| |
กุศโลบายบริหารคนของที่สุด 'CEO'
ผู้จัดการรายสัปดาห์(23 มกราคม 2549)
กลับสู่หน้าหลัก
- กะเทาะร่องหยักความคิดของที่สุด CEO "บุญคลี ปลั่งศิริ"
- การจัดการองค์กรยากที่สุดคือปัญหาเรื่องคน ที่มีผลต่อการชี้เป็นชี้ตายธุรกิจ
- กุศโลบายบริหารคนให้สัมฤทธิ์ผล ตั้งสติก่อนสตาร์ท ย่อยปัญหาให้ง่ายต่อการสังเคราะห์
- วิธีคิดสู่ความสำเร็จ เป็นผู้นำคนต้องบริหารความหลากหลาย ปรับโหมดได้ทั้งบุ๋นและบู๊
สำรวจโลกแห่งการบริหารจัดการของสุดยอด CEO ในแวดวงโทรคมนาคม กับภารกิจบริหารจัดการคนที่มีความหลากหลายไม่น้อยหน้าไปกว่าความสลับซับซ้อนของธุรกิจ
บุญคลี ปลั่งศิริ ประธานกรรมการบริหาร บริษัท ชิน คอปอร์เรชั่น จำกัด (มหาชน) ผู้ให้บริการธุรกิจเครือข่ายโทรคมนาคม กล่าวถึงแนวทางบริหารจัดการองค์กรว่า สาเหตุหลักที่เจ้าของกิจการหรือเถ้าแก่ไม่อยากทำธุรกิจต่อหรือขยายกิจการให้เติบโตต่อไปก็คือ ปัญหาเรื่องคน ซึ่งเป็นปัญหาหลักในการขับเคลื่อนธุรกิจ
ในฐานะมืออาชีพที่ผ่านร้อนหนาวในธุรกิจที่มีความหลากหลาย เขามองว่าการบริหารงานปัจจุบัน สามารถใช้มือถือเพียงเครื่องเดียวก็สามารถบริหารงานที่ไหนก็ได้ โดยไม่จำเป็นต้องเดินทางไปบริษัท แต่เพราะปัญหาการจัดการเรื่องคน บริษัทจึงนับเป็นสถานที่เดียวที่เปิดทางให้คนได้มีโอกาสมาพบปะกัน ได้พบหน้าค่าตาและมองเห็นได้ทุกจุดมากกว่าการใช้เพียงภาษาสนทนา
"มากกว่าครึ่งหนึ่งของทุกองค์กร เป็นปัญหาของคนไม่ใช่ปัญหาของงาน"
คำแนะนำของที่สุด CEO ผู้นี้คือ เวลาแก้ปัญหาเรื่องคนต้องตั้งสติให้ดีๆ ย่อยแต่ละปัญหาให้เป็นภาพเล็กๆ และทำความเข้าใจว่าไม่มีปัญหาใดๆ ในโลกนี้สามารถคิดอ่านแก้ไขได้หมดร้อยเปอร์เซ็นต์ ขณะที่การขับเคลื่อนธุรกิจต้องมองเป็นภาพใหญ่ และมองให้ไกลๆ
"มากกว่า 70%-80% จะเป็นปัญหาที่มาจากเรื่องการบริหารคน ไม่ว่าจะเป็นเรื่อง ความขัดแย้งระหว่างบุคคล ความคิดหรือสไตล์การทำงานที่แตกต่างกัน บุคลิกภาพของคน การสื่อสารที่ไม่ชันเจน ปัญหาลูกน้องรับเจ้านายไม่ได้ ปัญหาลูกน้องช่างพยศ"
บุญคลียอมรับว่า ปัญหาที่ทำให้เขาเครียดได้มากที่สุดคือ ปัญหาลูกน้องทะเลาะกัน แล้วมีผลโดยตรงทำให้ธุรกิจพังไปด้วย จากสาเหตุของการทำงานที่มากเกินไป ความขัดแย้งระหว่างการปฏิบัติงาน ถือว่าเป็นปัญหาใหญ่ของหลายองค์กรที่มาจากตัวบุคคล
ในเมื่อคนประกอบกันเป็นองค์กรขนาดใหญ่ ความยากง่ายของการบริหารองค์กรก็ควรมองใน 2 เรื่องใหญ่คือ 1. ขนาดขององค์กร และ 2. ปริมาณของคนในองค์กร
เปรียบเทียบง่ายๆ ระหว่างกระทรวงศึกษาธิการกับกรมตำรวจ อย่างแรกเป็นองค์กรวิชาการ มีความเป็นวัฒนธรรมเฉพาะตัวสูง ขณะที่อย่างหลังจัดเป็นองค์กรที่มีหลักการสูง ทั้งสององค์กรต่างมีอายุยืนยาวไม่แตกต่างกัน คำถามคือว่าระหว่างสองสถาบันแห่งนี้ อันไหนจะมีความง่ายในการเข้าไปบริหารจัดการมากกว่ากัน? คำตอบคือ กรมตำรวจ เหตุผลเป็นเพราะมีความยึดมั่นในหลักการเดียวกัน ขณะที่กระทรวงศึกษาธิการจะมีความหลากหลายของปัจเจกบุคคลจากพื้นฐานความคิดที่แตกต่างกัน
"องค์กรที่อายุยาวมาก สายงานบังคับบัญชามากจะมีปัญหาสูง เครื่องวัดระดับความยากง่ายของการจัดการอยู่ที่ความเป็นองค์กรใหญ่ อายุนาน ฝังติดกับความคิดเดิมๆ การเปลี่ยนแปลงยาก ทุกอย่างถือเป็นต้นทุนการบริหารจัดการ ดังนั้นการบริหารคนก็ต้องมาดูที่ผู้บริหารว่าจะจัดการกับสภาพที่โหลดเกินพอดีนี้ได้อย่างไร?"
จากสภาวการณ์เปลี่ยนแปลงในปัจจุบัน ความเป็นองค์กรใหญ่จำเป็นต้องมีความหลากหลายมาเป็นตัวรองรับ "ผมส่งสัญญาณในชินคอร์ปว่า เรามาจากธุรกิจเทคโนโลยี คอมพิวเตอร์ การเงิน เราต่างก็อยู่ในสไตล์ของคนทำงานที่มีชุดทักษะเน้นแต่เรื่องปริมาณ อย่างเช่นปีหน้าจะโตกี่เปอร์เซ็นต์ ลงทุนไปแล้วจะคืนกลับมาเท่าไหร่? เหมือนอยู่ขอบเขตของสีดำกับสีขาว พอให้ไปอยู่ในโทนสีเทาก็ทำไม่ได้"
ประสบการณ์เดินทางไปต่างประเทศทำให้เขาได้ค้นพบว่า ผู้บริหารต่างประเทศหลายคนจบมาจากสายศิลป์ แต่กลับมาทำงานในบริษัทที่เป็นด้าน Engineer เป็นจำนวนมาก ทำให้เขาพยายามพัฒนาชินคอร์ปด้วยการเพิ่มจำนวนคนจบสายศิลป์ให้มากขึ้น เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหาที่องค์กรแข็งขึ้นทุกวันจนจะกลายเป็นตัวเลข เพราะทุกอย่างเป็นเรื่องของจำนวนไปหมด
สิ่งที่บุญคลีมองก็คือ ความสำเร็จต้องสามารถปรับสไตล์ไปมาได้ระหว่างสายวิทย์กับสายศิลป์ เหมือนกับการเลี้ยงบอลไปมาอยู่กลางสนามไม่ยอมเตะเข้าประตู แต่พอถึงเวลาต้องเตะเข้าประตูก็สามารถทำได้อย่างแม่นยำ
โดยธรรมชาติมนุษย์มักจะเลือกทำงาน หรืออยู่ร่วมกับบุคคล กลุ่มคนที่เหมือนกัน (Comfort Zone) เพราะทำให้ชีวิตมีความสุข แต่ในโลกของความเป็นจริง การอยู่ร่วมในองค์กรหรือสังคมนั้นจะต้องมีกลุ่มคนที่หลากหลาย
ความสำเร็จของผู้บริหารจึงเป็นเรื่องของการบริหารความแตกต่างเหล่านี้ให้ได้ ถือเป็นทักษะที่ผู้บริหารต้องฝึกฝน เพราะไม่อย่างนั้นแล้วองค์กรจะยึดติดอยู่กับรูปแบบเดียว และการเดินวนอยู่ในรูปแบบเดียว ไม่สามารถแก้ปัญหาทุกอย่างได้ จำเป็นต้องอาศัยความหลากหลาย
"ถ้าขึ้นมาเป็นผู้บริหารคนแล้ว คนที่อยู่ข้างตัวไม่ควรเหมือนกัน เพราะถึงจะทำให้ผู้บริหารมีความสุข สบายใจ แต่ไม่รู้ว่าธุรกิจจะสบายใจไปด้วยหรือเปล่า? ต้องรู้จักเรียนรู้ที่จะอยู่ให้ได้กับลูกน้องที่มีความแตกต่างกับตัวเอง เป็นสิ่งที่เรียกกันว่าความเครียด ซึ่งบริษัทได้จ่ายเงินเดือนให้แล้วเป็นค่าตอบแทนที่ต้องมาบริหารความเครียด"
โซลูชั่นส์ขจัดความเครียดในมุมมองของที่สุด CEO คือ ต้องนิ่ง บริหาร แล้วไปฝึกจิต ฝึกจิตให้นิ่ง จนความเครียดค่อยๆ ย่อยละลายทำให้ความเครียดลดลง นิ่งมากจนไม่มีใครสามารถจับได้ว่ากำลังคิดอะไรอยู่ ถ้าสามารถทำได้ 60-70% ก็ถือว่าผ่านแล้ว
บุญคลีเล่าว่า โลกทัศน์ถือเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการจัดการองค์กรที่มีคนทำงานอยู่รวมกัน 3 ระดับคือ สูง กลาง ล่าง ต้องช่วยกันผนึกกำลังเป็นทีม สร้างสรรค์อะไรแปลกใหม่และเกิดประโยชน์กับหลายหน่วยงาน
ปัญหาที่ผ่านมาของชินคอร์ปคือ พยายามผลักดันให้พนักงานระดับกลาง ล่าง ช่วยกันส่งข้อเสนอแนะโครงการที่มีประโยชน์กับองค์กร แต่สิ่งที่พบคือพนักงานกลุ่มนี้มีโลกทัศน์ในเชิงธุรกิจไม่เพียงพอ เมื่อเปรียบเทียบกับพนักงานระดับกลางที่ค่อนไปทางบนที่มีมุมมองภาพรวมธุรกิจมากกว่า แต่พอไปศึกษากันดูแล้วพบว่า ทุกวันนี้ผู้บริหารระดับสูงต่างก็ทำงานยุ่งมากล้วนแล้วแต่เป็นงานจำเจประจำวันจนไม่มีเวลาไปคิดอะไรแปลกใหม่ กลายเป็นรูปแบบการทำงานที่ไม่มีจิตวิญญาณ
"ทำทุกวันจนจิตวิญญาณหมดไป เพราะจำเจ ไม่มีอารมณ์ร่วมในการสร้างสรรค์ มันแข็งไปหมด เราไม่ใช่หุ่นยนต์ แต่อยู่ในธุรกิจบริการดังนั้นต้องใช้จิตวิญญาณในการทำงาน"
หากการทำงานใดขาดจิตวิญาณเสียแล้ว ก็ไม่อาจทำให้องค์กรเคลื่อนตัวต่อไปได้ ดังนั้น ในทุกกระบวนการจำต้องมีการฝึกวัฒนธรรมให้คนทำงานรับรู้ว่า สุดท้ายแล้วผลลัพธ์ของการปฏิบัติงานนั้นคืออะไร? เพื่อสามารถเชื่อมโยงและใส่จิตวิญญาณเข้าไปในงานได้ หากคนทำงานขาดจิตวิญญาณหรือขาดโลกทัศน์ การทำงานจะเป็นไปอย่างซ้ำๆ แคบๆ และวนอยู่ที่เดิม ไม่สามารถเติบโตได้
บุญคลีกล่าวว่า การนำเทคโนโลยีเข้ามาช่วยในการทำงานถือเป็นสิ่งที่ดี แต่ต้องให้เกิดความสมดุลระหว่างกระบวนการต่างๆ และต้องพร้อมรับทุกสถานการณ์ หากขาด IT หรือเทคโนโลยีมีปัญหา ไม่ใช่ทุกอย่างต้องหยุดชะงักไปพร้อมกัน "สิ่งที่ควรทำคือ เมื่อคิดอะไรได้แล้วควรเขียนด้วยมือลงไปทันทีก่อนที่จะไปเสียเวลากับการพิมพ์ลงคอมพิวเตอร์ เพราะผลลัพธ์ที่ออกมาอาจไม่คุ้มกับการเสียเวลาไปประมวลผล"
วิธีคิดง่ายๆ ของการสร้างจิตวิญญาณในสไตล์ top CEO คือ เขามองว่าถ้ามนุษย์หยุดเขียนหนังสือจะทำให้ขาดจิตวิญญาณในการทำงาน ดังนั้น ผู้บริหารที่เขียนโน้ตด้วยลายมือจะมี Commitment หรือความมุ่งมั่นจริงจังต่อภารกิจมากกว่าตัวพิมพ์
หรือการใช้เทคโนโลยีส่ง E-mail ซึ่งเหมาะสมสำหรับการใช้สื่อสารในลักษณะหนังสือเวียน แต่หากเป็นเรื่องของนโยบาย ถ้าเขียนด้วยลายมือของผู้บริหารเองแล้ว จะทำให้เพิ่มจิตวิญญาณ และสื่อถึงความจริงจังออกมามากกว่า
นอกจากนั้นแล้วสิ่งที่ผู้บริหารควรทำคือการเดินสำรวจ (Walk) เพื่อดูถึงปัญหา มิใช่นั่งรอจนปัญหาวิ่งเข้ามาชน และในขณะที่เดินไปข้างหน้าควรที่จะเหลียวหลังมามองข้างหลังด้วย รูปแบบการบริหารที่ชาวตะวันตกนิยมใช้คือ "Love and Hate Relationship" เป็นการดำเนินการบริหารแบบตรงๆ ในสิ่งใดที่ทำให้เกิดความรักก็รัก หากสิ่งใดที่ทำให้เกลียดก็ต้องยอมรับให้เกลียด
สรุปได้ว่าการบริหารที่จะส่งผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางที่ดีขององค์การนอกจากจะใช้ในเรื่อง Hard Skill แล้ว ยังต้องคำนึงถึงในเรื่อง Soft Skill ด้วย รวมถึงการคำนึงถึงการใช้ Sense of Human สร้างให้เกิดขึ้นเป็นวัฒนธรรมเพื่อให้เกิดการประสานสัมพันธ์ของคนในองค์การ ส่งเสริมให้เกิดความคิดสร้างสรรค์และความสุขในการทำงาน
เขาย้ำว่า CEO ควรเป็นผู้ที่รู้กว้าง รู้รอบและลึกในทุกๆ ด้าน หากรู้และลึกเพียงด้านใดด้านหนึ่งจะไม่สามารถเป็นผู้บริหารได้ คงเป็นได้เพียงแค่ผู้เชี่ยวชาญเท่านั้นเอง
*********
เรียบเรียงจากงานสัมมนา "Thailand HR Knowledge Sharing Day & Exposition 2005" จัดโดย สมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (PMAT) ปลายเดือนพ.ย.2548 ที่ผ่านมา ณ โรงแรมมิราเคิลแกรนด์ คอนเวนชั่น กรุงเทพฯ
กลับสู่หน้าหลัก
ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย
(cc) 2008 ASTVmanager Co., Ltd. Some Rights Reserved.
|