'AIS' บทสะท้อนวัฒนธรรมไดนามิก

'AIS' บทสะท้อนวัฒนธรรมไดนามิก

ผู้จัดการรายสัปดาห์(20 กุมภาพันธ์ 2549)

กลับสู่หน้าหลัก

กระแสร้อนทางการเมืองปิดดีลชินคอร์ปแต่ 'คนเอไอเอส' ไม่สะท้าน !
Temasek กลุ่มทุนสิงคโปร์เข้าถือหุ้นใหญ่ 'บุญคลี' แจงพนักงานได้ถึง 3 win
หล่อหลอมวัฒนธรรมองค์กร AIS Way @ Fast Moving ก้าวสู่ Triple I สร้างคนสายพันธุ์ใหม่พร้อมรับการเปลี่ยนแปลงทุกรูปแบบ
จับตาก้าวต่อไป บทพิสูจน์ฝีมือบริหารสไตล์ไทยๆ ขึ้นฟาดฟันบนเวทีโลกM

กระแสข่าวการขายหุ้นชินคอร์ปนำไปสู่การวิพากษ์วิจารณ์อย่างกว้างขวาง และดูเหมือนว่าข่าวเด่นประเด็นร้อนเรื่องนี้จะยังไม่ลาโรงไปง่ายๆ ด้วยความสลับซับซ้อนของหลายกลไก

ซึ่งมีผลต่อการเปลี่ยนแปลงหลากมิติทั้งเชิงสังคม เศรษฐกิจ และการเมือง รวมถึงยังจำเป็นต้องศึกษาและหาคำอธิบายอีกมาก เพื่อให้บทเรียนเล่มโตเรื่องนี้นำไปสู่การคิดวิเคราะห์ สังเคราะห์และประมวลผลสิ่งที่เกิดขึ้นอย่างเป็นระบบ

ถ้าตัดประเด็นการเมืองและเรื่องเงินๆ ทองๆ ออกไป มาโฟกัสมุมมองการบริหารจัดการบริษัทเอไอเอส องค์กรมือขวาที่เป็นต้นเรื่องของความยุ่งเหยิงทั้งปวง ภายใต้กรอบวัฒนธรรมชินคอร์ป

ต้องยอมรับว่าการเพิ่มค่า เพิ่มทุนให้องค์กร อันนำไปสู่การเพิ่มมูลค่าหุ้นอภิมหาอัครมโหฬารขององค์กรแห่งนี้ (นอกเหนือไปจากประเด็นผลประโยชน์ทับซ้อนที่ทำให้ราคาหุ้นดีดค่าทวีคูณ) มาจากพื้นฐานการจัดการคน การสร้างเงื่อนไขทางวัฒนธรรม และการเตรียมการระยะยาวเพื่อให้ทุกองค์ประกอบยืนตระหง่านอยู่ได้ในทุกสภาวะการเปลี่ยนแปลง

วันแรกๆ ของข่าวการซื้อขายหุ้นเอไอเอสจากมือบริษัทแม่ชินคอร์ป มีการส่งอีเมล์เวียนภายในของฝ่าย HR แจ้งให้พนักงานทราบว่า จะไม่มีการซื้อขายหุ้น ทุกอย่างอยู่ในภาวะปกติ เพื่อป้องกันความสับสนของคนในองค์กร แต่พนักงานก็ลบเมล์ของ HR ทิ้งหมด เพราะเชื่อว่าการซื้อขายครั้งนี้เกิดขึ้นแน่นอน แต่ก็ไม่ได้สร้างความระส่ำอะไรกับคนมากไปกว่าความสับสนของข้อมูลที่ถูกต้องแท้จริง

จนตกค่ำของวันเดียวกับที่มีการประกาศซื้อขายผ่านตลาดหลักทรัพย์ "บุญคลี ปลั่งศิริ" ประธานกรรมการบริหาร บริษัท ชิน คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) สื่อสารกับพนักงานว่า ดีลครั้งนี้ไม่มีอะไรให้ตื่นตระหนก ทุกอย่างเป็นเรื่องปกติของการบริหารธุรกิจ และองค์กรแห่งนี้มีการจัดการแบบมืออาชีพอยู่แล้ว ทุกอย่างจึงไม่มีอะไรน่าตกใจ

เขาสื่อสารกับพนักงานถึง 3 Win หลังการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญในเอไอเอสว่า 1. จะทำให้ประเด็นผลประโยชน์ทับซ้อนในเอไอเอสหมดไป 2. บริษัทยังได้สิทธิ์การบริหารเต็ม 100% และ 3. เป็นโอกาสที่ดีในการทำงานเชิงรุก และแก้ปัญหาการเป็นธุรกิจใต้ปีกของรัฐ อันนำมาซึ่งการถูกโจมตี

แหล่งข่าวภายในจากเอไอเอสวิเคราะห์ว่า เอไอเอสเป็นองค์กรที่พร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาอยู่แล้ว การเปลี่ยนมือผู้ถือหุ้นไม่ได้สร้างความอึดอัดใจให้คนในองค์กร เหมือนกับกรณีที่เกิดขึ้นกับฝั่งของดีแทค ซึ่งเป็นเรื่องของการเทคโอเวอร์กิจการจากบริษัทเทเลนอร์ อันนำมาซึ่งการสูญเสียเลือดเนื้อของคนดีแทค

ในด้านของเทมาเส็กที่เข้ามาครอบครองหุ้นเป็นเพียงการลงทุนก้อนโตที่แสวงหาผลกำไรจากจำนวนหุ้นที่ถือ มากกว่าอยากเข้ามาบริหารกิจการ "เทมาเส็กก็เหมือนกบข. บ้านเรา อยากระดมทุนมาซื้อหุ้นที่เกิดผลกำไรและเอาไปปันผลต่อ"

ลักษณะของคนเอไอเอสเป็นกลุ่มคนเก่ง ชอบงานท้าทาย ตราบใดที่มีงานดีๆ สนุกๆ ให้ทำ ก็พร้อมจะเดินหน้าลุยต่อ มากกว่าพะวงกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ประเด็นที่ถูกตัดออกทันทีคือเรื่องสมองไหลในกลุ่มผู้บริหารระดับกลางถึงบน ขณะที่ระดับล่างมีอัตราการหมุนเวียนเข้าออกปกติ และมีการกระจายตัวในธุรกิจต่างๆ รวมถึงอัตราคนเข้าออกที่ยังสูงมาจากความเป็นคนเก่งจึงทำให้เป็นที่ต้องการของตลาด

"ถึงกระนั้นถ้ามองจำนวนคนตอนนี้ ถ้ามีใครลาออกบริษัทก็จะไม่จ้างตำแหน่งใหม่ ทำให้คนบางกลุ่มรู้สึกว่างานเยอะขึ้น เพราะถ้ามีใครออกไปแล้วจะไม่มีการหาคนมาแทน เป็นไปได้ว่าเอไอเอสกำลังจะรัดเข็มขัดหรือไม่ก็รอวางหมากกระดานใหม่

จุดแข็งของคนเอไอเอสคือ เงินซื้อตัวไม่ได้ อาจเป็นเพราะเงินดีมากจนธุรกิจอื่นจ่ายไม่ไหว หรือเวลาคิดจะออก อาจจะไม่ใช่ปัญหาเรื่องเงิน ข้างในเป็นที่รู้กันว่าเอไอเอสเป็นบริษัทของการเมือง ฉะนั้นการสั่นคลอนหรือการเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่เกิดได้ตลอดเวลาอยู่แล้ว เป็นเรื่องปกติ" แหล่งข่าวอีกรายหนึ่งให้ความเห็น

ก่อนหน้านี้ ธีระ วีรธรรมสาธิต ผู้ช่วยกรรมการผู้อำนวยการส่วนงานทรัพยากรบุคคล บริษัท ชินคอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) เคยกล่าวถึงมูลค่าของคนในองค์กรว่า สิ่งที่พนักงานหยิบยื่นให้กับองค์กรคือ การให้ยืมทักษะความรู้ความสามารถ โดยที่บริษัทไม่ได้เป็นเจ้าของ แต่เป็นการให้ยืมและจ่ายเป็นค่าเช่า ดังนั้น บริษัทไม่สามารถสั่งให้พนักงานทำอะไรก็ได้ทุกอย่าง แต่ต้องทำให้โดนใจพนักงาน และสอดคล้องตรงกับความต้องการได้ตลอดเวลา

โดยสิ่งที่พนักงานให้ยืมนั้นมี 6 กลุ่มด้วยกันคือ 1. capability ความรู้ความสามารถในการทำงาน ซึ่งบริษัทจ่ายให้เป็นค่าเช่าทุกเดือน 2. contribution การสร้างรายได้และมูลค่าให้กับผู้ถือหุ้น 3. alignment ความสอดคล้องกับค่านิยมของบริษัท 4. potential ศักยภาพการเติบโตและมูลค่าที่เพิ่มสูงขึ้น 5. performance ผลของงานที่ตรงกันกับความคาดหวัง และ 6. criticality ความสำคัญจำเป็นในการเข้าไปแทนที่ตำแหน่งงานที่สูงขึ้น ซึ่งข้อ 4 ถึง ข้อ 6 นี้เป็นสิ่งที่ชินคอร์ปเน้นเป็นหลัก

ตัวอย่างของ employee survey ที่ชินคอร์ปเคยวิจัยไว้ชี้ว่า 5 ปัจจัยแรกที่ระบุถึงแรงจูงใจที่พนักงานอยากอยู่กับองค์กรคือ 1. สวัสดิการ 57% 2. ภาพลักษณ์ที่ดีโดยรวมขององค์กร 54% 3. ความยืดหยุ่นของชั่วโมงทำงาน 52% 4. เพื่อนร่วมงานดี 50% และ 5. เงินเดือน 47%

ส่วนเหตุผลที่พนักงานเดินจากไป 5 อันดับแรกคือ 1. ศึกษาต่อ 44% 2. สวัสดิการ 38% 3. ความภักดี 24% 4. ค่าตอบแทนไม่ตรงกับที่คาดหวัง 20% และ 5. ไม่ได้รับการเหลียวแลในฐานะอาวุโส 17%

ที่ผ่านมาชินคอร์ปใช้หลายกลไกในการบริหารจัดการคน ตั้งแต่ปรับระดับงาน บริหารผลการปฏิบัติงาน บริหารคนเก่ง และ hiring talent program จนถึง corporate culture เพื่อสร้างความสำเร็จต่อเนื่องอีก 3 ปีข้างหน้า โดยมองว่าพฤติกรรมของคนที่ไปในทิศทางเดียวกัน สามารถส่งผลต่อการเติบโตขององค์กร

ปี 2548 ชินคอร์ปและเอไอเอส สร้างวัฒนธรรม AIS Way @ Fast Moving เป็นบัญญัติ 10 ประการคือ รู้จักมองไปในอนาคต มุ่งมั่นรับผิดชอบ มีจิตบริการ ทำงานเป็นทีมเวิร์ค เป็นธรรม เปิดใจกว้าง มีวิสัยทัศน์ร่วมกัน มีความคิดริเริ่มและรู้จักปรับปรุง กระชับฉับไว และกล้าโต้แย้ง

ปัจจุบันวัฒนธรรมดังกล่าว กำลังเคลื่อนตัวสู่ความเป็น "Triple I" คือ 1. Individual talents (การสร้างบุคคลที่เก่งมีความสามารถโดดเด่น) 2. Idea generations (มีความคิดสร้างสรรค์อย่างไร้ขีดจำกัด) และ 3. Infinite change (พร้อมรับและสร้างสรรค์การเปลี่ยนแปลงไปสู่สิ่งที่ดีกว่าอยู่เสมอ)

เป็นการสร้าง corporate culture หรือแนวคิดทางวัฒนธรรมทั้งกลุ่มให้ไปในทิศทางเดียวกันมองถึงความเป็น "Strong Culture Organization" เพื่อสร้าง จารีต ประเพณีเป็นตัวยึดกรอบปฏิบัติ

ซึ่งการสร้างวัฒนธรรมสู่ Triple I ดังกล่าว ทำให้ผู้บริหารที่จะเข้ามาร่วมงานในองค์กรแห่งนี้ ไม่เพียงจะต้องผ่านคุณสมบัติขั้นพื้นฐานของการมีวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ที่ดี แต่ยังต้องมีความคิดสร้างสรรค์ คิดใหม่ กล้าทำและกล้าทดลองอยู่ตลอด

ท่ามกลางความอึมครึม ดุดัน เผ็ดร้อนของประเด็นจริยธรรมผู้นำประเทศ ที่นำไปสู่การวิพากษ์วิจารณ์อย่างกว้างขวาง สำหรับตึกบัญชาการเอไอเอสริมถนนพหลโยธินแล้ว ทุกอย่างราบเรียบเงียบสงบจนแม้กระทั่งเข็มตกเพียงหนึ่งเล่มก็ได้ยินทั่วถึงกัน

เอไอเอสเวียนหนังสือเป็นทางการถึงผู้บริหารและพนักงานทุกระดับของเอไอเอสทุกคน ให้สงบปากสงบคำและงดการสื่อสารใดๆ กับสื่อมวลชน ซึ่งออกจะดูขัดตากับภาพยักษ์ใหญ่ธุรกิจสื่อสารเจ้าของสโลแกน "เชื่อมต่อได้ทุกที่ทุกเวลา" พอสมควร

ถึงกระนั้นในบรรดาแวดวงสื่อเอง ก็ยังคงใช้คลื่นการสื่อสารผ่านจีเอสเอ็ม ดีแทค ทรู และฮัท ชัดมั่งไม่ชัดมั่ง ในการตีพิมพ์ความเคลื่อนไหวและการเปลี่ยนแปลงในองค์กรแห่งนี้เป็นระยะๆ

แว่วๆ ว่าระหว่างนี้เอไอเอสกำลังฟอร์มผู้บริหารระดับสูงบางตำแหน่ง เพื่อมารับภารกิจสำคัญอย่าง CTO : Chief Technology Officer รวมถึงเติมคนในฝ่ายกลยุทธ์และการตลาดให้เต็มปริ

ในช่วงรอยต่อระหว่าง GSM สู่ 3G กล่าวได้ว่า เอไอเอสวันนี้เป็นบทสะท้อนวัฒนธรรมไดนามิกในโลกแห่ง change และ shake ได้สมบูรณ์แบบที่สุดอีกโมเดลหนึ่ง ในการจัดการองค์กรแบบไทยๆ

กลับสู่หน้าหลัก

ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย