แกะรอย ‘สกายลาร์ค’เปิดวิสัยทัศน์ผู้นำไม่เคยแพ้

แกะรอย ‘สกายลาร์ค’เปิดวิสัยทัศน์ผู้นำไม่เคยแพ้

ผู้จัดการรายสัปดาห์(30 มกราคม 2549)

กลับสู่หน้าหลัก

- เมื่อธุรกิจก้าวมาถึงคำว่าเจ๊ง ภายในเวลา 3 ปี ขาดทุนยับเยินถึง 100 ล้าน ใครจะกล้าก้าวต่อ?
- เมื่อผู้ถือหุ้นและมืออาชีพถอดใจ ใครจะกล้ามาพลิกฟื้น ทั้งที่ไม่มีประสบการณ์ ?
- “นิวัฒน์ พฤกษ์วงศ์วาน” คือคนที่กล้า และกลายมาเป็นผู้นำใหม่
- เขาฝ่าฟันจนสำเร็จมาได้อย่างไร และคิดจะก้าวไปอีกไกลแค่ไหน ?
- “สกายลาร์ค” กำลังก้าวสู่เส้นทางใหม่ๆ ไม่ใช่แค่ร้านอาหารเล็กๆ ในฟูดคอร์ท แต่จะเหยียบย่างเข้าสู่ธุรกิจอาหารที่มีมูลค่ามหาศาล

**********

เริ่มจากติดลบ พลิกฟื้นได้ใน 18 เดือน

นิวัฒน์ พฤกษ์วงศ์วาน ประธาน บริษัท ไทย สกายลาร์ค จำกัด จากเดิมเป็นเพียงผู้ประสานงาน กลายมาเป็นผู้พลิกฟื้นธุรกิจที่ติดลบถึง 100 ล้านบาท ให้กลับมีกำไรขึ้นมาได้

จุดเริ่มแรกของ“สกายลาร์ค” ร้านอาหารอันดับหนึ่งของญี่ปุ่น ที่เข้ามาในเมืองไทยเมื่อ 10 กว่าปีก่อน เจ้าของธุรกิจชาวญี่ปุ่นมาลงทุนกับหุ้นส่วนที่เป็นคนไทย นำเอารูปแบบของร้านอาหารสกายลาร์คที่เปิดบริการอยู่ในญี่ปุ่นเต็มรูปแบบมาใช้ นำผู้บริหารจากญี่ปุ่นมา ทุกอย่างเซ็ทโดยคนญี่ปุ่นหมด

แต่เมื่อเปิดได้เพียง 2 สาขา ก็ไม่สามารถเดินหน้าต่อไปได้อีก เพราะผู้ถือหุ้นลงความเห็นว่าเงินลงทุนที่จมไปถึงร้อยล้านแล้ว ยากที่จะทำให้กลับคืนมา ทุนจดทะเบียน 50 ล้านบาท ครั้งแรกลงทุน 27 ล้าน บวกอีก 14 ล้านบาท ขายได้วันละไม่ถึง 1 หมื่นบาท ภายใน 3 ปีแรกใช้หมด และขาดทุนจากการบริหาร อีก 50 ล้านบาท ซึ่งมาจากการขาดทุนทุกเดือน

แต่สำหรับ นิวัฒน์ แม้จะเป็นเพียงผู้ประสานงาน แต่เพราะไม่ต้องการยอมแพ้ง่ายๆ จึงคิดหาทางออก

ในที่สุดก็เกิดไอเดียรูปแบบการขายที่แปลกแตกต่าง คือ การนำวิธีการปรุงอาหารแบบเดียวกับที่ไปเห็นจากเบนิฮาน่าซึ่งโชว์การทำอาหารญี่ปุ่นแบบที่เรียกว่าเทมปัง คือมีเสียงเคาะตะหลิวเคาะกระทะดึงดูดความสนใจของลูกค้า ในขณะที่ ขนาดของร้านก็ต้องหดให้เล็กลงเพื่อให้การลงทุนต่ำที่สุดและเหมาะกับการเข้าไปอยู่ในฟูดคอร์ทซึ่งเป็นทำเลที่ตอบโจทย์

“เมื่อคิดได้แล้ว เชื่อว่าตัวเองต้องทำได้ จากการลงทุนสาข่าละ 5 แสนบาท กำไร 10% หรือสาขาละ 5 หมื่นบาท ถ้ามี 20 สาขา 1 ล้านบาท กัดฟันทนเพียงไม่กี่ปีก็น่าจะประสบความสำเร็จได้ คิดว่าร้านเล็กๆ ค่อยๆ สร้างกำไร ก็จะสามารถลดการขาดทุนลงไปได้”

ร้านรูปแบบใหม่แห่งแรกเปิดเมื่อปลายปี พ.ศ. 2538 เพียง 1 ปีครึ่งก็คืนทุน “สกายลาร์ค” รูปแบบใหม่ทำให้ญี่ปุ่นตกตะลึง เพราะนอกจากจะถูกเปลี่ยนแปลงคอนเซ็ปต์ไม่เหลือรูปแบบเดิม ยังเติบโตได้รวดเร็วมาก

กลุ่มสกายลาร์คไม่เคยออกนอกประเทศญี่ปุ่นแล้วประสบความสำเร็จ นั่นคือจุดอ่อนของการบริหารแบบญี่ปุ่น การเปลี่ยนคอนเซ็ปต์ไม่สำคัญเมื่อพลิกฟื้นธุรกิจขึ้นมาได้

“ลูกค้าที่หนาแน่นที่สุด คือ ฟูดคอร์ท แต่คนญี่ปุ่นไม่มีความรู้ด้านนี้เลย ตอนนั้น ทีมงานที่ผมเคยคิดเอาเองว่าจะอยู่ต่อ เพราะก่อนนั้นส่งไปฝึกที่ญี่ปุ่น 6 เดือน แต่ที่จริงพอเขาเห็นว่าล้มก็ทยอยลาออกไป นี่คือความผิดพลาดของผม แต่ก็มีเหลืออยู่อีก 3 คน จาก 12 คน ตอนนี้ก็ยังเหลืออยู่ 1 คนเป็นผู้จัดการทั่วไป เพราะฉะนั้น ผมลงมือเอง ออกแบบทุกอย่างใหม่ เช่น เตาย่าง เตาทอด เซ็ทระบบเอง ผมจะเสียเวลาเป็นวันๆ อยู่ในฟูดคอร์ทเพื่อศึกษาราคา รสชาติ ปริมาณ ต้องศึกษากว่าจะได้เซ็ทอาหาร เพราะของเดิมของญี่ปุ่นรสชาติไม่เหมาะกับตลาดคนไทย แต่ความเป็นญี่ปุ่นขายได้ ระดับราคาอาหารจากจานละ 120 บาท ต้องลดเหลือ 30 บาท ให้ได้”

นิวัฒน์ บอกว่า การนำเสนออะไรที่เป็น unique แตกต่างจากที่มีอยู่ รสชาติใช้ได้ ราคาถูก ปรุงร้อนๆ ให้เห็น มีความเป็นอินเตอร์หน่อย ทำให้สะอาดควบคุมคุณภาพ ลูกค้าจะประทับใจตั้งแต่การใช้บริการครั้งแรก และเป็นจุดแข็ง

เมนูหลายอย่างถูกดัดแปลง และตั้งชื่อใหม่ เช่น เกี๊ยวซ่า แต่เดิมสไตล์ญี่ปุ่นเปลือกบางด้านหนึ่งกรอบอีกด้านหนึ่งนุ่ม แต่เมื่อขายดีมากๆ ทำแบบนั้นไม่ทัน เลยเอาใส่เข้าไปในกระทะทอดแบบน้ำมันท่วม (deep fried) ออกมาแล้วเหลืองกรอบ อร่อยแบบใหม่ ประหยัดเวลา ปัจจุบันขายได้วันละ 3-4 หมื่นตัว เป็นจุดเด่นใหม่ที่มีความพิเศษกว่ารายอื่น หรือข้าวหมูเกาหลี (ยากินิกึ) , หมูตุ๋น(ทงคัตสึ) และเฟ้นเหลือเพียง 8 รายการที่เหมาะที่สุดให้ลูกค้าเลือก

“กลุ่มเป้าหมายเราคือครอบครัว เราใช้เมนูนี้มานานไม่เคยเปลี่ยนเพราะลงตัวแล้ว ส่วนเคล็ดลับการชิมอาหารเพื่อจะวัดว่ากลุ่มเป้าหมายเราจะชอบหรือไม่ ก็คือการให้เด็กๆ เพราะเด็กไม่โกหก และเพราะเราไม่ต้องการให้อาหารเรามีรสจัดจ้าน เด็กชอบรสชาติกลางๆ คนส่วนใหญ่ทานได้ และลูกค้าเราส่วนใหญ่เป็นนักเรียนแล้วก็ดึงพ่อแม่มา”

“ ปัจจุบันนี้ผมมีลูกค้ามาใช้บริการวันละ 3 หมื่นกว่าคน องค์ความรู้ที่ได้ คือ ซื่อสัตย์กับลูกค้าและใช้ของคุณภาพลูกค้าเข้าใจ เช่น ผมใช้วัตถุดิบ อย่าง หมูที่ใช้ผมเรียนรู้ว่าแบคทีเรียจะเกิดขึ้นเรื่อย เพราะฉะนั้นถ้าโรงงานฆ่าหมูแล้วภายใน 30 นาทีต้องแช่แข็งแล้วจึงส่งมาให้เรา ข้าวหอมมะลิเกรดเอใช้วันละ 2 ตันเพราะเรามีเมนูข้าว ข้าวต้องอร่อยผมใช้ของดี ลูกค้ารู้สึกถึงความคุ้มค่าที่ได้รับ ยิ่งเมื่อเปรียบเทียบกับร้านอื่น”

นอกจากนี้ ยังได้จังหวะดีเมื่อไฮเปอร์มาร์เก็ตเข้ามาบูมอย่างรวดเร็วเกิดการขยายตัวอย่างมาก ทำให้สกายลาร์คได้โอกาสเกาะกระแสการเติบโตไปด้วย แม้ว่าจะมีอุปสรรคจากฟูดคอร์ทในห้างไทยที่เข้าไปเปิดยากเพราะยังโนเนม แต่ก็ไม่ใช่ปัญหาเสียแล้ว

การเติบโตโดยอาศัย economy of scale และ economy of speed ควบคู่กันไปอย่างได้ผล

“ปรากฎว่าผมขายได้อันดับ 1 ที่โลตัสผมขายปีละเป็นร้อยล้าน ตอนที่เปิดไป 20-30 แห่ง ก็ทำให้ผมมีอำนาจต่อรองขึ้นมาแล้ว และยังขยายไปได้หลายๆ ห้างที่เขาเป็นคู่แข่งกันอีกด้วย”

อย่างไรก็ตาม ช่วงที่ยากคือ เมื่อมี 30 สาขาจะกระโดดไปถึง 100 สาขา เมื่อขยายมากการดูแลไม่ทั่วถึง เกิดการสูญเสียรั่วไหลมากมายจนต้องปรับใช้เทคโนโลยีง่ายๆ มาช่วย ควบคู่กับระบบที่รัดกุมเข้มงวดอย่างละเอียดมาก

“สูญเสียเรื่องเด็กขโมยของ คูปองให้คนอื่นแลกไปใช้ เพราะเราเช็คสต๊อกไม่ทัน เช่น ที่บิ๊กซีนครปฐมขายได้วันละ 4 แสน เหลือ 1 แสนกว่าบาท ตอนนั้นมัวแต่ขยายร้านใหม่เยอะมาก ไม่มีเวลามาดู มาคิด”

ดังนั้น เมื่อคิดได้ว่า แม้ว่าสินค้าดี แบรนด์ดี แต่สุดท้ายมาจบที่คน เพราะฉะนั้น วิธีรับพนักงาน ระดับปฏิบัติ นิวัฒน์ จึงเลือกที่บุคลิกก่อน ยิ้มแย้มแจ่มใส หน้าตาดูดี สะอาด เพราะหน้าบึ้งบริการคนอื่นไม่ได้ อาหารที่อร่อยกลายเป็นไม่อร่อย

ส่วนวิธีสอนก็คือ 1. การทำให้ดูเพราะคนที่ไม่เคยทำมาก่อนทำไม่ได้แน่ 2. ลองให้ทำเอง และ3. อย่าลืมชมเพราะทำไม่เป็นแต่ถูกด่าไม่ให้กำลังใจก็ต้องลาออกแน่ หลังจากนั้นก็ต้องให้อินเซ็นทีฟเพื่อให้เขาอยู่ได้ บางคนเรียนจบแค่ม. 6 แต่เงินเดือนเป็นหมื่น เพราะถ้าคนที่ทำเป็นแล้วรายได้ไม่ดี ก็หนีหมด สำหรับที่นี่อัตราการหมุนเวียนเข้าออกประมาณ 10% ซึ่งน้อยกว่าที่อื่นๆ ซึ่งมีอัตราเฉลี่ยประมาณ 25% นิวัฒน์ กล่าวถึง ปัจจุบันปัญหาพนักงานหมุนเวียนเข้าออกของวงการนี้มีเพิ่มขึ้นอย่างมาก เพราะคนเริ่มจะไม่ยอมทำอาหารที่ต้องเปียก มีควัน แต่เลือกเข้าไปทำงานโรงงาน ถึงค่าแรงจะถูกกว่า อย่างไรก็ตาม ที่นี่แก้โดยการให้คำชมและรางวัล

สำหรับระดับบริหาร นิวัฒน์จะเลือกรับเด็กปริญญาตรีที่จบใหม่ ไม่เคยรับคนที่เก่งๆ มีประสบการณ์มากมาจากที่อื่น เพราะเห็นว่าปลูกฝังให้ซึมซับวัฒนธรรมองค์กรได้ง่ายกว่า

“ตอนนี้เรามีพนักงานประมาณ 600 คน เอชอาร์เอ็ม แมเนจเขาอย่างเดียวไม่ได้ ต้องเอชอาร์ดีด้วยคือพัฒนาเขาไปด้วย เริ่มต้องทำให้เขาเห็นเส้นทางเติบโตไปกับเรา เมื่อก่อนไม่ได้ทำอย่างนี้ เมื่อโตถึงจุดหนึ่งเริ่มขยายยาก ก็ต้องหันกลับมาดูหลังบ้านมากขึ้น”

ปรุงประสบการณ์แตกไลน์ในประเทศ

“ที่ผมเล่ามาทั้งหมดคือ การสร้างแบรนด์ซึ่งเป็นเรื่องที่สร้างได้ จากที่เคยมีแบรนด์มาจากญี่ปุ่นแต่กลายเป็นไม่มีความหมายอะไรในไทย ผมสร้างใหม่ขึ้นมาเองเป็นอีกรูปแบบ นี่คือการสร้างแบรนด์”

“ผมใช้ปากต่อปากก็จะใช้เวลานาน ไม่ได้ใช้การตลาดแบบอื่นเลย เราใช้จุดแข็งเรื่องสินค้าล้วนๆ ถึงอยู่ได้นาน ยอดขายเราเติบโตทุกปี ไม่อย่างนั้น ถ้ากระแสตกต้องตกไปด้วย”

“แต่บทเรียนใหม่ คือ เพิ่มมาร์จิ้นเพื่อใช้การตลาด ผมมีความฝันว่า อยากทำให้ได้เหมือนพวกฝรั่งที่มาเปิดฟาสต์ฟูดในบ้านเรา อย่าง แมคโดนัลด์ เคเอฟซี พิซซ่าฮัท เขาบริหารทั่วโลกได้ ทำไมเราทำไม่ได้ เลยมองรูปแบบที่เขาทำ คือ รูปแบบที่เหมือนกันคือ ต้องเป็นเชน แต่เราลืมคิดไปว่าเราตั้งราคาถูกมาก เราไม่สามารถเอามาร์จิ้นที่มีอยู่ไปทำแบบเขาได้ เพราะราคาของเขาบวกการตลาดและต้นทุนอื่นๆ ไว้หมดเลย ขณะที่เราไม่ได้คิด ต้นทุนเขาไม่เกิน 30 บาท แต่ผม 40 บาท ผมเล่นการตลาดไม่ได้เลย ซึ่งปากต่อปากมันช้า แต่ของเขาเร็ว ผมก็เรียนรู้ว่าเราขาดตรงนี้ เราไม่ได้บวกมาร์จิ้นเพื่อทำมาร์เก็ตติ้ง

เมื่อเริ่มรู้ก็มีเมนูหรือสินค้าใหม่เข้ามาแทรก ตอนนี้ก็เริ่มออกสู่สังคม เช่น ใครขอสปอนเซอร์ก็เริ่มให้ แต่คงไม่ถึงขนาดโฆษณาทางทีวี เพราะมาร์จิ้นยังไม่ถึง ตอนแรกเราไม่คิดเลย มันเป็นเรื่องอันตรายเหมือนกัน”

สำหรับการแข่งขัน นิวัฒน์ มองว่าคู่แข่งไม่ใช่ปัญหาของเขา เพราะส่วนมากมักจะเลียนแบบและมาชนกับเขาตรงๆ ซึ่งในที่สุด ต้องล้มหายไปในช่วงที่ขยายได้เพียง 20-30 สาขา หรือแค่ 6 เดือน เพราะไม่มีความแตกต่างและโดดเด่น อีกทั้ง ต้องเผชิญกับปัญหาเดียวกับที่เขาเคยพบมาก่อนในช่วงตั้งหลัก คือ ต้นทุนสินค้าและค่าเช่าพื้นที่

อย่างไรก็ตาม ปัจจุบัน สกายลาร์คในฟูดคอร์ท มีกว่า 200 สาขา นิวัฒน์ มองทิศทางในอนาคตไว้แล้วว่า เมื่อการเติบโตของห้างค้าปลีกลดลงการขยายตัวในฟูดคอร์ทย่อมจะชะลอลงและถึงจุดอิ่มตัวตามไปด้วย

ดังนั้น จึงเริ่มมองหาโอกาสใหม่ๆ โดยการขยายไลน์เพิ่ม สิ่งที่เกิดขึ้นแล้ว คือ การเปิดร้านในรูปแบบภัตตาคารไปแล้ว 7 สาขา เมื่อปี 2548 ขนาด 100-150 ตารางเมตร 60-80 ที่นั่ง บริการอาหารชุดแบบญี่ปุ่น เช่น มีข้าว ไข่ตุ๋น กิมจิ เนื้อสัตว์ ขาย 85 บาทต่อจานขณะที่ร้านอื่น 180 บาทขึ้นไป ปรากฎว่าลูกค้าตอบรับดีมาก ส่วนหนึ่งที่สำคัญคือ ชื่อแบรนด์ ซึ่งเป็นที่รู้จัก

“นอกจากลูกค้าเดิมของฟูดคอร์ท เมื่ออยากจะเข้าร้านที่หรูหราหน่อยก็มาที่นี่ได้ เรายังต้องการกลุ่มเป้าหมายใหม่ อีกด้วย เราเป็นทางเลือกใหม่เมื่อเปรียบเทียบกับร้านญี่ปุ่นดังๆ ต้องจ่ายสูงกว่า เราให้ความคุ้มค่าคุ้มราคา คนที่จะไปกินของแพงก็เริ่มรู้ตัวและหันมาเลือกเรา”

นิวัฒน์ กล่าวว่า สำหรับจุดคุ้มทุนของร้านอาหารโดยปกติทั่วไปจะกำหนดกันที่ 1 ปีครึ่ง- 2 ปี แต่สำหรับสกายลาร์คเรสเตอรองต์ตั้งเผื่อไปถึง 3 ปี โดยวิธีคิดแบบเดิมที่เคยทำสำเร็จมาแล้วจากร้านฟูดคอร์ท คือการตั้งราคาถูกและให้ลูกค้าปากต่อปาก แม้จะใช้ระยะเวลานานกว่าแต่เชื่อว่ามีความเป็นไปได้ที่จะไปสู่เป้าหมาย 100 สาขา อย่างแน่นอน และยังคงเกาะไปกับห้างค้าปลีกหรือศูนย์การค้าเพราะยังมีช่องว่างของตลาดให้เจาะเข้าไป และเพื่อความสะดวกกับลูกค้า รวมทั้ง ความสะดวกในการจัดส่งวัตถุดิบและบริหารจัดการ

นอกจากนี้ ประสบการณ์ที่มีอยู่ทำให้เห็นโอกาส นิวัฒน์ สร้างแบรนด์ใหม่ “K.Ken” อยู่ในฟูดคอร์ท เป็นรูปแบบสเต็กราคาถูก 69-79 บาทต่อจาน ขณะที่ร้านอื่น 100 กว่าบาท ขณะนี้มีอยู่ 22 สาขา แต่ยังไม่ประสบความสำเร็จเท่าที่ตั้งเป้าหมายไว้ ยังมีปัญหาให้ต้องปรับตัวเพื่อให้สอดรับกับความต้องการของลูกค้า ไม่เพียงเท่านี้ การขยายร้านในรูปแบบใหม่ๆ เช่น คีออสหรือบูท ยังเป็นโอกาสให้เลิกเจาะเข้าไป

“การขยายธุรกิจในรูปแบบเชนจะมีปัญหาอีกครั้งในช่วงที่ขยายจาก 300 สาขา เป็น 1,000 สาขา ซึ่งเราก็ถึงขั้นนั้น เราจึงกำลังอยู่ในช่วงของการพัฒนาองค์กร เมื่อผ่าน 300 สาขาทุกอย่างจะง่ายขึ้น เพราะระบบทุกอย่างจะพร้อมอีกครั้ง เช่น การมีระบบคอมพิวเตอร์รายงานข้อมูลต่างๆ อย่างยอดขายปัจจุบันตอนนี้ยังรู้ช้าใช้เวลา 15 วัน ต่อไปจะรู้ได้วันต่อวัน มีคนพร้อม มีการตลาด คาดว่าประมาณปี 2550 จะสำเร็จ”

“ส่วนสาขาต่อไปที่จะขยายให้ถึง 1,000 สาขาได้นั้น รูปแบบคีออส หรือบูทเล็กๆ สามารถเก็บตกได้อีกเยอะ เช่น ในปั๊มน้ำมัน โรงเรียน คนต่างจังหวัดอีกมากที่ยังไม่รู้จักเรา ถ้ามีสาขาแบบภัตตาคาร 100 สาขา แบบฟูดคอร์ดมีแล้ว 200 สาขา ที่เหลือเป็นคีออสก็มีโอกาสจะถึง 1,000 สาขา ซึ่งในปี 2549 จะเห็นรูปแบบใหม่นี้ แต่ปัญหาขณะนี้เรากำลังคิดวิธีที่เหมาะสมในการจัดการ เช่น อาจจะฝากขาย เกาะไปกับโลตัสเอ๊กซ์เพรส ซึ่งมีเป้าจะขยายถึง 1,000 จุด นั่นก็เป็นทางเลือกและโอกาสของเรา” นิวัฒน์ ขยายความแนวทางสู่เป้าหมายใหม่ในไทย

อย่างไรก็ตาม สำหรับในไทยไม่คิดจะขยายธุรกิจในรูปแบบแฟรนไชส์เพราะเห็นว่าจะมีปัญหาตามมาจากความไม่เข้าใจของผู้ซื้อแฟรนไชส์ แต่ในต่างประเทศ โดยเฉพาะอเมริกาเป็นแห่งแรกที่ นิวัฒน์ คิดจะนำรูปแบบแฟรนไชส์ไปใช้ เพราะเชื่อว่าจะเติบโตได้แน่

ต่อยอดโนว์ฮาวเทียบชั้นเชนอินเตอร์

เมื่อหนทางข้างหน้าอีกยาวไกล ตลาดโลกกว้างใหญ่ไพศาล นิวัฒน์ จึงศึกษาหาวิถีทางที่เหมาะสม และพบว่า อาหารจีน ญี่ปุ่น และไทย ในเมืองนอกราคาแพงมาก เพราะฉะนั้น จึงคิดจะทำเป็นเชนร้านอาหาร ราคาไม่สูงประมาณจานละ 5-6 เหรียญ เช่นเดียวกับแมคโดนัลด์ หรือเชนอาหารจีนที่ใหญ่มาก เช่น แพนด้าเอ๊กซ์เพรส มีประมาณ 680 แห่ง ยอดขายประมาณ 8 หมื่นล้านบาท จึงเห็นช่องว่างของตลาด และคิดจะนำอาหารไทยประยุกต์ให้เหมาะสม เข้าไปเจาะในหลายตลาด ประเทศหลักๆ ที่ต้องการจะไปก็คือ อเมริกา ญี่ปุ่น และจีน

“จากความคิดนี้ คิดว่าเราน่าจะไปได้เหมือนกัน น่าจะเวิร์ค เพราะอาหารไทยไปมีแต่แพงๆ ทั้งนั้น คิดว่าจะทำอาหารไทย คิดเมนูใหม่ รสชาติและราคาเหมาะสม เราเน้นอยู่ในฟูดคอร์ท ให้เหมือนอาหารจีนที่เรียกว่า คอมโบ้มิกซ์ ราคา 6-7 เหรียญ เราคิดว่าด้วยรสชาติอาหารไทยชนะอาหารจีนแน่ เราไปเซ็ท 1-2 แห่งเป็นต้นแบบ แล้วเราก็ขายแฟรนไชส์ หรือจะสร้างประมาณ 20-30 แห่งแล้วขาย ในอเมริกา ซึ่งเป็นเจ้าแห่งแฟรนไชส์ คนที่นั่นรับอาหารไทยได้อยู่แล้วและเรียนรู้เรื่องแฟรนไชส์มามากแล้ว คุยกันด้วยกฎหมาย สำหรับเราก็ขยายตัวได้เร็วกว่าการลงทุนขยายเอง”

“นอกจากนี้ ยังมองประเทศญี่ปุ่น เพราะอาหารไทย ราคาขนาด 500-600 เยน ขายได้ และสุดท้ายพวกเราต้องหากินกับประเทศจีนแน่นอน เมื่อเราพูดถึงข้าวหอมมะลิ และรสชาติอาหารไทย เขาน่าจะรับได้ เพราะเขากินรสจืดมาเจอรสแบบเราแปลกใหม่น่าสนใจ ที่สำคัญ ประชากรเยอะมากหากินได้สบาย”

“ในความคิด ถ้าจะขยายไปไหนก็ตามแต่ เราต้องแข็งแรงก่อน ต้องมีโนว์ฮาวก่อน ต้องมั่นใจสิ่งที่เราคิดและมีความพร้อมพอ ส่วนภาษาจ้างคนที่นั่นได้”

“วิธีคิดของผม คือ จะทำเรื่องยากให้ง่ายได้อย่างไร ?”

นิวัฒน์ อธิบายว่า อาหารไทยที่มีรายละเอียดต่างๆ และขั้นตอนการทำมาก ต้องคิดวิธีทำให้ง่าย เหมือนกับแมคโดนัลด์หรือเคเอฟซี เขาทำอย่างไร ที่จะบริหารจัดการให้ออกมาแล้วนำไปใช้ได้อย่างง่ายๆ เป็นวิธีที่ทำให้เขาสามารถขยายธุรกิจไปได้ทั่วโลก

“ถ้าเราคิดอะไรที่มันเร็วได้และทุกคนทำได้ ถ้าคิดว่าต้องใช้พ่อครัวอยู่อย่างนั้นก็ไม่มีทางขยายได้ หรือว่าถ้าจ้างคนไทยทำอาหารไทยไม่ได้ก็ต้องจ้างคนแม็กซิกันมาปรุงแล้วให้ได้อย่างที่เราต้องการ ไม่อย่างนั้นขยายร้านไม่ได้มากๆ เราต้องวางระบบอย่างนั้นให้ได้ ใครก็ตามที่มาทำต้องทำได้รสชาติและคุณภาพที่เราวางไว้ เราต้องคิดตรงนั้นให้ได้ก่อนถึงจะชนะ”

สำหรับโนว์ฮาวที่ได้จากการบริหารจัดการร้านสกายลาร์คกว่า 10 ปี เป็นประสบการณ์ที่ดีสำหรับ นิวัฒน์ ในการที่จะต่อยอดธุรกิจ เขาสำรวจและวิเคราะห์ตลาดด้วยตัวเอง และสรุปจะนำรูปแบบที่เชี่ยวชาญที่สุดไปใช้

โดยคิดจะใช้รูปแบบสกายลาร์คเมืองไทยไปต่างประเทศ เพราะคิดว่าพื้นฐานคนที่ไหนก็ตามไม่อยากกินของแพง อยากจ่ายเพื่อของดี ราคาถูก ปริมาณมาก ปัจจัยเรื่องเศรษฐกิจดีหรือไม่ไม่มีผล เพราะถ้าราคาอยู่ในระดับที่กินได้อยู่แล้ว รูปแบบนี้น่าจะเติบโตได้ เพราะมีจุดแข็งอยู่ที่ความคุ้มค่า

นอกจากนี้ นิวัฒน์ ยังเล่าถึงการเตรียมการในอเมริกาว่า นอกจากทำเลในฟูดคอร์ทซึ่งเป็นเป้าหมายแรก เพราะได้ทั้งจำนวนลูกค้าและรับเงินสดทุกวัน แต่หากมีอุปสรรคเพราะการเข้าไปในฟูดคอร์ทที่นั่นไม่ง่ายเช่นกัน ก็เตรียมทางออกไว้แล้ว เช่น ตึกแถว ซึ่งหากจะซื้อราคาอยู่ที่ประมาณ 2-3 แสนเหรียญ ก็มีความเป็นไปได้ เมื่อคำนวณจากยอดขายวันละประมาณ 2,000 เหรียญ ถ้าเปิดร้าน 10 แห่ง ภายใน10 วัน จะมียอดขาย 2 แสนเหรียญ จะได้ตึกแถว 1 ร้าน โดยนำรายได้ 10% หรือ 2 หมื่นเหรียญไปไฟแนนซ์ ส่วนที่เหลือใช้วิธีการผ่อนกับธนาคาร นอกจากนี้ต้นทุนลอจิสติกส์ที่อเมริกายังต่ำเพียง 5-8% ของต้นทุนรวมเท่านั้น และเป็นระบบที่มีประสิทธิภาพด้วย

สำหรับพันธมิตรก็น่าสนใจเช่นกัน นิวัฒน์ ยังเตรียมจับมือกับพันธมิตรเดิม กลุ่มสกายลาร์คของญี่ปุ่นที่มีความสัมพันธ์ที่ดีกันอยู่แล้ว เพราะในปัจจุบันยังถือหุ้นอยู่ในสกายลาร์คไทย 49% ซึ่งการมีพันธมิตรที่ถูกต้องย่อมช่วยสร้างความเข้มแข็งให้ธุรกิจ และมีโอกาสที่จะเติบโตแบบก้าวกระโดดอีกด้วย เช่น กลุ่มสกายลาร์คซึ่งเป็นอันดับหนึ่งของเชนร้านอาหารในญี่ปุ่น มีร้านอยู่ในเครือมากมาย เช่น Gusto (กัสโต้) ร้านอาหารสไตล์ยุโรปผสมญี่ปุ่นที่มีอยู่กว่า 1,000 สาขา , Bamyo (บาเมียน) ร้านอาหารจีน 700 สาขา , Aiya (ไอย่า) อาหารจีน กว่า 300 สาขา และล่าสุดเพิ่งจะรวมกับ Kozo Sushi กว่า 1,100 สาขา นอกจากนี้ ยังมีร้านที่อยู่ในฟูดคอร์ทซึ่งจะใช้เป็นฐานในการเจาะเข้าไปได้ จากฟูดคอร์ทในญี่ปุ่นที่มีอยู่ทั้งหมดประมาณ 600 แห่ง

นอกจากร้านอาหาร การขยายไปในธุรกิจอาหาร เช่น อาหารแช่แข็ง ก็ยังมีความเป็นไปได้อีกด้วย การเตรียมขยายครัวกลางรองรับตลาดที่กำลังรออยู่ เป็นแผนการที่ไม่ไกลเกินฝันเช่นกัน

“ที่ผ่านมาผมคิดว่าหัวใจของความสำเร็จของผมอยู่ที่ความอดทนมุ่งมั่น และผมคิดว่าคนต่างชาติที่มาเอาชนะเรา เราต้องไปเอาชนะเขาบ้าง เรามีความฝันตรงนั้น เราเกิดความฮึกเหิม มั่นใจเมื่อเราทำสำเร็จมาแล้ว และเมื่อเราเดินทางไปต่างประเทศเห็นโอกาสมากขึ้น ผมคิดว่าจะเดินต่อไปให้ถึงที่สุด” นิวัฒน์กล่าวทิ้งท้าย

ด้วยความสำเร็จสวยงามที่ฝ่าฟันมาไม่ใช่เรื่องง่าย บวกกับภารกิจที่อยู่ตรงหน้ายังมีอุปสรรค และเป้าหมายใหม่อันยาวไกล วิธีคิดและแนวทางของ“นิวัฒน์ พฤกษ์วงศ์วาน” อย่างผู้ไม่ยอมแพ้ง่ายๆ จึงน่าติดตาม

กลับสู่หน้าหลัก

ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย