"เอ็มเคสุกี้" เบื้องหลังความสด และเหตุผลที่ต้องไปเอ็มเค?

"เอ็มเคสุกี้" เบื้องหลังความสด และเหตุผลที่ต้องไปเอ็มเค?

ผู้จัดการรายสัปดาห์(16 มกราคม 2549)

กลับสู่หน้าหลัก

- แยกถาดความคิดส่วนผสมแห่งความสำเร็จของสุกี้หม้อร้อน "เอ็มเค"
- เบื้องหลังความสดจากไร่ ใหม่จากทะเล ผ่านกระบวนการโลจิสติกส์
- 10 กลยุทธ์สร้างความประทับใจธุรกิจบริการอาหารจานด่วน
- สร้างการจัดการเป็นระบบ ไม่หยุดนิ่งกับที่ ปิดผนึกความเชื่อแน่นหนา ไม่มีเหตุผลอะไรที่จะไม่ไปเอ็มเค?

"ธุรกิจเติบโตขึ้นมาได้ ไม่จำเป็นต้องซับซ้อน" ฤทธิ์ ธีระโกเมน กรรมการผู้จัดการ บริษัท เอ็มเค เรสโตรองต์ จำกัด ผู้บริหารเอ็มเคสุกี้ บอกเล่าถึงความสำเร็จที่ไม่เคยค้างคืนของธุรกิจอาหาร ซึ่งทุกอย่างต้องใหม่สด พร้อมปรุง และพร้อมเสิร์ฟตลอดเวลา

เอ็มเคสุกี้ไต่เต้าจากร้านอาหารไทยเล็กๆ เป็นเพียงธุรกิจ SMEs ที่ยังไม่รู้ว่าจะออกหัวออกก้อย แต่เมื่อโอกาสมาเคาะถึงประตูบ้านหลังขยายสาขาแห่งที่ 2 ที่เซ็นทรัลลาดพร้าว แล้วห้างชักชวนว่าเปิดเป็นร้านสุกี้ไหม? ด้วยเงื่อนไขเดียวว่าห้ามใช้แก็ส เพื่อป้องปรามการเป็นชนวนเผาห้าง

จุดเริ่มต้นของธุรกิจสุกี้เตาไฟฟ้าก็อุบัติขึ้นเดี๋ยวนั้น และกลายเป็นกิจการเอ็มเคที่สะบัดธงความสำเร็จไกลถึงต่างแดน

สูตรความสำเร็จของเอ็มเคสุกี้ มาจากหลายๆ ถาดความคิดไม่ต่างอะไรกับภาชนะบรรจุอาหารหลากหลาย จัดเรียงกันมาเป็นคอนโด พร้อมกระโจนใส่หม้อเดือด และคลุกตัวเข้ากับน้ำจิ้มการตลาดรสแซบ

หนึ่งในความอร่อยและเป็นเหตุผลที่ใครๆ ต่างติดใจชวนกันไปเอ็มเค ก็คือความสดใหม่ที่อยู่เบื้องหน้า ภายใต้ระบบบริหารจัดการสินค้าและขนส่งโลจิสติกส์อันเที่ยงตรงอยู่เบื้องหลัง

4 โจทย์วางรากฐานเอ็มเค

ฤทธิ์ เล่าว่า ความที่ตนเป็นวิศวกรไฟฟ้า จึงเสนอให้ใช้เตาไฟฟ้าในการทำร้านสุกี้ การทดลองใช้เตาไฟฟ้าทำสุกี้จึงเกิดขึ้น เขานำเตาไฟฟ้าชนิดต่างๆ มาทดลอง แต่ไม่เดือด ซึ่งขณะนั้นหรือเมื่อ 20 ปีที่แล้ว เตาไฟฟ้าให้กำลังไฟสูงสุดเพียง 400 วัตต์ ใช้เวลาถึง 15 นาที ทำให้น้ำเดือด ต่างจากเตาแก็สที่ใช้เวลาเพียง 4-5 นาที จึงได้นำเตาไฟฟ้าจากญี่ปุ่นที่มีกำลังไฟถึง 1,200 วัตต์ มาทดลอง ก็ใช้เวลาเหลือ 10 นาที แต่ถือว่ายังช้าอยู่

เตาไฟฟ้าที่ต้องการ คือ เตาที่ทำให้น้ำเดือดได้ภายใน 5 นาที สุดท้าย จึงใช้วิธีต้มน้ำให้เดือดก่อน ซึ่งก็ใช้วิธีนี้มาจนถึงวันนี้

