| |
rbs’ เถ้าแก่รุ่นใหม่ เจาะ Retail Equipment ล่าบัลลังก์ผู้นำนวัตกรรมค้าปลีก
ผู้จัดการรายสัปดาห์(6 มีนาคม 2549)
กลับสู่หน้าหลัก
- เถ้าแก่รุ่นใหม่ คว้าจังหวะและโอกาส สร้าง‘rbs’จนขึ้นแท่นเบอร์ 1 Retail Equipment ในคอนวีเนี่ยนสโตร์ เจาะลูกค้ารายใหญ่อย่าง เซเว่นอีเลฟเว่น พ่วงด้วยอันดับ 4 ในค้าปลีก
- จัดทัพเล็งลู่ทางอนาคต หวังล่าบัลลังก์ ‘ผู้นำนวัตกรรมค้าปลีก’
- สวมบท ‘หมาล่าเนื้อ’ ท่ามกลางการแข่งขันดุเดือด นำพาธุรกิจตะครุบยอดขายเกือบ 400 ล้านบาท
- ยึดคำสอนง่ายๆ ‘ขยัน ซื่อสัตย์ อดทน กินเร็ว นอนน้อย เดี๋ยวก็ชนะ’ ผลักดันสู่เป้าหมาย
การเรียนรู้บทเรียนของคนอื่น เป็นทางลัดทางหนึ่งเพื่อหลีกเลี่ยงและเตือนใจ เป็นตัวอย่างให้ทบทวนไตร่ตรอง ป้องกันความผิดพลาด หรือคลี่คลายปัญหาในสถานการณ์ที่เหมือนหรือคล้ายๆ กันได้ไม่น้อย แม้จะไม่ได้อยู่ในธุรกิจเดียวกัน ในบางโอกาสอาจจะมีบางช่วงบางตอนให้นำไปใช้ประโยชน์ก็เป็นได้
นพพล ชูกลิ่น กรรมการผู้จัดการ อาร์บีเอสกรุ๊ป ผู้ดำเนินธุรกิจด้าน ถ่ายทอดเรื่องราวและแนวคิดแบบเจ้าของธุรกิจในการสร้างอาณาจักรด้วยตนเอง ผ่านยุคฟองสบู่แตก ผ่านการปรับตัวสู่วิถีทางใหม่ ก้าวย่าง 12 ปี ไต่ระดับเติบโตจนปัจจุบันมียอดขายจาก 5 บริษัทในกลุ่ม เข้าใกล้ปีละ 400 ล้านบาท
แม้ชื่อ “อาร์บีเอส” จะยังไม่เป็นที่รู้จักของคนทั่วไป แต่อันที่จริงงานของอาร์บีเอสมีให้สัมผัสอยู่ทั่วไป เช่น ชั้นวางสินค้าในร้านเซเว่นอีเลฟเว่น ฯลฯ และในธุรกิจ Retail Equipment กับวงการค้าปลีก ชื่อนี้เป็นที่รู้จักอย่างดี
บทเรียนครั้งสำคัญ เลิก “ผัดก๋วยเตี๋ยวรอ”
นพพล ก็เหมือนกับเจ้าของธุรกิจหลายรายที่ไม่รอช้าเมื่อเห็นว่าจังหวะและโอกาสมาถึง จึงตัดสินใจลาออกจากงานประจำที่ห้างสรรพสินค้าโรบินสัน ทุ่มทุนก้อนแรก 3 ล้านบาท ตั้งบริษัท รีเทล บิซิเนส โซลูชั่นส์ จำกัด ขึ้นมารับทำ shop system และ display innovation (อุปกรณ์การขายในร้านค้าปลีก เช่น อุปกรณ์โชว์สินค้า ชั้นวางสินค้า) ใช้ชื่อ “rbs”
ช่วงแรกไปได้สวย ยอดขายเติบโตแบบก้าวกระโดดจาก 7 ล้านบาท เป็น 15 ล้านบาทในปีที่สอง
ด้วยความที่คู่แข่งน้อย จุดแข็งคือความเข้าใจธุรกิจค้าปลีกอย่างดีเพราะอยู่ในธุรกิจนี้มาก่อน จึงได้เปรียบคู่แข่งอื่นๆ รวมทั้งอยู่ในยุคที่คอนวีเนี่ยนสโตร์กำลังเบ่งบาน
แต่โอกาสกลับดับวูบลงเมื่อเกิดวิกฤตเศรษฐกิจฟองสบู่แตก ช่วงปี พ.ศ.2540 พนักงานเกือบร้อยคนที่เตรียมเข้ามา สินค้าที่สั่งทำไว้ สร้างภาระหนี้สินเกือบ 30 ล้านบาท
“เจ้านายเก่าที่โรบินสันบอกว่า แบบนี้เรียกว่าชอบผัดก๋วยเตี๋ยวรอ ลูกค้าจะมากินหรือเปล่ายังไม่รู้” นพพล เห็นด้วยกับคำเปรียบเปรยนพพล บอกว่าการแก้วิกฤตครั้งนี้ลุล่วงไปได้ เพราะเลิกคิดแบบเก่า เน้นการปฏิบัติกับซัพพลายเออร์อย่างผู้ร่วมค้าผู้มีพระคุณมาตลอด รักษาคำพูดเสมอ ไม่เคยเปลี่ยน ทำให้เจรจาขอยืดหนี้ออกไปได้ พร้อมกับ ผสมกับการปรับแนวทางการจัดการกระแสเงินสดใหม่ การบริหารลูกค้ากับซัพพลายเออร์ให้จับคู่ได้ตรงกัน และการบริหารเครดิตเทอมได้ดี
“ผมไม่ได้ใช้วิธีหมุนเงิน แต่เอากำไรมาจ่ายหนี้ เช่น เราเก็บเงินลูกค้าได้ 100 บาท มีต้นทุน 80 บาท เอาไปให้ซัพพลายเออร์ก่อน เก็บไว้ใช้ 5 บาท และจ่ายหนี้เก่า 15 บาท วิธีนี้ทำให้แผลค่อยๆ ดีขึ้น”
รวมทั้ง ผลพวงจากความมุ่งมั่นเอาจริง บวกกับจังหวะและโอกาสสอดคล้องกัน อาร์บีเอสเริ่มได้ลูกค้าประจำรายใหญ่ๆ เข้ามา เช่น เซเว่นอีเลฟเว่น , อิมเมจิน ทำให้มีรายได้ ช่วยให้ใช้เวลาประมาณ 3-4 ปี ก็แก้หนี้ได้
“แต่กว่าจะได้เซเว่นฯ ผมต้องใช้เวลา 1 ปีกว่า ถูกตรวจเช็คทุกอย่าง ซึ่งผมไม่เคยปิดบัง ไม่เคยสร้างภาพ ว่ามีโรงงานใหญ่ บอกไปตรงๆ พนักงานแค่ 10 กว่าคน ตอนนั้นมีรายใหญ่ขายให้เขาอยู่ แต่ไม่มีใครรู้ข้อมูลละเอียดเท่าผม ผมไปหาเขาทั้งปี ทำข้อมูล ชั่งน้ำหนักสินค้าทุกเชลฟ์ในร้าน เรียงแผ่นชั้นจับสเกลทุกมิลฯ วิจัยเพื่อจะดีไซน์ให้เหมาะ จนทำชั้นวางสินค้าที่บรรจุเพิ่มได้อีก 25% ทำตารางเปรียบเทียบ และทำฟรีให้ 1 ร้าน ผมขลุกอยู่เป็นปีไม่ได้สักบาท แต่คิดว่าผมต้องรู้จริง ถ้าเซเว่นฯ ไม่ซื้อ ก็เอาความรู้นี้ไปขายคนอื่นได้” นพพล อธิบายสิ่งที่คิดและทำ
และเมื่อองค์กรวิกฤตยังได้พบเลือดแท้กับไม่แท้
“ช่วงนั้นไม่มีจริงๆ เคยจ่ายเงินเดือนไม่เต็มตลอด 6 เดือน บางเดือนแค่ 30%ของที่เคยได้ ต้องลุ้นทุกเช้าว่าจะมีคนมาทำงานไม๊ ก็มีคนยืนด้วยกันมา เกือบ 20 คนที่ยังอยู่ถึงตอนนี้”
จากนั้น ธุรกิจจึงโตตามลูกค้ามาเรื่อยๆ โดยยึดจุดเด่นการเป็นผู้รู้จริงเชี่ยวชาญลึกซึ้ง
ด้วยการศึกษาความต้องการอย่างละเอียดและแก้ปัญหาให้แบบที่ไม่มีใครทำ เช่น การทำคู่มือและคำนวณงบประมาณค่าตกแต่งร้านให้เคพีเอ็นพลัส เพื่อนำไปใช้ในการขายแฟรนไชส์ หรือ การหามาตรฐานที่ชัดเจนและมีรูปแบบชั้นวางสินค้าที่หลากหลายตอบสนองเซเว่นอีเลฟเว่นมากขึ้น และยังได้ประโยชน์จากข้อดีของงานเหล็กซึ่งต้องผลิตจากโรงงานใหญ่ทำให้เซเว่นฯ ตรวจสอบสเป็กได้ง่ายและละเอียดจึงได้งานกรุผนังร้านเพิ่ม จากเดิมที่เซเว่นฯ จ้างรายอื่นๆ ซึ่งเป็นไม้หลบสเป็กง่ายกว่าทำให้ตรวจสอบยาก
แต่ข้อเสียของธุรกิจ retail equipment คือ การเริ่มต้นธุรกิจทำได้ง่ายมาก จึงมีรายเล็กๆ เกิดใหม่ได้ตลอด แต่สำหรับงานคุณภาพมีรายใหญ่ประมาณ 3-4 ราย ระดับกลางประมาณ 10 ราย และระดับล่างรายหลักๆ ประมาณ 10 รายแต่กระจายไปมากตามต่างจังหวัด
อย่างไรก็ตาม ปัจจุบัน อาร์บีเอสมีลูกค้าประจำรายใหญ่ๆ ประมาณ 60-70 ราย เช่น ไมโครซอฟท์ คาลเท๊กซ์ ดับเบิ้ลเอ และเซเว่นฯ ทำมา 6 ปีแล้ว ลูกค้ารายใหญ่ที่ทำเป็นครั้งคราวประมาณ 30 ราย ส่วนลูกค้ารายเล็กมีน้อยเพราะมักจะต้องการสินค้าราคาถูก
โตแบบห่วงโซ่ ต่อยอดทุนเดิม
การขยายอาณาจักรแบบห่วงโซ่เริ่มขึ้นจากคำแนะนำของลูกค้า จนกระทั่งปัจจุบัน อาร์บีเอสกรุ๊ปมี 5 บริษัทแล้วที่เกาะเกี่ยวกันอยู่ หลังจากบริษัทแรก “รีเทล บิซิเนส โซลูชั่นส์” เริ่มจากทำแค่อุปกรณ์ แต่ก็ต้องขยายมาทำแบบเพื่อเสนอราคาลูกค้า ต่อมาจึงต้องตั้ง “บริษัท รีเทล บิซิเนส ซิสเต็มส์ จำกัด” เพื่อออกแบบและตกแต่งภายในโดยเฉพาะ
ส่วนบริษัทที่สามเชื่อมโยงมาเพราะค้าปลีกเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ทำให้เห็นโอกาสใหม่จากต่างประเทศ จึงเปิด “บริษัท อาร์ บี เอส มีเดียร์ จำกัด” นำเข้าอุปกรณ์ที่ใช้กับ indoor advertising เช่น กล่องไฟแบบแปลกๆ จากเกาหลี จากออสเตรเลีย แต่ยังไม่ทำเต็มที่นัก เพราะตลาดในเมืองไทยยังไม่โต สำหรับห่วงข้อที่สี่ “บริษัท อาร์ บี เอส แฟคตอรี่ จำกัด” เป็นโรงงานผลิตเป็นงานเหล็ก และกำลังจะเริ่มเพิ่มอีกแห่งเป็นงานไม้ เพื่อสนับสนุนงานของบริษัทในกลุ่ม
ล่าสุด ผุดอีกห่วงโซ่ “บริษัท อาร์ บี เอส โปรดักส์ จำกัด” เพื่อผลิตและจำหน่ายเฟอร์นิเจอร์สำหรับบ้าน มีร้านขายปลีก ชื่อ “พัสฐาน” และขายโครงการ
เป็นการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ให้คุ้มค่ายิ่งขึ้น โดยใช้ดีไซเนอร์กับโรงเหล็กที่มีอยู่ และโนว์ฮาวที่ต้องซื้อจากต่างประเทศอยู่แล้ว จึงไม่ต้องเพิ่มต้นทุนหรือแก้ไขอะไร
ทั้งนี้ สัญญาณสำคัญที่ทำให้เกิดการปรับตัวสู่ธุรกิจที่ต่างไปจากเดิม มาจากการวิเคราะห์ธุรกิจ retail equipment
1. เห็นได้ชัดเมื่อช่วงฟองสบู่แตก บริษัทต้องกระทบอย่างหนัก เกิดความเสี่ยงที่คุมไม่ได้ทันที เพราะลูกค้าพึ่งพิงระบบเศรษฐกิจมาก เช่น คาร์ฟูร์บอกว่าจะต้องชะลอการขยายสาขาตามภาวะเศรษฐกิจที่แย่ลง
2. ลูกค้าส่วนใหญ่ไม่ภักดีในแบรนด์
และ3. การแข่งขันด้านราคารุนแรง
โดยสรุป อาณาจักรที่ “อาร์บีเอสกรุ๊ป” สร้างขึ้น อาศัยศักยภาพและทรัพยากรที่มีอยู่เดิมมาใช้ให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น เป็นห่วงโซ่ที่ต่อเชื่อมกันอยู่ และต่อยอดออกไปจากแกนกลาง จากทุนเดิมที่มีอยู่
อาม่าสอนหลานรวยสวมหัวใจ “หมาล่าเนื้อ”
“คุณยายผมมาจากเมืองจีน สอนผมว่า ‘ขยัน ซื่อสัตย์ อดทน กับกินให้เร็ว นอนให้น้อย เดี๋ยวก็ชนะคนอื่น’ แค่สองประโยค แต่มันเป็นรากฐานเลยนะ เช่น ซื่อสัตย์ มองลึกๆ มีทั้งซื่อสัตย์กับลูกค้า ลูกน้อง แม้แต่ตัวเอง เพราะเป็นเถ้าแก่ไม่มีนาย แต่ต้องรู้ว่าต้องมาทำงานตอนเช้า เปิดบริษัทใหม่ๆ ผมไม่เคยกลับบ้านก่อนเที่ยงคืน
ผมเปรียบตัวเองเหมือนหมาล่าเนื้อ เพราะสภาพธุรกิจเราเป็นอย่างนั้น แข่งขันสูง เราต้องตื่นตัว ต้องกระตุ้นตัวเองให้ว่องไวตลอดเวลา ต้องตามข่าวให้ทัน เช่น เมื่อรู้ข่าวทอยอาร์อัสเข้ามาเมืองไทย ในแง่ลูกค้าเราต้องรู้จักเขา เราหยุดเมื่อไหร่ตามคนอื่นไม่ทัน และคู่แข่งใหม่เข้ามาตลอด สัญชาตญาณผมล่าไปเรื่อย แต่ล่าในสโคปของเรา” นพพล บอกตัวตนและแรงผลักดัน
สำหรับการเติบโตโดยรวมของอาร์บีเอส ตั้งเป้ายอดขายเพิ่มขึ้น 20% ซึ่งนับว่าไม่มาก เพราะต้องการสร้างคนให้ค่อยๆ เติบโตอย่างมั่นคงมากกว่า ปัจจุบันยอดขายรวมของทั้งกลุ่มใกล้ปีละ 400 ล้านบาทแล้ว รายได้หลักมาจากบริษัท รีเทล บิซิเนส โซลูชั่นส์ ซึ่งมีระบบและมั่นคงแล้ว
สำหรับการเลือกธุรกิจ วิธีคิดของ นพพล จะดูว่าธุรกิจไหนถ้าอันดับหนึ่งกับสองมีส่วนแบ่งการตลาดจำนวนมาก และใกล้กันมาก และมีภาวะการแข่งขันสูงมาก ย่อมต้องใช้ต้นทุนที่จะแย่งชิงตลาดสูงตามไปด้วย จึงไม่ควรจะเข้าไปทำ
แต่ถ้าส่วนแบ่งการตลาดยังแค่กระจายหลายรายๆ ละแค่ 10-20% สรรพกำลังของคู่แข่งใกล้เคียงกัน ทั้งด้านต้นทุนทางการเงิน ความพร้อมของบุคลากร และการทำตลาด แปลว่ามีโอกาสตีตลาด และได้ส่วนแบ่งการตลาดสูง
เขาบอกว่าเป้าหมายสูงสุดของอาร์บีเอากรุ๊ป คือ “เราจะเป็นผู้นำนวัตกรรมในธุรกิจค้าปลีก”
แม้ว่าขณะนี้การก้าวสู่นวัตกรรมการค้าปลีกยังอยู่ในขั้นเริ่มต้น แต่แนวทางและเป้าหมายถูกกำหนดไว้แล้ว
ปีนี้ “อาร์บีเอส” จะไม่พอใจแค่คลาดคอนวีเนี่ยนสโตร์ ในสองปีข้างหน้าเริ่มจากนี้จะรุกเข้าสู่ตลาดใหญ่มากขึ้น ในธุรกิจซูเปอร์มาร์เก็ต ไฮเปอร์มาร์เก็ต และสเปเชี่ยลตี้สโตร์ และสามปีจากนั้นจะเน้นการใช้เทคโนโลยี เช่น อาร์เอฟไอดีหรือชิปอัจฉริยะเก็บข้อมูลได้ตามที่ต้องการ ซึ่งขณะนี้ต่างประเทศใช้กันมากแล้ว คาดว่าในไทยจะตื่นตัวใช้ภายใน 5-10 ปีข้างหน้า และการหีบห่อสินค้าแบบใหม่ๆ เป็นต้น ทำให้ภายใน 5 ปี อาร์บีเอสจะมีขนาดธุรกิจใหญ่กว่านี้ เพราะต้องการมีส่วนในการพัฒนาค้าปลีกในประเทศไทยให้สมบูรณ์แบบ นอกจากอุปกรณ์ที่ทำได้ครบวงจรและทันสมัย ยังจะเข้าใกล้นวัตกรรมใหม่ๆ มากขึ้นเรื่อยๆ
“ผมไม่ผัดก๋วยเต๋ยวรออีกแล้ว แต่จะทำจังหวะและโอกาสให้รวมกันได้เร็วที่สุด โดยใช้ทรัพยากรน้อยที่สุด ใช้ประโยชน์กับธุรกิจเดิมก่อน จะไม่ออกนอกลู่นอกทาง และไม่เสี่ยงไปสร้างอาณาจักรใหม่เพื่อรอจังหวะและโอกาส” นพพล ทิ้งท้ายถึงเป้าหมายและหนทางสู่ชัยชนะ
************
บันไดสามขั้นสู่ความสำเร็จ
วิธีการที่ นพพล เชื่อว่าเป็นบันไดสู่ความอยู่รอดและยั่งยืน มี 3 ขั้น เริ่มจาก
1. การเอาใจใส่ในรายละเอียดของสินค้าและความต้องการของลูกค้าอย่างจริงจังในเรื่องการใช้งานและการออกแบบสินค้านั้นๆ
2. การใช้เทคโนโลยีเข้ามาสนับสนุนการทำงาน เช่น การส่งออร์เดอร์ผ่านเว็บไซต์ การใช้ซอฟท์แวร์คุมสต๊อก เชื่อมข้อมูลถึงกัน สะดวกถูกต้องแม่นยำและเร็วขึ้น
และ3. การใส่ใจด้านการวิจัยและพัฒนา ทุกปีมีสินค้าใหม่ให้ลูกค้า
“สามข้อแรกต้องทำอยู่แล้ว ส่วนกุญแจสู่เป้าหมาย มีเช่นกัน 3 ดอก ประกอบด้วย
1. ประกอบธุรกิจแบบครบวงจร
2. มีมาตรฐานการบริการ
และ3. มองว่าธุรกิจของลูกค้าคือธุรกิจของเรา คำนึงความเสียหายของลูกค้า
บริหารงาน ถ่วงสมดุล 4 ส่วน
หลักการบริหารงานของ นพพล จัดการองค์ประกอบ 4 ส่วนอย่างสมดุล เพราะทั้ง 4 ส่วนเป็นฟันเฟืองของธุรกิจที่สำคัญเท่าๆ กันไม่เช่นนั้นจะไม่ได้ผลผลิตที่ดี ประกอบด้วย
1.พนักงาน ดูแลเหมือนลูกและน้อง เช่น ตั้งมาตรฐานสวัสดิการค่อนข้างสูง ตั้งแต่ประกันชีวิตและสุขภาพ ทุกคนได้การ์ดทองของเอไอเอ ดูแลครอบครัวของพนักงาน เช่น จ่ายโบนัสปีละ 2 ครั้ง คือ ปีใหม่กับสงกรานต์ เพราะคนที่กลับบ้านช่วงสงกรานต์จะได้มีเงินไปให้ที่บ้านด้วย ขณะที่บริษัทอื่นจ่ายครั้งเดียว และคิดเกณฑ์มาตรฐานจากระดับล่างขึ้นบนดูแลพนักงานที่มีประมาณ 100 คน
ส่วนการทำเบนช์มาร์ค โดยเฉลี่ยหนึ่งคนต้องสร้างรายได้ให้บริษัท 3.5 ล้านบาทต่อปี เพราะบริษัทดูแลดี ทำให้พนักงานซื่อสัตย์ ทำงานเต็มที่และคิดที่จะพัฒนางานที่รับผิดชอบอยู่เสมอ
“เราเลี้ยงให้กินอิ่มเขาก็ทำงานได้ แต่เป็นแบบข้าวผัดกระเพราะนะไม่ใช่หูฉลาม แต่ก็ไม่ต้องอด ผมประกาศนโยบายชัดเจนว่า ถ้าวันนี้บริษัทไม่มีรายได้เข้ามาเลยผมจ่ายเงินเดือนได้อีก 2 ปี แต่เงินเดือนไม่ขึ้นนะ เรามกองทุนที่สะสมไว้ เราทำได้ ธุรกิจเราไม่มีเงินกู้แม้แต่บาทเดียว เพราะไม่มีต้นทุนทางการเงิน ถึงกล้าประกาศอย่างนี้”
2.ลูกค้า ดูแลธุรกิจของลูกค้าเหมือนธุรกิจของเรา
3.ผู้ร่วมค้า แบ่งเป็น 3 กลุ่ม คือ กลุ่ม “ซัพพลายเออร์” เมื่อไปตรวจงานแล้วให้ทดลองทำงานที่มีออร์เดอร์น้อยๆ ก่อน เมื่อมั่นใจขยับเป็น “คอนแท็กเตอร์” ฝ่ายจัดซื้อจะดูแลเมื่อมีงานเมื่อไหร่จะเรียกให้มาร่วมประมูล ส่งส่งราคามาหรือไม่ก็ได้ และ “บิสิเนสพาร์ทเนอร์” มีออร์ประจำส่งให้ สามารถดูข้อมูลจากเว็บไซต์ได้ ทำให้ผู้ร่วมค้ามีความมั่นใจ บริหารการเงินได้ และกล้าเก็บสต๊อกไว้ให้
และ 4.ผู้ถือหุ้น รับประกันให้ว่าอย่างน้อยต้องได้ผลตอบแทนมากกว่าดอกเบี้ยธนาคาร
กลับสู่หน้าหลัก
ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย
(cc) 2008 ASTVmanager Co., Ltd. Some Rights Reserved.
|