส" ที่ถนัดแต่ออกคำสั่ง และบรรดา "ทาส" ทั้งหลายที่ไม่สั่งก็ไม่ยอมเคลื่อนไหวใดๆ ผมจึงขอประกาศเลิกทาสภายในองค์กรของเราตั้งแต่บัดนี้เป็นต้นไป
ประเทศไทยเลิกทาสอย่างเป็นทางการในสมัยรัชกาลที่ 5 แต่ก็ยังมีทาสที่ปล่อยไม่ไปเป็นจำนวนมาก เนื่องจากไม่มีความรู้ ความสามารถจะไปประกอบอาชีพอื่น ในขณะที่นายทาสจำนวนไม่น้อยก็คอยต่อต้านการเปลี่ยนแปลง เพราะกลัวสูญเสียอำนาจและผลประโยชน์
สมเด็จพระปิยมหาราชทรงใช้กุศโลบายแก้ไขปัญหานี้อย่างเป็นขั้นเป็นตอน โดยเริ่มจากประกาศให้ "ลูกทาส" ทั้งหลายเริ่มเป็นไทแก่ตัว จนกระทั่งสามารถทำให้ทาสหมดไปจากผืนแผ่นดินไทย มีความศิวิไลซ์เท่าเทียมกันกับนานาอารยประเทศทั้งปวง เป็นเหตุให้ล่วงพ้นการตกเป็นอาณานิคมของฝรั่งตาน้ำข้าวในยุคนั้น
มาถึงวันนี้ วันที่ผมประกาศจะเลิกทาสอย่างถาวรในองค์กรของเรา ผมก็เข้าใจว่าคงไม่อาจเปลี่ยนแปลงได้ในชั่วพริบตา เพราะพนักงานจำนวนหนึ่งก็ไม่เคยกระตือรือร้นในการพัฒนาตนเอง เพื่อให้มีความรู้ความสามารถมากขึ้น หรือมีคุณค่าเพิ่มขึ้น จึงจำต้องก้มหัวยอมตัวเป็นทาสที่ปล่อยไม่ไป ซึ่งก็ถูกหัวหน้าบางคนที่ศักดินาเต็มขั้น ชอบให้คนมาศิโรราบกราบกรานคอยรับใช้ แต่หัวหน้าและลูกน้องทั้งสองประเภทนี้ถ่วงความศิวิไลซ์ในองค์กรของเราอย่างร้ายแรง
หัวหน้าที่มีความคิดแบบศักดินาก็จะแปรมาเป็นเผด็จการในภาคปฏิบัติ เวลานำการประชุมแทนที่จะกระตุ้นให้ทุกคนแสดงความคิดเห็นอย่างเต็มที่ เพื่อหาข้อสรุปที่ดีที่สุดกลับถือความคิดตัวเองเป็นใหญ่ ไม่ยอมรับฟังความคิดเห็นที่แตกต่างออกไป ใช้อำนาจบาตรใหญ่บังคับให้ที่ประชุมคล้อยตามความต้องการของตนในทุกเรื่อง
นานวันเข้า คนที่มีความคิดดีๆ ก็เริ่มขี้เกียจออกความเห็นเพราะ "พูดไปสองไพเบี้ย นิ่งเสียตำลึงทอง" สมองก็จะค่อยๆ ฝ่อ รอเวลาเฉาตาย หรือไม่ก็ต้องดิ้นรนไปหาทางใช้สมองที่องค์กรอื่นแทน บริษัทก็ต้องสูญเสียคนมีความรู้ความสามารถไปเรื่อยๆ ไม่จบไม่สิ้น
บางคนอาจค้านว่า วิธีแบบเผด็จการก็มีประโยชน์เพราะรวดเร็วทันใจแก้ปัญหาได้ทันท่วงที ข้อนี้ผมเข้าใจ แต่เราต้องใช้ให้เหมาะกับสถานการณ์ เช่น ในยามสงครามก็จำเป็นต้องใช้กฎอัยการศึก ครั้นเมื่อบ้านเมืองอยู่ในความสงบสุขก็ต้องเปลี่ยนวิธีใหม่ ไม่ใช้กฎอัยการศึกอยู่ตลอดปีตลอดชาติ
มีผู้บริหารบางรายที่ประสบความสำเร็จจากวิธีเผด็จการ ผมเคยอ่านพบว่า ประธานของซัมซุงยักษ์ใหญ่จากเกาหลีใต้จะใช้เวลาอยู่คนเดียว ครุ่นคิดตัดสินใจเกี่ยวกับเรื่องใดเรื่องหนึ่งอยู่เป็นเวลานาน อาจจะ 5 ชั่วโมงหรือ 48 ชั่วโมงติดต่อกันโดยไม่หลับไม่นอน แต่เมื่อคิดรอบคอบและตัดสินใจแล้วก็จะสั่งการให้ปฏิบัติตามทันที ไม่มีการคัดค้าน ซึ่งวิธีนี้อาจจะเหมาะสมสำหรับธุรกิจที่มีพื้นฐานอยู่บนเทคโนโลยี ที่เปลี่ยนแปลงเร็วและต้องอาศัยวิสัยทัศน์จากผู้นำเป็นอย่างสูง
สำหรับองค์กรของเราซึ่งเป็นธุรกิจบริการที่ขับเคลื่อนด้วยคน ผมเชื่อว่าการบริหารแบบประชาธิปไตย โดยเน้นให้ทุกคนมีส่วนร่วมตามแนวคิด TQM จะเหมาะสมมากกว่า
โดยส่วนตัว ผมไม่ชอบการพินอบพิเทา คุกเข่าเข้าหาผู้มีอำนาจหรือมีตำแหน่งสูงกว่า เพราะผมเชื่อว่าทุกคนมีคุณค่าความเป็นมนุษย์เท่าเทียมกัน มนุษย์ที่เจริญแล้วจึงไม่ควรใช้อำนาจที่เหนือกว่า ไม่ว่าจะเป็นอำนาจทรัพย์สิน หรืออำนาจจากตำแหน่งหน้าที่มากดขี่เพื่อนมนุษย์ด้วยกันเอง
องค์กรที่อยู่ในความดูแลของผม ก็ควรจะมีค่านิยมเดียวกันตามที่ปรากฏอยู่ใน 7 values ข้อที่ว่า "ให้ความเคารพผู้อื่น" เช่นเดียวกับที่ต้องการให้ผู้อื่นเคารพเรา
ผมให้เกียรติพนักงานทุกคน โดยไม่แบ่งชั้นวรรณะ พยายามจะพบปะสนทนาด้วยอย่างเต็มที่ แต่เนื่องจากพนักงานของเรามีจำนวนเพิ่มขึ้นอย่างมาก เฉพาะผู้บริหารก็เกินกว่าจำนวนนิ้วมือจะนับได้หมด จึงสุดวิสัยที่จะพูดคุยให้ครบทุกคนในทุกเรื่องที่ต้องการสื่อสาร จึงขอให้เพื่อนพนักงานและผู้บริหารทั้งหลายโปรดได้เห็นใจ และให้ความร่วมมือในกิจกรรมต่างๆ โดยไม่จำเป็นต้องรอฟังจากปากของผมเท่านั้น
ผมอยากเห็นพวกเรารักใคร่ สามัคคีร่วมแรงร่วมใจกัน เพราะเห็นคุณค่าของงานเป็นหลัก ถ้าจะซักถามก็ควรซักถามว่าเป็น "งานอะไร" มากกว่าจะถามว่าเป็น "งานของใคร" ถ้าเป็นงานของ "นายใหญ่" ผู้มีอำนาจจึงจะยอมลงมือกระทำก็คือความคิดเยี่ยงทาสเหมือนเดิมไม่เปลี่ยนแปลง
ย้ำอีกครั้ง ผมประกาศเลิกทาสแล้วตั้งแต่วันนี้ ถามใจตัวเองดูว่า จะเป็นทาสต่อไปอีกนานแค่ไหน
ก่อศักดิ์ ไชยรัศมีศักดิ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ซี.พี.เซเว่นอีเลฟเว่น จำกัด (มหาชน)
กลับสู่หน้าหลัก
ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย
(cc) 2008 ASTVmanager Co., Ltd. Some Rights Reserved.
|