ฤทธิ์ กล่าวว่า ช่วงแรกของ MK ค่อนข้างเติบโตช้า เพราะต้องการวางพื้นฐานให้แข็งแกร่งก่อน แนวคิดของเขาในการทำธุรกิจ คือ ธุรกิจจะเจริญได้ ต้องแก้ปัญหาของลูกค้าได้

การเติบโต ระยะ 7 ปีแรกช่วง 2529-2535 มุ่งเรื่องการแก้ปัญหา เรื่องแรก คือ แก้ปัญหาพื้นฐานของร้านอาหารหม้อไฟฟ้า เอ็มเคทำตั้งแต่เปลี่ยนหม้อแก็สเป็นหม้อไฟฟ้า และพัฒนาเรื่อยมา จนวันนี้ใช้เตาเหนี่ยวนำแม่เหล็กไฟฟ้า จากนั้นก็ออกแบบให้หม้อมี Sefety Ring เพื่อป้องกันน้ำซุปหก และมือเด็ก นอกจากนี้ยังติดตั้งอุปกรณ์ป้องกันไฟดูด หรือระบบตัดไฟอัตโนมัติไว้ที่ใต้โต๊ะ และที่แผงไฟควบคุมยังมีระบบตัดไฟสำรองอีกชุด เพื่อมั่นใจได้ว่าไม่มีทางที่ไฟจะรั่วถึงลูกค้าได้เลย

โจทย์ข้อ 2 คือ การทำให้อาหารสดมากขึ้น ฤทธิ์ เล่าว่า ตอนเริ่มต้นธุรกิจใหม่ๆ พบปัญหามาก เช่น เนื้อสัตว์ที่ทางซัพพลายเออร์อาจจะชำแหละไว้ก่อนแล้ว กว่าจะมาถึงเอ็มเค และกว่าจะไปถึงลูกค้า อาจเป็นเวลา 2-3 วัน ซึ่งอาหารก็ไม่สดแล้ว

เบื้องต้น คือ การออกแบบตู้เย็นที่มีอุณหภูมิ 4 องศาเซลเซียส และใช้ระบบ FIFO คือ ซื้อก่อน ใช้ก่อน และการเก็บอาหารยังห่อหุ้ม เพื่อรักษาความชื้น และให้ความเย็นเข้าถึงด้วย จากนั้นก็หันมาแก้กับซัพพลายเออร์ แนะนำให้ชำแหละวัตถุดิบของเอ็มเคตอนกลางคืนและส่งให้ตอนเช้า แล้วก็เปลี่ยนเวลาทำงานจาก 8 โมงเข้า เลิก 5 โมงเย็น เป็นการเข้างานเที่ยงคืน ทุกอย่างจะเริ่มกระบวนการช่วงกลางคืน แล้วแจกจ่ายวัตถุดิบไปยังร้านสาขาต่างๆ ในตอนเช้า

ฤทธิ์ กล่าวว่า วิธีของเขา ถือเป็นการปรับปรุงแบบครบวงจรของห่วงโซ่อาหาร ซึ่ง 2 ปัจจัยหลักๆ ที่สำคัญ การรักษาอุณหภูมิ และใช้เวลาน้อยที่สุด ซึ่งเอ็มเคบริหารจัดการทั้งกับซัพพลายเออร์ให้เข้าระบบเอ็มเค และจัดการกับตัวเอง โดยสร้างครัวกลาง เป็นศูนย์กระจายสินค้าที่ทันสมัย

โจทย์ข้อ 3 การเพิ่มความสะดวก รวดเร็ว และสวยงาม เพราะธุรกิจร้านอาหาร ถ้าช้า ลูกค้าจะโวยวาย หรือไม่ก็เดินออก เอ็มเคแม้จะไม่ใช่ฟาสต์ฟู้ดส์ แต่ก็มองว่าจะต้องปรับปรุงความเร็ว

"อดีตช้า เพราะพนักงานรับออร์เดอร์ แล้วจด แล้วจึงไปส่งให้คนในครัวจัด เวลาลูกค้ามาเยอะก็ยิ่งใช้เวลานาน จึงออกแบบบิลให้สามารถเลือกการายการอาหารได้ตามต้องการ เรียงลำดับรายการอาหารเหมือนในครัว แล้วให้พนักงานรับออร์เดอร์เป็นคนจัด นอกจากนี้ยังออกแบบภาชนะเป็นคอนโด ทำให้จัดวางลงถาดเร็วขึ้น และประหยัดพื้นที่เป็นผลพลอยได้ด้วย ภาชนะยังใช้เมลามีนเพื่อเน้นความปลอดภัยในอาหาร และยังมีร่อง เพื่อส่งผ่านความเย็นเข้าไปได้"

โจทย์ข้อ 4 เป็นการสร้างบริการที่ประทับใจ ปัญหาช่วงแรกของเอ็มเค มีตั้งแต่พนักงานจำเลขโต๊ะไม่ได้ ส่งของผิด จึงเริ่มคิดที่จะต้องมีการจัดฝึกอบรม ทั้งที่ตอนแรกก็ยังทำไม่เป็น เอ็มเคเริ่มจากจดข้อผิดพลาด เพื่อทำเป็นสถิติแล้วหาวิธีแก้ไขแก้ปัญหานั้น นอกจากนี้ยังจดรายการที่คิดว่าพนักงานควรทำ เพื่อมาจัดโปรแกรมฝึกอบรมด้วย

สิ่งที่ทำในช่วง 7 ปีแรกทั้งหมด ถือว่ามุ่งไปที่ 4 เรื่องหลักๆ คือ QCQS ซึ่งประกอบด้วย Quickness หรือ ความรวดเร็วในการให้บริการ, Cleanliness ความสะอาด, Quality คุณภาพอาหารและ S สุดท้าย Service การให้บริการ

สร้างมาตรฐานไต่เวิล์ดคลาส

ในช่วงที่ 2 ของเอ็มเค ประมาณปี 2536-2542 ถือเป็นช่วงที่เติบโตรวดเร็ว ซึ่งเป็นไปตามการเติบโตของห้างสรรพสินค้าในเมืองไทย เอ็มเคขยายถึง 75 สาขา ทั้งที่ 7 ปีแรก มีเพียง 15 สาขา

จากเดิมที่มีครัวกลาง และการฝึกอบรมอย่างง่ายๆ รองรับ ช่วงที่ 2 ถือว่าเริ่มคิดถึงการวางระบบ ฤทธิ์แชร์ประสบการณ์ให้ฟังว่า เดิมเขาต้องวิ่งเก็บเงินเองตามสาขาต่าง ๆ ช่วงที่ 2 นี้ก็มีการติดต่อให้บริษัท Securicor เข้ามาเก็บเงินทุกสาขาของเอ็มเคช่วงตอนค่ำ และส่งธนาคารให้ในเช้าวันถัดไป

ระบบบัญชี บริหารงานบุคคล การฝึกอบรม ถูกปฏิวัติใหม่ในช่วงที่ 2 เพราะกระแสของโลกาภิวัตน์ดึงธุรกิจจากต่างชาติเข้ามาพร้อมรุกเต็มที่ เอ็มเคไม่ถึงกับใช้มาตรฐานสูง แต่ต้องให้ได้ตามาตรฐานสากล ปัจจุบันจึงมีทั้งระบบควบคุมภายใน ระบบตรวจสอบความพึงพอใจของลูกค้า

ที่เอ็มเคจะมีการจ้างบริษัทวิจัย ให้เป็นบุคคลที่ 3 เข้าไปใช้บริการ ดังนั้นพนักงานของที่นี่จึงต้องตื่นตัวอยู่ตลอดเวลา และยังมีการหมุนเวียนพนักงานระหว่างสาขา ซึ่งทำได้ เพราะทุกอย่างถูกออกแบบให้เป็นมาตรฐานเดียวกันทั้งหมด

ฤทธิ์ เรียกช่วงที่ 2 ว่าเป็นการสร้างระบบระดับเวิล์ดคลาส เพื่อให้การทำงานเป็นไปอย่างคงเส้นคงวา และเป็นช่วงของการขยายสาขาจนได้ economy of scale การขยายสาขายังทำให้เอ็มเคพบเห็นได้ง่าย และนำไปสู่การสร้างแบรนด์ในระยะต่อมา

ในภาพใหญ่ระดับองค์กร ก็มีการทำระบบฝึกอบรม โดยจัดตั้งศูนย์ฝึกอบรมขึ้น มีการจ้างผู้บริหารมืออาชีพเข้ามาในหน้าที่งานต่างๆ เช่น บัญชี ผลิต ระบบขนส่งเป็นอีกระบบที่ฤทธิ์ บอกว่ามีการปรับปรุงให้มีประสิทธิภาพ

"ขณะนี้สามารถส่งข้อมูลผ่าน web baesd ได้แล้ว ระบบคอมพิวเตอร์จะรวบรวมความต้องการของร้านสาขาต่างๆ เพื่อทำการเบิกทีเดียว แล้วจึงแจกจ่ายไป ซึ่งก่อนหน้าที่จะใช้คอมพิวเตอร์ เอ็มเคใช้ระบบ manual พนักงานเหนื่อยมาก คาดว่าอนาคตจะไม่ใช้ใบ invoice เพื่อพนักงานส่งของจะไม่ต้องถือใบนี้ไปตามสาขาต่างๆ แต่ผู้รับของสามารถรับข้อมูลจากคอมพิวเตอร์ได้เลย เพื่อเช็คของที่รับ" ถือเป็นหนึ่งในตัวอย่างที่ฤทธิ์อธิบายให้ฟังถึงระบบขนส่งของเอ็มเค

การทำงานก็จะมีคู่มือปฏิบัติงาน Standard Operating Process และแต่ละสาขายังมีสกอร์บอร์ด เพื่อประเมินผลการทำงานของทุกสาขาด้วย นอกจากนี้ก็มีการปรับปรุงซัพพลายเออร์ให้ทำงานสอดคล้องกับมาตรฐานด้านอาหารปลอดภัยของเอ็มเคด้วย

ช่วงที่ 2 นี้อยู่ในจังหวะเดียวกับที่ประเทศเกิดวิกฤติเศรษฐกิจ คู่แข่งจึงลดหายไปด้วย ประกอบกับเอ็มเคไม่ได้กู้เงินมาลงทุน จึงเติบโตต่อเนื่องไปพร้อมๆ กับการขยายตัวของห้างค้าปลีกยักษ์ใหญ่

ชูจุดยืนที่แตกต่าง

กรรมการผู้จัดการ เอ็มเค เรสโตรองต์ กล่าวถึงแผนพัฒนาช่วงที่ 3 ว่า หลังจากแก้ปัญหาพื้นฐานทั้งหมดแล้ว วางระบบแล้ว เขาเริ่มหันกลับมาถามตนเองว่าเอ็มเคตอบโจทย์ลูกค้าครบแล้วแน่หรือ?

"สังเกตว่าลูกค้าบอกว่าเรามีผักเยอะ ขณะที่คนใส่ใจสุขภาพมากขึ้น คนกลัวโรคต่างๆ มากขึ้น เราจึงคิดที่จะคุยกับกองอนามัย เราเริ่มคิดว่าอาหารเราน่าจะทำให้คนมีสุขภาพดีได้ แทนที่จะบอกว่าเราขายอาหารอร่อย บริการดี"

คอนเซ็ปต์ "ฝันของชาวเอ็มเค คือ อยากให้คนไทยทุกคนมีสุขภาพดี" จึงเกิดขึ้น

เอ็มเคเริ่มศึกษาโภชนาการ และมาตรฐานอาหารปลอดภัยมากขึ้น หันมาปรับปรุงสภาพแวดล้อม สังคม และซัพพลายเออร์ จนได้รับใบรับรองจากกระทรวงสาธารณสุข มีห้องแล็ปสำหรับทดสอบสารเคมีตกค้าง ติดตั้งเครื่องล้างผักอัตโนมัติ และยังทำ contact farming เพื่อควบคุมทั้งความปลอดภัยและโภชนาการ

กลยุทธ์ช่วงที่ 3 ตั้งแต่ปี 2543 จนถึงขณะนี้ มีอยู่ 10 เรื่องหลัก ประกอบด้วย

1. อาหารที่ดี มีคุณค่าทางโภชนาการ และเป็นเมนูที่น่าตื่นเต้น ขณะนี้ทุกเมนูของเอ็มเคจะถูกส่งไปที่ม.มหิดล เพื่อวิจัยหาคุณค่าทางโภชนา และบอกต่อแก่ลูกค้า รวมถึงจับอาหารต่างๆ มาผสมผสานเป็นชุดอาหาร เช่น ชุดผักสุขภาพ ซึ่งต่อไปอาจมีชุดเห็ดออกมา
2. สร้างบริการที่ประทับใจ ซึ่งต้องมากกว่าแค่พึงพอใจ
3. ต้องคุ้มค่าเงินที่ลูกค้าจ่าย
4. มีสถานที่ตั้งที่เข้าถึงได้อย่างสะดวกสบาย และตกแต่งสวยงาม
5. ภาพลักษณ์ของแบรนด์ต้องดี

