บนเวทีการแข่งขันของโค้ก และเป๊ปซี่ หรือฟูจิกับโกดักที่ผลัดกันรุก และรับ เพื่อขึ้นเป็นหนึ่งในตลาด ผลที่ได้คือตัวเลขรายได ้และผลกำไร แต่ในสมรภูมิเคเบิลทีวีแล้ว เวทีนี้กลับมีแต่ผู้แพ้ ยิ่งต้องการเอาชนะเท่าใด ต้นทุนก็ยิ่งเพิ่มขึ้นเป็นเงาตามตัว ผลกำไรแทบไม่เคยเห็น ถึงเวลาแล้วที่ไอบีซีและยูทีวีคงต้องผนึกกัน เพราะเป็นไพ่ใบสุดท้ายเพื่อความอยู่รอด

ธุรกิจเคเบิลทีวีเป็นส่วนหนึ่งของความฝันของดร.ทักษิณ ชินวัตร เจ้าของฉายาอัศวินคลื่นลูกที่สามที่เชื่อว่า บรอดคาสติ้ง เป็นองค์ประกอบสำคัญส่วนหนึ่งในธุรกิจคลื่นลูกที่สาม เช่นเดียวกับสื่อสารโทรคมนาคม

ธนินท์ เจียรวนนท์ บิ๊กบอสกลุ่มซีพีก็เชื่อว่ายูทีวีคือบทพิสูจน์บทแรกที่สะท้อนศักยภาพของเคเบิลใยแก้วนำแสง ทางด่วนข้อมูลข่าวสารที่จะนำพาสินค้าและบริการของซีพีไปถึงมือผู้บริโภค และนั่นหมายถึงการที่ซีพีจะก้าวข้ามจากคลื่นลูกที่ 1 และ 2 ไปยังคลื่นลูกที่สาม

แต่ดร.ทักษิณ และธนินท์ก็ต้องแลกความเชื่อนั้นมาด้วยเงินทุนก้อนมหึมา ซึ่งทำให้ใครหลายคนเปรียบไว้ว่าก็เหมือนกับการโยนทิ้งน้ำ ซึ่งครั้งหนึ่งดร.ทักษิณก็เคยกล่าวไว้ว่าการทำธุรกิจเคเบิลทีวี คุณต้องยอมทิ้งเงินจำนวนมากไปอย่างหน้าตาเฉย

ตลอด 7-8 ปีเต็มที่ไอบีซีผ่านร้อนผ่านหนาวมาไม่น้อย ไอบีซีต้องเผชิญหน้าการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลา ไม่ว่าจะเป็นปัญหาขาดทุน และรับมือกับการแข่งขันและทุกวันนี้ไอบีซีก็ยังต้องแบกรับต้นทุนจำนวนมาก

โดยเฉพาะอย่างยิ่งการท้าทายจากยูทีวีที่เต็มเปี่ยมไปด้วยความพร้อมด้านเงินทุน โดยเฉพาะอย่างยิ่งเครือข่ายเคเบิลใยแก้วนำแสง ซึ่งเป็นสื่อของเคเบิลทีวีที่แท้จริง ไม่ใช่การส่งผ่านด้วยระบบ MMDS ที่แพร่สัญญาณไปตามอากาศ ที่ทำให้ไอบีซีและไทยสกายทีวีต้องเจ็บหนักกับการถูกลักลอบดูฟรีมาแล้ว

แน่นอนว่า ดร.ทักษิณย่อมตระหนักดี

การขายหุ้นให้กับช่อง 7 ในนามของบีบีทีวี แซทเทลวิชั่น และแกรมมี่ เอ็นเทอร์เทนเมนท์ และ MIH (Multichioce International Holding) 1 ใน 3 ยักษ์ใหญ่ด้านเปย์ทีวีของดลกสัญชาตินเธอร์แลนด์ คือ ผลพวงของการดิ้นรนของดร.ทักษิณ ที่ต้องการสร้างความเป็นต่อให้กับไอบีซี แต่หาใช่บทสรุปความสำเร็จ

แม้ว่าช่อง 7 และแกรมมี่จะเป็นพันะมิตรที่ลงตัวมากที่สุดในระยะแรก เพราะช่อง 7 มีความพร้อมในเรื่องซอฟต์แวร์รายการ และแกรมมี่นั้นเชี่ยวชาญด้านการตลาดแต่ในความเป็นจริงแล้วเงื่อนไขของความสำเร็จไม่ได้อยู่แค่นั้น

กรณีของโฟนพ้อยต์ ที่มีชินวัตร ยูคอม และซีพี 3 ยักษ์ใหญ่ในวงการสื่อสารร่วมทุนกันก็ดูจะไม่แตกต่างไปจากไอบีซีเท่าใด แม้ว่าทั้งสาม จะมีจุดร่วมเดียวกัน คือทำให้ไอบีซีเติบโจ มีกำไร แต่ประสบการณ์และทัศนคติในการทำธุรกิจต่างกัน การจุดลงตัวในการบริหารจึงไม่ใช่เรื่องง่าย

ในขณะที่ผู้มาใหม่อย่างยูทีวีต้องสร้างความแตกต่าง แม้จะมีเงินทุนก้อนโต และเครือข่ายใยแก้วนำแสงในมือ การจะล้มแชมป์เก่าอย่างไอบีซี ซึ่งมีฐานสมาชิกอยู่แล้วย่อมไม่ใช่เรื่องง่ายนัก

ยูทีวีจึงอาศัยความได้เปรียบทั้งเงินทุน และยุทธวิธีการตลาดมาใช้ เพื่อสร้างจุดขายและความแตกต่าง

การห้ำหั่นระหว่างยูทีวีและไอบีซีจึงมีขึ้นระลอกแล้วระลอกเล่า !

จุดสำคัญของการทำธุรกิจและเคเบิลทีวีมีอยู่ 3 ส่วน คือซอฟต์แวร์รายการ ฮาร์ดแวร์ และโปรโมชั่น (ดุตารางเปรียบเทียบเคเบิล)

หากคอมพิวเตอร์มีซอฟต์แวร์เป็นสมองกลของคอมพิวเตอร์แล้ว ซอฟต์แวร์รายการเปรียบเสมือนหัวใจของเคเบิลทีวี

ในขณะที่สื่อทีวียังมีรายได้จากอัตราค่าโฆษณา แต่เคเบิลทีวีมีรายได้จากค่าสมาชิกเท่านั้น สิ่งที่จะสร้างความแตกต่างไปจากสื่ออื่นๆ ก็คือการนำเสนอรายการในต่างประเทศ

ผลจากการสำรวจของทั้งไอบีซีและยูทีวี พบว่าความนิยมของคนไทยที่มาเป็นอันดับ 1 คือ ภาพยนตร์จากต่างประเทศ ส่วนอันดับ 2 กีฬา

ทั้งไอบีซีและยูทีวี จึงต้องเดินสายทุ่มซื้อซอฟต์แวร์จากต่างประเทศเป็นลิขสิทธิ์ของตัวเอง

แต่เมื่อความต้องการมากขึ้น ผู้ผลิตซอฟต์แวร์จากต่างประเทศจึงยกเลิกระบบเอ็กซ์คลูซีฟ เปิดให้ทุกรายมาซื้อได้

ผลที่ปรากฏคือนอกจากเคเบิลทีวีจะหาความแตกต่างแทบไม่มี อาทิ ช่องเอชบีโอ, ดิสคัฟเอรี่, ซีนีแมกซ์, ข่าวซีเอ็นเอ็น เงินทุนที่ใช้ในการซื้อซอฟต์แวร์ก็ยิ่งเพิ่มขึ้นเมื่ออำนาจต่อรองตกอยู่กับผู้ขายรายการ

ภายในปีแรกยูทีวีต้องใช้เม็ดเงินมากกว่า 600 ล้านบาท เพื่อทุ่มซื้อรายการดีๆมาไว้ในมือเช่นเดียวกับไอบีซ ีที่ต้องออกเดินสายซื้อซอฟต์แวร์ในต่างประเทศมาครอบครองจนทำให้ต้นทุนของไอบีซีเพิ่มขึ้นตลอดเวลา

ยิ่งไอบีซี และยูทีวี แข่งขันมากขึ้นเท่าใด ราคาของซอฟต์แวร์รายการจากต่างประเทศก็ถูกปั่นขึ้นเป็นเงาตามตัว

กรณีของการถ่ายทอดฟุตบอล พรีเมียร์ลีก ซึ่งเป็นจุดขายที่สำคัญของไอบีซีในทุกวันนี้ เป็นตัวอย่างที่เห็นได้ชัดเจนที่สุด

ไอบีซีต้องจ่ายเงินถึง 250 ล้านบาท เพื่อแย่งชิงการถ่ายทอดสดในฤดูกาล 2540-2541 และ 2541-2542 จากยูทีวี ซึ่งในฤดูกาลที่แล้วคือ 2539-2540 ไอบีซีจ่ายเงินเพียงแค่ 50 ล้านบาท

สมพันธ์ จารุมิลินท เคยให้สัมภาษณ์ว่า การแย่งซื้อลิขสิทธิ์ฟุตบอลพรีเมียร์ลีกในครั้งนั้น โดยไอบีซีและยูทีวี ผลที่ได้รับตกอยู่กับผู้ขายซอฟต์แวร์ ที่ใช้วิธีการปั่นราคาขึ้นมาหลายเท่าตัว

แต่การแข่งขันก็คือการแข่งขัน ไอบีซี และยูทีวีก็ยังคงเดินหน้าซื้อซอฟต์แวร์ เพื่ออุดช่องว่างสร้างจุดแข็ง

ไอบีซี หลังจากได้ MIH เข้ามาเป็นพันธมิตรด้านยุทธศาสตร์ มีการซื้อช่องภาพยนตร์ Cinemex และช่องข่าว BBC จากลอนดอนเพื่อให้เท่าทันยูทีวีแล้ว ก็ลงมือปรับแต่งช่องไอบีซี 9 ให้เป็นช่อง "ซูเปอร์สปอร์ต" ซึ่งเป็นช่องที่รวมกีฬารายการดังๆ ไม่ว่าจะเป็นฟุตบอลนัดสำคัญอย่างพรีเมียร์ลีก เอฟเอคัพ กันโซ่ ซีรีส์เอ และอีเอสพีเอ็น เพื่อสร้างจุดขาย

มีการประเมินว่าจุดเด่นของไอบีซี คือการซื้อซอฟต์แวร์รายการ และนำมาปรุงแต่งช่องรายการใหม่ให้สอดคล้องกับความต้องการของคนดูในแต่ละช่วงเวลาดังเช่น ไอบีซี 2 ไอบีซี 3 ซูเปอร์สปอร์ต แทนที่จะซื้อมาทั้งช่องและถ่ายทอดไปตามนั้น

"สิ่งที่เป็นข้อได้เปรียบของไอบีซี ก็คือ ทีมจัดรายการที่ทำให้รายการของไอบีซีน่าสนใจมากกว่า เพราะไอบีซีไม่ได้ซื้อมา การซื้อมาทั้งช่องและถ่ายทอดไปตามนั้น" ผู้เชี่ยวชาญด้านการผลิตรายการสะท้อนแนวคิด

แต่แน่นอนว่า การทำในลักษณะนี้ไอบีซีต้องใช้เงินลงทุนสูงขึ้นเป็นเงาตามตัว

ทางด้านยูทีวีนั้น รู้ดีว่าตกเป็นรองไอบีซีในเรื่องซอฟต์แวร์รายการ เนื่องจากไอบีซีเก็บซอฟต์แวร์ดีๆ ไว้ในมือเป็นจำนวนมากโดยเฉพาะกีฬา ซึ่งถือเป็นจุดขายของไอบีซีที่สามารถยึดครองกลุ่มคนดูได้อย่างเหนียวแน่น

ยูทีวีจึงต้องสร้างจุดขายด้วยการเพิ่มช่องให้เลือกดูถึง 43 ช่อง เพื่อให้มากกว่าไอบีซีที่มี 10 ช่อง นักการตลาดอย่างสมพันธ์รู้ดีว่า ผู้บริโภคคนไทยชอบความหลากหลายและปริมาณเป็นสำคัญ

ต้นปีที่ผ่านมา นอกจากยูทีวีเร่งซื้อลิขสิทธิ์ซอฟต์แวร์มาไว้ในมือ เพื่อเพิ่มช่องรายการให้มากขึ้น อาทิ เจ็ททีวี รายการวาไรตี้ของญี่ปุ่น และการเพิ่มช่องหนังแอคชั่นที่ได้ลิขสิทธิ์รายเดียวมาจากโซนี่พิกเจอร์

ยูทีวีก็รู้ดีว่า ตกเป็นรองไอบีซีในเรื่องรายการกีฬา จึงต้องสร้างจุดแข็งในเรื่องของรายการภาพยนตร์ ซึ่งสมพันธ์กล่าวว่า จากผลวิจัยพบว่า สมาชิกยังนิยมดูรายการภาพยนตร์เป็นอันดับ 1 อันดับรอง คือรายการกีฬา การสร้างความหลากหลายของยูทีวีอีกทางหนึ่งก็คือ การนำเสนอช่องพิเศษ (special channel) ประกอบไปด้วย TVBS, CTN, TV5, CTV ของอินเดีย และ NHK และเจ็ททีวี ของญี่ปุ่น ช่องฮอลมาร์ก บีบีซีเวิลด์ ช่องแฟชั่น ซึ่งหากสมาชิกต้องการดูจะต้องจ่ยเพิ่มในราคาช่องละ 150 บาทต่อเดือน

นอกจากนี้ยูทีวียังนำช่องเปย์เปอร์วิว คือ การให้สมาชิกสั่งซื้อรายการ ซึ่งส่วนใหญ่จะเป็นภาพยนตร์ในราคาเรื่องละ 60 บาท

ยูทีวีมองว่าการนำเสนอเปย์เปอร์วิว และช่องพิเศษมาใช้เพื่อเพิ่มจำนวนช่องให้ดูหลากหลายแล้ว ยังเป็นการลดภาระต้นทุนด้านซอฟต์แวร์รายการอีกทางหนึ่งด้วย เช่น ในกรณีของเปย์เปอร์วิวนั้นยูทีวีไม่ต้องลงทุน แต่จะได้รายได้มาแบ่งกับเจ้าของหนังคนละครึ่ง เช่นเดียวกับช่องพิเศษที่จะมีรายได้เพิ่มเข้ามา

แต่ในทางปฏิบัติแล้ว ช่องรายการพิเศษของยูทีวียังไม่สามารถทำเงินจากช่องพิเศษเหล่านี้ได้เป็นกอบเป็นกำ ส่วนใหญ่ยังต้องให้ดูฟรีไปก่อน จะมีบางรายการเท่านั้นที่เก็บเงินได้ เช่น เจ็ททีวี ซึ่งส่วนใหญ่ลูกค้าเป็นชาวญี่ปุ่น

เช่นเดียวกับช่องเปย์เปอร์วิวยังมีลูกค้าเลือกซื้อไม่มากนัก เพราะภาพยนตร์ส่วนใหญ่เป็นหนังที่ลาโรงไปแล้วไม่เหมือนในต่างประเทศที่เป็นหนังชนโรง

แม้ว่าซอฟต์แวร์รายการคือหัวใจ แต่ในความเป็นจริงแล้ว ฮาร์ดแวร์ หรือเครือข่ายที่ใช้ในการถ่ายทอดสัญญาณก็มีความสำคัญไม่แพ้กัน

ไอบีซีก็เคยเจอปัญหาอย่างหนักกับการถูกลักลอบดูรายการในระบบ MMDS ซึ่งเป็นการส่งสัญญาณออกอากาศผ่านระบบไมโครเวฟเป็นเหตุให้ไอบีซีต้องเปลี่ยนเป็นการส่งสัญญาณผ่านดาวเทียม ในระบบ DTH (Direct to Home TV) ซึ่งแก้ปัญหาการลักลอบดูสัญญาณ และยังเพิ่มประสิทธิภาพการรับชมให้ดีขึ้น

แต่ผลจากการแก้ปัญหาในครั้งนั้นกลับกลายเป็นปัญหาใหญ่ให้กับไอบีซี เพราะนอกจากไอบีซีต้องประสบปัญหาขาดทุนจากเม็ดเงินที่ใช้ไปจำนวนมากแล้ว เทคโนโลยีระบบดีทีเอช ยังมีข้อจำกัดในการรับชมได้แค่จุดเดียว เป็นเงื่อนไขสำคัญที่สมาชิกไม่พอใจ

และการที่ไอบีซีต้องลงทุนไปมากกว่าพันล้านบาท จึงต้องยกเลิกแผนการแจกจานดาวเทียมฟรีให้กับสมาชิกเดิมทำให้ยอดสมาชิกของไอบีซีหล่นวูบทันที

สถานการณ์ของไอบีซีที่ทรุดต่ำลงเป็นเหตุให้ไอบีซีต้องเร่งปรับโครงสร้างการบริหารเป็นระลอก โดยเฉพาะอย่างยิ่งการดึงเอา MIH ให้เข้ามากู้สถานการณ์ทั้งในด้านของเงินทุน และการบริหารงาน

การมาของ MIH ได้สร้างความเปลี่ยนแปลงให้กับไอบีซีอย่างเห็นได้ชัด เช่น กรณีการซื้อบริษัทแซทเทิลไลท์ เซอร์วิส (เอสเอสวี) ในเครือชินวัตร แซทเทิลไลท์ที่จำหน่ายและให้เช่าระบบดีทีเอชบริการบีบอัดสัญญาณ และควบคุมเครือข่ายระบบดีทีเอชให้กับลูกค้าที่เป็นผู้บริการเคเบิลทีวี

แต่การลงทุนในครั้งนั้นไอบีซีต้องควักเงินซื้อจากชินวัตรแซทเทิลไลท์เป็นเงิน 1,760 ล้านบาท เพื่อแลกกับความคล่องตัวในการให้บริการและขยายตลาดในอนาคต

ทางด้านยูทีวีก็เช่นกัน แม้จะมีข้อได้เปรียบในด้านของการเป็นเครือข่ายเคเบิลใยแก้วนำแสง ที่ทำให้การรับสัญญาญคมชัดเหนือระบบดีทีเอช ซึ่งจะมีปัญหาการรับสัญญาณในขณะที่ฝนตก และกลายเป็นจุดขายที่สำคัญของยูทีวีในเวลานี้

แต่ยูทีวีก็มีต้นทุนที่ใช้ไปกับการสร้างเครือข่ายจำนวนมาก ปัจจุบันยูทีวีส่งสัญญาณได้ครอบคลุม 9 แสนหลังคาเรือน ต้องใช้เงินไปแล้วเกือบหมื่นล้านบาท ซึ่งยูทีวีต้องใช้เงินทุนถึง 2 หมื่นล้านบาทภายใน 5-6 ปีข้างหน้าเพื่อขยายครอบคลุมได้ทั้งกรุงเทพฯ และต่างจังหวัด

ยูทีวีจึงต้องแยกการติดตั้งเครือข่ายเคเบิลใยแก้วที่เคยอยู่ภายใต้การดำเนินงานของยูทีวีแยกออกไปเป็นบริษัทเอเชียมัลติมีเดีย และให้ยูทีวีเช่าใช้ข่ายสายแทนเพื่อลดภาระการขาดทุนในยูทีวี

ในสภาวะที่เศรษฐกิจตกต่ำก็ตัดสินใจลดงบลงทุนในบริษัทเอเชียมัลติมีเดียจาก 2 หมื่นล้านเหลือเพียง 1 หมื่นล้านบาท และจะใช้วิธีการขายแฟรนไชส์ ในต่างจังหวัด ซึ่งผู้ซื้อแฟรนไชส์จะต้องเป็นผู้ลงทุนขยายเครือข่าย และหลังจากลงทุนแล้วก็ได้สิทธิ์ในการให้บริการเคเบิลทีวี และบริการด้านมัลติมีเดียที่จะมีขึ้นในอนาคต

"วิธีนี้จะช่วยให้ยูทีวีลดค่าใช้จ่ายในการลงทุน ซึ่งกำลังศึกษารายละเอียดอยู่" แหล่งข่าวในทีเอเล่าให้ "ผู้จัดการ" ฟัง

การลงทุนทางด้านฮาร์ดแวร์ก็สำคัญไม่แพ้กับซอฟต์แวร์ และเป็นเม็ดเงินมหาศาลไม่แพ้กัน

โปรโมชั่นกลายเป็นอีกปัจจัยหนึ่งของการแข่งขันของเคเบิลทีวีในยุคนี้ เมื่อความแตกต่างระหว่างฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์แทบไม่มี ทั้งสองรายก็มีข้อดีและข้อเสียที่เสมอกัน เงื่อนไขในการซื้อของลูกค้าจึงขึ้นอยู่กับกิจกรรมส่งเสริมการขาย

หลังหมดปัญหาเรื่องเสาเถื่อน ไอบีซีประกาศลดราคาค่าอุปกรณ์ดีทีเอชเหลือ 4,950 บาท พร้อมดูฟรี 4 เดือน ซึ่งหมดเขตไปเมื่อมิถุนายน ตามมาด้วยการลดราคาค่าติดตั้ง 50% เหลือ 4,995 บาท จาก 8,100 บาท หมดเขตกันยายน

ทางด้านยูทีวี ภายใต้การนำของสมพันธ์นั้นงัดเอายุทธวิธีการตลาดมาใช้อย่างเต็มที่ นอกเหนือจากการลดราคาค่าติดตั้งเป็นระลอกเช่นกัน เวลานี้ยูทีวีก็ออกโปรโมชั่นค่าติดตั้งฟรีจากปกติ 2,600 บาท และการขายเป็นแพ็กเกจร่วมไปกับดทรศัพท์พื้นฐาน

ค่าบริการรายเดือนซึ่งไอบีซีจะมีแค่อัตราเดียวคือ 800 บาท แต่สำหรับยูทีวีถูกทำเป็น 3 แพ็กเกจ 3 ราคา 400, 800 และ 1,200 บาท เพื่อขยายฐานลูกค้าให้มากขึ้น

"หากคนที่ไม่มีเวลาดู หรือไม่ต้องการเสียเงินมากก็จะเลือก 400 บาท จะได้ดู 3 ช่อง ส่วนคนที่ชอบดูหนังจากต่างประเทศมาก มีเงินจ่ายเยอะก็จะเลือก 1,200 บาท" สมพันธ์ชี้แจง

ด้านยูทีวีนั้นยังเปิดกเกมรุกด้วยการส่งทีมไดเร็กต์เซลส์เคาะประตูหาลูกค้าถึงบ้าน พร้อมพกพาแคมเปญติดตั้งฟรีในเวลาแค่ 10 นาที

ชั้นเชิงด้านการตลาดที่เหนือกว่าไอบีซี ทำให้ยอดตัวเลขสมาชิกของยูทีวีสูงขึ้น

สมพันธ์ยืนยันว่า เวลานี้ยูทีวีมียอดสมาชิก 150,000 รายแล้วในขณะที่ไอบีซี ซึ่งเคยเป็นอันดับ 1 ในตลาดยังไม่ยอมออกมาเผยจำนวน แต่มีการยืนยันจากผู้เกี่ยวข้องว่าเวลานี้สมาชิกของไอบีซีน่าจะมีอยู่ไม่ถึง 1 แสนราย

แต่ยูทีวีก็ต้องแลกมาด้วยเงินทุนจำนวนมาก ยูทีวีต้องอัดงบไม่ต่ำกว่า 400 ล้านบาท สำหรับโปรโมชั่นตลอดปี 40

เหตุที่ยูทีวีเปิดเกมรุกอย่างหนักนั้น ส่วนหนึ่งนั้นเป็นเพราะยูทีวีตระหนักดีว่า ภายหลังจากไอบีซีได้ MIH มาถือหุ้นก็ไม่ใช่ธรรมดาเหมือนกัน

"เวลานี้เราไม่ได้แข่งขันกับคนไทยอีกต่อไป แต่เรากำลังแข่งขันกับฝรั่ง ที่มีประสบการณ์มาแล้วในหลายประเทศ" สมพันธ์กล่าว

การมาของ MIH เป็นเหมือนกับการเติมเชื้อเพลิงให้กับไอบีซีในทุกๆ ด้าน ไม่ว่าจะเป็นเงินทุน และการสร้างธุรกิจ

"ตลาดเคเบิลทีวีในเมืองไทย ยังเป็นแค่ช่วงเริ่มต้น แต่เราคิดว่ามันจะต้องเติบโตเพิ่มขึ้นได้ภายใน 3 ปี ซึ่งเราต้องมีการปรับปรุงในทุกๆ ด้านไม่ว่าจะเป็นซอฟต์แวร์รายการ และทางด้านฮาร์ดแวร์" คำกล่าวของเนวิลล์ ไมเยอร์ส กรรมการผู้อำนวยการ ไอบีซี

เวลา 6-7 เดือนในการมาของ MIH ไอบีซีได้มีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น ด้านซอฟต์แวร์และฮาร์ดแวร์ และโครงสร้างการบริหารงานอย่างเห็นได้ชัด

เงินจำนวน 640 ล้านบาทที่ได้มาจากขายหุ้นให้ MIH ถูกใช้ในการปรับปรุงการออกอากาศ ปรับปรุงระบบบริการ ลงทุนคอมพิวเตอร์

รวมทั้งการเช่าช่องสัญญาณดาวเทียมเพิ่มเป็น 5 ทรานสปอนเดอร์เพื่อเพิ่มช่องรายการ และให้คุณภาพของภาพและเสียงดีขึ้น และการซื้อบริษัทเอสเอสวี และการย้ายหน่วยงานที่กระจัดกระจายไปอยู่อาคารทิปโก้

แต่นั่นก็ยังไม่เพียงพอกับแผนการขยายงาน ไอบีซีได้มีการเพิ่มทุนจดทะเบียนจาก 810 ล้านบาท เป็น 5,000 ล้านบาท เรียกชำระไปแล้ว 1,760 ล้านบาท และยังต้องเรียกชำระอีก 2,570 ล้านบาทเพื่อนำมาใช้ในการลงทุนในด้านต่างๆ

จะเห็นได้ว่ายิ่งสงครามการแข่งขันของไอบีซีและยูทีวีเข้มข้นขึ้นเพียงใด การใช้เงินทุนเพื่อรับมือกับการแข่งขันก็ยิ่งเพิ่มขึ้น

6 เดือนแรกของปีนี้ ไอบีซียังคงขาดทุนอย่างต่อเนื่องมาตั้งแต่ปี 2538 จนมาถึงปี 2540 เพราะการลงทุนที่มีต่อเนื่องตลอดเวลา (ดูตารางงบกำไรขาดทุน)

เช่นเดียวกับยูทีวีที่ต้องเพิ่มทุนเมื่อต้นปี 2540 จาก 500 ล้านบาท เป็น 1,000 ล้านบาทมาใช้ในการซื้อซอฟต์แวร์รายการทำให้การถึงจุดคุ้มทุนห่างไกลไปทุกที

"ที่จริงแล้วคิดว่าจะถึงจุดคุ้มทุนได้ในช่วงปลายปีนี้ แต่พอต้องซื้อซอฟต์แวร์รายการเพิ่ม ต้องเพิ่มทุนจดทะเบียน จุดคุ้มทุนก็ต้องเลื่อนเวลาออกไปอีก มันเป็นการลงทุนที่ต้องหวังผลระยะยาว" แหล่งข่าวในยูทีวีเล่า

ที่สำคัญ ธุรกิจเคเบิลทีวีนั้น นอกจากต้องลงทุนสูงมากแล้ว จำนวนสมาชิกก็ยังมีอยู่จำกัดไม่เติบโตเท่าที่ควร

จะเห็นได้ว่าจำนวนสมาชิกเคเบิลทีวีนั้นเติบโตขึ้นน้อยมาก ยอดสมาชิกของยูทีวีมีแค่ 150,000 ราย ในขณะที่มีการประเมินว่าไอบีซีมีสมาชิกแค่ 1 แสนราย

แหล่งข่าวในวงการทีวีกล่าวว่า ส่วนหนึ่งเคเบิลทีวีกับตลาดเมืองไทยนั้นเป็นของใหม่ การเปลี่ยนพฤติกรรมของคนทั่วไปให้ยอมจ่ายเงินเพื่อดูหนังไม่ใช่เรื่องง่าย จะเห็นได้ว่าสมาชิกใหม่เคเบิลทีวีนั้นเพิ่มขึ้นน้อยมาก

"ยอดเคเบิลทีวีในเมืองไทยมีไม่เกิน 3 แสนราย เคเบิลทีวีมันไม่ใช่ความจำเป็น คนส่วนใหญ่ดูฟรีทีวีจนเคยชินมันเหมือนกับสินค้าฟุ่มเฟือย ซึ่งคนไทยยังต้องอาศัยการเรียนรู้อีกเยอะ" แหล่งข่าวกล่าว

การไม่ซื้อหุ้นเพิ่มทุนในไอบีซีครั้งล่าสุดของผู้ถือหุ้นที่ได้สิทธิ์ซื้อหุ้นสามัญมูลค่า 1,620 ล้านบาท ปรากฏว่าช่อง 7 ไม่ซื้อหุ้นเพิ่มทุนเพิ่มเป็นผลให้สัดส่วนหุ้นที่ถืออยู่ของช่อง 7 ลดลงจาก 18.08% เหลือแค่ 5% ส่วนแกรมมี่ซื้อเพิ่มเพียงแค่ 5.03 ล้านหุ้น ส่งผลให้สัดส่วนการถือหุ้นลดลงจาก 18.08% เหลือ 7.5% สะท้อนให้เห็นถึงความยากลำบากในธุรกิจนี้ ที่ต้องอาศัยความอดทนในการรอคอยผลกำไรกลับมายาวนานกว่าปกติ

ทั้งไอบีซีและยูทีวีต้องการประสบการณ์ และเงินทุนอีกจำนวนมหาศาล เพื่อให้ตลาดได้เรียนรู้ ไม่ใช่เพื่อการแข่งขันแต่เพียงอย่างเดียว

"ที่จริงแล้ว หากยูทีวีต้องการจะเอาชนะจริงๆ ก็ทำได้เพราะสายป่านเขายาวกว่า ออกแคมเปญให้ดูฟรีไปเรื่อยๆ แต่เขาไม่อยากทำ เพราะยังอยากให้มีการแข่งขันอยู่ เพื่อสร้างการเรียนรู้ให้กับคนดูด้วย" แหล่งข่าวกล่าว

ไม่ใช่เรื่องแปลกที่ไอบีซี และยูทีวี จะกลายเป็นทองแผ่นเดียวกัน เพราะโค้กกับเป๊ปซี่ที่เคยห้ำหั่นกันมาก็ยังเคยจับมือกันขึ้นราคาเพื่อความอยู่รอดมาแล้ว หรือกรณีของเซ็นทรัลกับโรบินสัน 2 ห้างสรรพสสินค้าชื่อดังที่ผูกข้อมือแต่งงานกันไปเรียบร้อยแล้ว

การจับมือกันของไอบีซีและยูทีวีนั้นจะทำให้ต้นทุนในเรื่องซอฟต์แวร์ต่ำลง เพราะการไม่ต้องแข่งกันแย่งชิงรายการ ต้นทุนก็จะไม่ถูกปั่นขึ้น และยังสามารถทำให้ราคาลดลงมาได้ ซึ่งจะเป็นผลให้อัตราค่าบริการลดลงมาได้

ขณะเดียวกัน ทางด้านเครือข่ายก็จะมีการใช้ร่วมกันได้ เพราะทั้งสองเครือข่ายมีจุดเด่นจุดด้อยแตกต่างกัน เคเบิลใยแก้วนำแสงนั้นเหมาะกับลูกค้าในกรุงเทพฯ ในขณะที่ดาวเทียมมีการส่งสัญญาณกว้างไกลกว่าในขณะที่ลงทุนน้อยกว่าจะเหมาะกับลูกค้าในต่างจังหวัด ดังนั้นไอบีซีและยูทีวีก็จะสามารถร่วมกันทำตลาดได้

แม้ว่าทั้งสองยังมีรายละเอียดที่ต้องตกลงกันอีกมาก ไม่ใช่เรื่องสรุปได้ง่ายๆ หลังจากเปิดการเจรจาไปแล้วหลายครั้งก็ตาม

"เราคุยกันมาตั้งแต่ปีที่แล้ว แต่มันมีรายละเอียดเยอะ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องทรัพย์สิน ตัวสัมปทาน รายได้ ค่าใช้จ่าย ทุกอย่างมันไม่ใช่เรื่องง่ายๆ คงต้องเจรจากันต่อไปเรื่อยๆ จนกว่าจะหาข้อสรุปได้" บุญคลี ปลั่งศิริ กรรมการผู้อำนวยการใหญ่ของชินวัตร ชี้แจง

แต่ในที่สุดแล้วไอบีซีและยูทีวีคงต้องหันหน้าเข้าหากันดีกว่าที่จะแข่งกันไปเช่นนี้ เพราะอย่างน้อยในเวลานี้ทั้งสองรายเริ่มต้นร่วมกันแชร์ค่าใช้จ่ายในการแปลหนังแล้ว

การรวมกันอาจเป็นหนทางเดียวเพื่อเพื่อความอยู่รอดดีกว่าแยกกันไปตายก็เป็นได้?