"ทำอย่างไรให้เขาจำได้เป็นแบรนด์แรกในใจ เพราะสินค้าบางอย่างอายุมา 100 กว่าปี เช่น กลุ่มน้ำดำ แค่เปลี่ยนแพกเกจจิ้งให้ทันสมัยอยู่เรื่อยๆ ทำไมเขาต้องโฆษณา ทั้งที่คนรู้จักอยู่แล้ว ก็เพราะถ้าไม่โฆษณา คนจะลืม ดังนั้นแม้คนจะรู้จักเรา ก็ต้องโฆษณา"

เอ็มเคทำโฆษณาออกมาแล้วหลายชุดอย่างต่อเนื่อง มีทั้งสื่อความเป็นอาหารเพื่อสุขภาพ สื่อให้คนรู้ว่าพนักงานเอ็มเคถูกฝึกอย่างหนักก่อนที่จะมาให้บริการ สื่อความสะอาด สื่อถึงระบบโลจิสติกส์ สื่อให้คนพูดติดปาก ซึ่งทำออกมาแล้วถึง 2 ชุด "กินอะไรๆๆ ไปกินเอ็มเค" สื่อถึงความทันสมัย สื่อถึงความสามารถในการทำให้เยาวชนหันมาทานผักได้มากขึ้น

6. ความปลอดภัย
7. ความมั่งคงทางการเงิน
8. ความทันสมัยที่สอดรับไปกับเทคโนโลยี
9. หลักธรรมาภิบาลที่ดี รักและจริงใจต่อลูกค้า และดูแลพนักงานเหมือนเป็นครอบครัวเดียวกัน
และ 10. ใส่ใจสิ่งแวดล้อม ซึ่งข้อนี้ ฤทธิ์ กล่าวว่ายังไม่เห็นภาพที่ชัดนัก แต่ก็ได้เริ่มทำบ้างแล้ว เช่น ตะเกียบที่ทำจากไม้ไผ่ ขณะนี้ป่าไผ่กำลังจะหมดก็ต้องหาไม้ประเภทอื่นๆ ที่ปลูกทดแทนได้รวดเร็ว ทำบ่อดักไขมันในห้าง เพื่อให้น้ำที่กลับเข้าระบบของห้างสะอาด

"ช่วงที่ 3 เป็นช่วง Super Growth ที่ขยายถึง 200 กว่าสาขา และเชื่อว่าเรายังโตต่อไปได้ และโตอย่างแข็งแรงด้วย เราต้องเชื่อในการปรับปรุงตลอดเวลา และจะปรับปรุงได้ต้องเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง เรามี KAIZEN ด้วย ซึ่งเปิดโอกาสให้พนักงานมีส่วนร่วมในการพัฒนาคุณภาพองค์กร และเน้นทีมเวิร์ค" ฤทธิ์ กล่าวทิ้งท้าย

หลักการสร้างนักบริการของเอ็มเค

1. คัดคนใหม่ที่ไม่เคยมีประสบการณ์มาก่อน
2. ฝึกความอดทนหลายๆ เดือน
3. เน้นฝึกอบรมทักษะการให้บริการที่ดี
4. มีพี่เลี้ยงคอยติดตาม ดูแลอย่างใกล้ชิด
5. มีการประเมินผลและให้รางวัล
6. มีทั้ง train และ retrain อย่างสม่ำเสมอ
7. ใช้ทีมเป็นปัจจัยบังคับพฤติกรรมของพนักงานใหม่แต่ละคน ดังนั้นการเปิดร้านใหม่ จะมีพนักงานเก่า 70% และพนักงานใหม่ที่ไปฝึกอบรมตามสาขาต่างๆ แล้ว 30%

เรียบเรียงจากงานสัมมนา "Logistics In Action" จัดโดยสมาคมการจัดการธุรกิจแห่งประเทศไทย (TMA) เมื่อกลางเดือน ธ.ค. ปีที่ผ่านมา ณ โรงแรมโฟร์ ซีซั่น

กลับสู่หน้าหลัก

ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย