| |
Mr. Strategist 2548
ผู้จัดการรายสัปดาห์(2 มกราคม 2549)
กลับสู่หน้าหลัก
- กระบวนนักกลยุทธ์ที่มากความสามารถ และโดดเด่นสุดๆในรอบปี 48 เห็นจะไม่มีใครเกิน ทศ จิราธิวัฒน์-ปัญญา นิรันดร์กุล-บัณฑูร ล่ำซำ 3 ซีอีโอ จาก 3 วงการ
- ด้วยหน่อแรกนั้นบริหารงานเซ็นทรัลรีเทลเสียจนคว้ารางวัลกลุ่มธุรกิจค้าปลีกที่มีผลประกอบการยอดเยี่ยมในประเทศไทย พ่วงด้วยรางวัลอันดับ 1 กลุ่มธุรกิจค้าปลีกที่มีระบบบริหารจัดการยอดเยี่ยมในเอเชียแปซิฟิก
- อีกหน่อนั้นรายการของเขาเพิ่งคว้ารางวัลยอดเยี่ยมจากงาน เอเชียน เทเลวิชั่น อวอร์ดส์ 2005 ที่จัดขึ้น ณ สิงคโปร์ไปครองหลายต่อหลายรางวัล
- ส่วนหน่อสุดท้าย สร้างความฮือฮาให้กับวงการธนาคารอีกครั้ง กับ K-Heroes โฆษณาแอนนิเมชั่นไม่เหมือนใคร ต้อนรับเกมการเงินข้ามชาติที่กำลังรุนแรงยิ่งขึ้นในอนาคต
***********
ทศ จิราธิวัฒน์ มือปราบค้าปลีก 10 ทิศ
แม้ว่าวันที่ทศเข้ารับตำแหน่งผู้นำกลุ่มค้าปลีก จะเป็นวันที่ธุรกิจของกลุ่มก้าวขึ้นเป็นอันดับ 1 ของธุรกิจประเภทเดียวกันในประเทศไทยไปแล้ว ซึ่งเป็นผลงานที่ได้ร่วมสร้างมาตั้งแต่รุ่นปู่ รุ่นพ่อ บรรดาอาๆ รวมถึงตัวเขาเองก็มีส่วนอยู่ด้วย
แต่การก้าวขึ้นเป็นซีอีโอ กลุ่มธุรกิจค้าปลีกในเครือเซ็นทรัล ของ ทศ จิราธิวัฒน์ ท่ามกลางธุรกิจรีเทลที่แข่งขันกันอย่างรุนแรง ถือเป็นความท้าทายยิ่งในการรักษาตำแหน่งเบอร์หนึ่งธุรกิจค้าปลีกในเมืองไทยต่อไปให้จงได้
เมื่องานยาก และท้าทาย ทศจึงต้องมีเคล็ดลับไว้ต่อสู้ ครั้งหนึ่ง เขาได้กล่าวถึงหนึ่งในกลเม็ดเคล็ดลับที่ทำให้ซีอาร์ซีประสบความสำเร็จนั่นคือ GBEST
G หมายถึง Growth คือความเจริญเติบโตที่ต้องต่อเนื่อง ซึ่งเขาได้วางเป้าหมายไว้ว่าอัตราการเจริญเติบโตในยอดขายขอบซีอาร์ซี จะต้องมากเป็น 2 เท่าของอัตราการเจริญเติบโตของเศรษฐกิจประเทศ
B หมายถึง Brand จะต้องทำอย่างไรให้แบรนด์ของทุกบิสสิเนส ยูนิต ในเครือซีอารืซี ต้องมาเป็นทีหนึ่งในใจผู้บริโภค
E หมายถึง Efficiency พนักงานทุกคนต้องช่วยกันทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ
S หมายถึง System ระบบการทำงานที่ต้องรวดเร็ว และสะดวกยิ่งขึ้น
และ T หมายถึง Team การให้น้ำหนักกับงานพัฒนาทรัพยากรบุคคล ทั้งการฝึกอบรม และสร้างบรรยากาศในการทำงาน
การแข่งขันของธุรกิจค้าปลีกในเมืองไทยแม้จะมีความเข้มข้นเพียงใด มีคู่แข่งที่แข็งแกร่งจากต่างชาติมาช่วงชิงตลาดอย่างไรก็ยังไม่มีใครสามารถล้มบัลลังก์แชมป์อย่างเครือเซ็นทรัลได้ จนนิตยสารรีเทลเอเชียและยูโรมอนิเตอร์ประกาศให้เซ็นทรัลรีเทลเป็นธุรกิจค้าปลีกที่ดีที่สุดของไทย และในภูมิภาคอาเซียน ด้วยยอดขายกว่า 120,000 ล้านบาท แบ่งเป็นยอดขายของเซ็นทรัลรีเทลและธุรกิจในเครือกว่า 70,000 ล้านบาท ตามเป้าที่วางไว้ในปีนี้ และอีก 50,000 ล้านบาท เป็นรายได้จากห้างบิ๊กซีซึ่งเป็นการร่วมทุนระหว่างเซ็นทรัลรีเทลและกลุ่มกาสิโนจากฝรั่งเศส
เซ็นทรัลรีเทลประสบความสำเร็จในการทำตลาดเมืองไทยด้วยการทำ Segmentation มีการวางโพสิชันนิ่งของแต่ละธุรกิจอย่างชัดเจน พร้อมกับการเสริมทัพด้วยการส่งหน่วยรบเล็ก ซอกซอนเข้าถึงผู้บริโภคมากขึ้นหรือ Category killer เช่น ท็อปส์ซูเปอร์มาร์เก็ตที่ไม่ได้ยึดติดกับการเป็นซูเปอร์มาร์เก็ตในห้างเซ็นทรัล หากแต่มีการขยายสาขาไปตามศูนย์การค้า รวมถึงการเปิดแบบสแตนอโลนเพื่อเข้าใกล้ลูกค้ามากขึ้น หรือ เพาเวอร์บายที่แยกตัวออกมาจากแผนกเครื่องไฟฟ้าตั้งเป็นบิสสิเนสยูนิตขึ้นมา รวมไปถึงซูเปอร์สปอร์ต ร้านหนังสือและเครื่องเขียนบีทูเอส ร้านออฟฟิศดีโป้ เหล่านี้มีส่วนสำคัญที่ทำให้เซ็นทรัลรีเทลมีการเติบโตเหนือคู่แข่ง
"ปัจจัยการเติบโตของเซ็นทรัลรีเทลเป็นผลมาจากแต่ละบิสสิเนสยูนิตของเรามีความแข็งแกร่ง ซึ่งโดยรวมแล้วแต่ละธุรกิจเติบโตเฉลี่ยไม่ต่ำกว่า 13-14%" ทศ จิราธิวัฒน์ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร เซ็นทรัลรีเทลคอร์ปอเรชั่น กล่าว
ปัจจุบันเซ็นทรัลรีเทลมีสาขาในเครือกว่า 300 แห่ง คาดว่าภายในปีนี้จะสามารถขยายสาขาเพิ่มขึ้นอีก 40 สาขา รวมเป็น 346 สาขาในสิ้นปี ประกอบด้วยธุรกิจค้าปลีกต่างๆนอกเหนือจากห้างเซ็นทรัล เช่น เซ็น ท็อปส์ซูเปอร์มาร์เก็ต โรบินสัน เพาเวอร์บาย บีทูเอส ซูเปอร์สปอร์ต ออฟฟิศดีโป และโฮมเวิร์ค
แม้จะมีสาขามากแต่เซ็นทรัลก็ยังคงขยายสาขาอย่างต่อเนื่อง แต่ด้วยขนาดของประชากรไทยที่มีเพียง 60 กว่าล้านคนซึ่งถือว่าเป็นตลาดที่มีขนาดเล็ก ขณะที่ศักยภาพของเซ็นทรัลสูงขึ้นทุกวัน ทำให้บริษัทมีแผนที่รุกตลาดต่างประเทศ โดยเริ่มต้นจากการขยายตลาดไปสู่ภูมิภาคอาเซียนก่อนเนื่องจากพฤติกรรมการบริโภค วิถีการดำรงชีวิต ความเชื่อ และวัฒนธรรม รวมถึงรสนิยมมีความใกล้เคียงกัน จึงเชื่อว่าจะสามารถเข้าถึงความต้องการของผู้บริโภคในภูมิภาคนี้ได้ดีกว่าคู่แข่งที่มาจากภูมิภาคอื่น
ทั้งนี้ อินโดนีเซีย ฟิลิปปินส์ และเวียดนาม เป็น 3 ประเทศแรกที่เซ็นทรัลรีเทลหมายตาที่จะเข้าไปทำตลาด แม้ประชากรจะมีระดับรายได้ที่ต่ำกว่าเมืองไทยแต่เชื่อว่าอีกไม่นานจะสามารถยกระดับรายได้ให้สูงขึ้นได้ ประกอบกับการเป็นตลาดที่มีขนาดใหญ่ รวมๆแล้วได้เกือบครึ่งหนึ่งของตลาดเมืองจีน โดยประชากรในอินโดนีเซียมีมากถึง 200 ล้านคน ขณะที่เวียดนามและฟิลิปปินส์มีรวมกันประมาณ 80 ล้านคน ส่วนมาเลเซียและสิงคโปร์แม้จะมีขนาดตลาดที่เล็กแต่รายได้ของประชากรมีสูงจึงเป็นอีกตลาดที่เซ็นทรัลมองถัดไป
Big step forward วิชั่น 2010 เป็นแผนระยะยาวที่เซ็นทรัลกำลังร่างแนวทางที่จะก้าวไปสู่การเป็น Regional Leader หลังจากประสบความสำเร็จในการเป็น Domestic Leader โดย ทศ มองว่าอีกไม่นานแนวโน้มของการทำธุรกิจของคนไทยจะก้าวไปสู่การเป็นธุรกิจในระดับภูมิภาคอาเซียนมากขึ้น
"วิชั่น 2010 จะเป็นแนวทางว่าเราจะสร้างธุรกิจในต่างประเทศอย่างไร จะขยายธุรกิจในต่างประเทศอย่างไร อีกไม่นานหลายๆธุรกิจจะปรับตัวจากการเป็นเพียงโดเมสติกก้าวเข้าสู่การเป็นธุรกิจข้ามชาติมากขึ้น" ทศ กล่าว
การรุกข้ามพรมแดนในกลุ่มธุรกิจค้าปลีกของเซ็นทรัลภายใต้การขับเคลื่อนของ "ทศ" สมาชิกจิราธิวัฒน์ รุ่นที่สาม เพื่อสร้างโอกาสทางธุรกิจใหม่คงไม่ได้หวังเพียงธุรกิจค้าปลีกที่ซื้อมาขายไปเท่านั้น แต่เขาคงมองไกลไปถึงช่องทางใหม่ๆที่จะเปิดตลาดให้ สินค้าที่ กลุ่มเซ็นทรัล เป็นเจ้าของแบรนด์ เป็นตัวแทนจำหน่าย หรือเป็นเจ้าของสิทธิในการผลิตแบรนด์ดังๆรวมกันมากกว่า 300 แบรนด์ ซึ่งครอบคลุมสินค้า 5 กลุ่มหลักคือ เสื้อผ้า เครื่องสำอาง เครื่องใช้ไฟฟ้า และสินค้าเบ็ดเตล็ด
อย่างไรก็ตาม ภารกิจของทศไม่ได้ขีดวงไว้เพียงทำให้กลุ่มเซ็นทรัลรั้งตำแหน่งที่หนึ่งธุรกิจค้าปลีกเมืองไทยได้อย่างถาวร หรือเพียงขยายอาณาจักรไปยังต่างแดนเท่านั้น เพราะจริงแล้วทศยังมีอีกหนึ่งภารกิจที่อาจวัดไม่ได้ด้วยตัวเลขรายได้ หรือผลกำไรนั่นก็คือ เรื่องการสร้างคน ซึ่งเป็นวิถีที่ไม่แตกต่างจากที่ปู่และพ่อของเขาได้กระทำไว้ อย่างเข้มข้นเมื่อในอดีต แต่ในยุคของเขา เขามีเป้าหมายแน่ชัด และเป็นเป้าหมายที่อาจจะยากกว่าในยุคเริ่มต้นสร้างกิจการ
จึงไม่แปลกที่ ทันทีที่เขาเข้ารับตำแหน่ง สิ่งแรกๆที่เขาทำ คือการวางแผนแม่บท เพื่อพัฒนาบุคลากร
แม้ว่าการดำรงความเป็นอันดับ 1 ในธุรกิจค้าปลีกของเครือเซ็นทรัล ไม่ใช่เรื่องที่ทำง่ายๆ และใช้เวลาเพียง 1-2 ปี
แต่ในยุคของทศมีการกล่าวว่าเป็นยุคที่ “คนนอก” ได้มีโอกาสเติบโตมากที่สุด และเป็นยุคที่ทศต้องให้น้ำหนักเป็นอย่างยิ่งกับเรื่องนี้ เพื่อให้รากฐานของธุรกิจค้าปลีกเครือเซ็นทรัลแข็งแกร่งจนสามารถรองรับความยิ่งใหญ่ให้ได้ตลอด ซึ่งไม่ใช่แค่ในเมืองไทยเท่านั้น
ปัญญา นิรันดร์กุล แค่เจ้าพ่อเกมโชว์...ยังน้อยไป
1 ธันวาคม 2548 น่าจะเป็นวันที่ปัญญา นิรันดร์กุล ประธานกรรมการ บริษัท เวิร์คพอยท์ เอ็นเตอร์เทนเมนต์ (มหาชน) จำกัด มีความสุขที่สุด ...แล้วจะไม่สุขได้อย่างไร ในเมื่อรายการที่ผลิตโดยบริษัทของตนคว้ารางวัลจากการประกาศผลรางวัลในงาน “เอเชียน เทเลวิชั่น อวอร์ดส์ 2005” ที่จัดขึ้น ณ ประเทศสิงคโปร์ ไปเพียบ
รายการ “กล่องดำ” คว้ามาได้ 2 รางวัล คือ Best Entertainment Presenter และ Best Game or Quiz Show ส่วนรายการแฟนพันธุ์แท้ กับรายการเกมทศกัณฐ์ ได้รับรางวัลที่ 2 และ 3 ตามลำดับ
งานนี้รายการประเภทเกมโชว์ของเวิร์คพอยท์เข้ารอบชิงถึง 3 ใน 5 รายการ ส่วนอีก 2 รายการที่เหลือนั้นเป็นของฮ่องกง และสิงคโปร์
ตอกย้ำความเป็น “เจ้าพ่อเกมโชว์” ได้เป็นอย่างดี
ปัจจุบันเวิร์คพอยท์ มีรายการที่ผลิตให้กับช่องต่างๆ ราว 20 รายการ อาทิ รายการชิงร้อย ชิงล้านฯ, แฟนพันธุ์แท้, ระเบิดเถิดเทิง, ครัวตัวเอ้, สู้เพื่อแม่, ผู้หญิงรอบโลก, เวทีทอง, ชิงร้อยวันหยุด (นักขัตฤกษ์) รายการหม่ำโชว์ (บ.บั้งไฟสตูดิโอ) เกมทศกัณฐ์, เกมทศกัณฐ์เด็ก, ชัยบดินทร์โชว์, คุณพระช่วย, ชิงช้าสวรรค์, โคกคูนตระกูลไข่ เป็นต้น
แม้รายการจะมากมายจนลายตา แต่ทุกรายการจะมีแนวคิดการนำเสนอแตกต่างกัน ที่สำคัญทุกรายการเกิดจากภูมิปัญญาของเขาและทีมงาน ไม่มีการกอปปี้ หรือเลียนแบบรายการใดๆ
“ถ้าคุณคิดจะกอปปี้ คุณก็ตายตั้งแต่แรกเริ่มแล้ว เพราะเมื่อไรเขาหยุดคุณก็หยุดด้วย เพราะคุณคิดเองไม่เป็น”
ความต่างของปัญญา นอกจากวิธีคิดแล้ว เขายังเป็นเจ้าของเกมโชว์รายการแรกๆที่ “กล้า” ลงทุน อย่างเช่นรายการชิงร้อยชิงล้าน ต้องมีฉากและการแสดงอันตระการตา รวมทั้งการให้ความสำคัญในทุกเรื่อง ไม่ว่าจะเป็นแดนเซอร์ หรือคอรัส ซึ่งเป็นจุดดึงดูดคนดูที่สำคัญ ทำให้รายการนี้น่าดู นอกเหนือไปจากการแสดงความสามารถพิเศษของแก๊ง 3 ช่า
รายการระเบิดเถิดเทิง ละคร situation comedy ปัญญาอัดดาราตลกให้ความบันเทิงอย่างเต็มที่ โดยยอมเสียค่าใช้จ่ายเรื่องค่าตัวดาราอย่างไม่อั้น
เวิร์คพอยท์ก่อตั้งขึ้นโดยสองศิษย์เก่าคณะสถาปัตยกรรมศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย "ปัญญา นิรันดร์กุล" และ "ประภาส ชลศรานนท์" เมื่อพ.ศ. 2532 รายการแรกคือ เวทีทอง เป็นรายการเน้นความสนุกสนานที่สะท้อนมาจากบุคลิกของปัญญาเอง บริษัทเติบโตอย่างต่อเนื่องบนพื้นฐานความเชี่ยวชาญเฉพาะ (Core competency) ในรายการประเภทเกมโชว์
หลังจากสั่งสมประสบการณ์ในวงการโทรทัศน์มานาน ทำให้เขาตระหนักว่ารายได้จากผลิตรายการโทรทัศน์แปรผันตามระดับความนิยมของแต่ละรายการ และการตัดสินใจเลือกลงโฆษณาหรือโปรโมตสินค้าหรือบริการในรายการ ทางบริษัทโฆษณาและเจ้าของสินค้าจะดูที่ความนิยมของรายการเป็นตัวชี้วัดความคุ้มค่า
ดังนั้น เพื่อลดความเสี่ยงทางธุรกิจลง ช่วงปลายปี 2546 เวิร์คพอยท์ขยายธุรกิจไปยังสื่อสิ่งพิมพ์โดยการเปิดบริษัทใหม่ชื่อ บริษัท เวิร์คพอยท์ พับลิชชิ่ง จำกัด ก้าวแรกเป็นการนำเอารายการของบริษัทที่ได้รับความนิยมเช่น เกมแก้จน มาทำเป็นหนังสือชื่อ แก้จน หรือหนังสือเฉพาะกิจ เกมทศกัณฐ์ชื่อเดียวกับรายการที่กำลังมาแรง เป็นต้น นอกจากนี้ก็ยังมีแผนจะรุกเข้าไปยังสื่อประเภทอื่นเพิ่มเติม ตามทิศทางการขยายตัวของธุรกิจสื่อโดยรวม
เพียงเวลาไม่นานนักทั้งคู่ก็สามารถนำเวิร์คพอยท์เข้าสู่ตลาดหลัก ทรัพย์แห่งประเทศไทยเมื่อปลายเดือนกันยายน ปี 2547 โดยการเพิ่มทุนจดทะเบียนเป็น 200 ล้านบาท คิดเป็นหุ้นสามัญจำนวน 200 ล้านหุ้น แล้วแบ่งขายให้ประชาชนทั่วไปจำนวน 40 ล้านหุ้น ในราคาหุ้นละ 15 บาทจากราคาพาร์ 1 บาท แค่เทรดวันแรกราคาวิ่งไปแตะ 22บาท
ไม่อยากจะคิดให้อิจฉาว่าทั้งปัญญา และประภาสรับทรัพย์จนเป๋าตุงไปคนละเท่าไร
จากนั้นเวิร์คพอยท์จึงค่อยเริ่มแตกไลน์ธุรกิจออกไปยังรายการโทรทัศน์ประเภทอื่นๆ อย่างละคร และขยายธุรกิจไปในสื่ออื่นเช่นสิ่งพิมพ์ โดยการตั้งสำนักพิมพ์เวิร์คพอยท์ขึ้นมา ล่าสุด ยังได้ขยายธุรกิจสู่ภาพยนตร์เป็นครั้งแรก ด้วยการร่วมลงทุนกับค่ายสหมงคลฟิล์ม (ฝ่ายละ 50% จากงบลงทุน 43 ล้านบาท) ในการสร้างภาพยนตร์ "โหน่ง-เท่ง นักเลงภูเขาทอง" ซึ่งเป็นหนังแนวบู๊ตลกสไตล์แก๊ง 3 ช่าที่ออกอากาศในรายการชิงร้อยชิงล้าน ปัญญาเชื่อว่าการร่วมมือกับสหมงคลฟิล์มนั้นจะเป็นโมเดลธุรกิจที่ดีที่สุด เพราะนำจุดแข็งของแต่ละฝ่ายมารวมกัน เวิร์คพอยท์มีทีมงานสร้างและทีมประชาสัมพันธ์จากรายการโทรทัศน์ที่มีอยู่ในปัจจุบัน ส่วนสหมงคลฟิล์มมีศักยภาพทางธุรกิจภาพยนตร์ที่แข็ง และมีอิทธิพลต่อโรงหนังหรือสายหนัง
ขณะเดียวกันปัญญายังได้ร่วมลงทุนกับ เพ็ชรทาย วงษ์คำเหลาหรือหม่ำ จ๊กมก ตั้งบริษัท บั้งไฟ สตูดิโอ จำกัด ภายใต้ทุนจดทะเบียน 10 ล้านบาท โดยสัดส่วนการถือหุ้นแบ่งเป็นเวิร์คพอยท์ 60%และหม่ำ40% เพื่อผลิตรายการโทรทัศน์และสื่อบันเทิงทุกรูปแบบ ซึ่งรายการแรกที่ทำ ได้แก่ รายการวาไรตี้หม่ำโชว์ที่เริ่มออกอากาศตั้งแต่เวลา 1 ต.ค.48 ทางช่อง 5 เวลา 20.15-21.15 น. รวมถึงการร่วมลงทุนกับกลุ่มผู้บริหารโต๊ะกลมโทรทัศน์ จำกัด เพื่อผลิตสื่อบันเทิงเต็มรูปแบบ
ส่งผลให้ปัจจุบันมีบริษัทในเครือทั้งหมด 6 บริษัท นั้นแบ่งเป็น 1.สายธุรกิจโทรทัศน์ซึ่งเป็นรายได้หลัก คิดเป็นสัดส่วน 90% มี 3 บริษัท คือ บริษัท คำพอดี จำกัด ,บริษัท โต๊ะกลมโทรทัศน์ จำกัด และบริษัท บั้งไฟ สตูดิโอ จำกัด 2.สายสื่อสิ่งพิมพ์มีบริษัท เวิร์คพอยท์ พับลิชชิ่ง จำกัด และสายธุรกิจภาพยนตร์มีบริษัท หัวฟิล์ม ท้ายฟิล์ม จำกัด และบ้านอิทธิฤทธิ์ จำกัด
ทั้งนี้ ใน 6 บริษัทดังกล่าวเป็นบริษัทใหม่ 3 บริษัทซึ่งรวมถึง บริษัท หัวฟิล์ม ท้ายฟิล์ม ซึ่งบริษัทได้ใช้ทุนจดทะเบียนเบื้องต้น 5 ล้านบาท เพื่อขยายช่องทางธุรกิจไปยังกลุ่มภาพยนตร์ เนื่องจากเห็นว่าการเข้ามาลงทุนธุรกิจด้านภาพยนตร์จะช่วยสร้างรายได้ให้บริษัทมากขึ้น โดยบริษัทมีจุดแข็งที่ทีมงานสร้างและทีมประชาสัมพันธ์จากรายการโทรทัศน์ที่มีอยู่ในปัจจุบัน วัตถุประสงค์เพื่อสร้าง กำกับ เขียนบทและผลิตภาพยนตร์เป็นหลัก
"จุดแข็งของเราคืองานครีเอทีฟ ที่มีความยืดหยุ่นสามารถปรับเปลี่ยนได้ เพิ่มได้ ลดได้ ตลอดเวลา และจากความยืดหยุ่นตรงนี้นั่นเอง ที่ทำให้เราสามารถขยายผลไปในส่วนงานอื่นๆ ได้"
แน่นอนว่าวิธีคิดต่างๆที่ได้มา มันไม่ “แวบ” ขึ้นมาในสมองง่ายๆ แบบกดสวิทช์แน่ แต่เกิดมาจากประสบการณ์ต่างๆที่สะสมมาตั้งแต่วัยเด็ก การเกิดเป็นลูกคนจนชาวจีนที่พูดไทยไม่ได้เลย ทำให้เขาเป็นคนต่อสู้ชีวิตมาตั้งแต่เล็กๆ
และดูเหมือนว่าไม่ว่าปัญญาจะขยายไปทำรายการอะไรก็มักได้รับการตอบรับอย่างดี โดยเฉพาะจากเจ้าของสินค้าที่เชื่อมั่นว่า หากเป็นรายการแนวเกมโชว์ที่ดำเนินราบการโดยปัญญาแล้วไซร้จะประสบความสำเร็จสูงกว่าผู้จัดรายอื่น แม้บางรายการจะขายไม่หมดในช่วง 1-2 วันแรก แต่ท้ายที่สุดแล้วก็ขายหมด รวมถึงป้ายผู้สนับสนุนรายการก็ยังเป็นที่สนใจของเจ้าของสินค้า
ข้อมูลจากผู้จัดการรายเดือน ฉบับเดือนสิงหาคม 2546 ระบุว่า จากข้อมูลเบื้องต้นสามารถคำนวณรายได้ของบริษัทเวิร์คพอยท์ได้ประมาณ 90 ล้านบาทต่อเดือน (ช่วงนั้นปัญญามีรายการออกอากาศเพียง 8 รายการ) ไม่รวมค่าโฆษณาจากแผ่นป้ายในรายการอีกประมาณ 2-3 หมื่นบาทต่อ 1 แผ่นป้ายต่อครั้ง และเป็นยอดรวมเม็ดเงินที่ไม่ได้หักต้นทุนในการดำเนินการ และส่วนลดในราคาค่าโฆษณา ยอดเงินกำไรที่เหลือสอดคล้องกับสิ่งที่ปัญญาบอกว่า ทุกอย่างที่มีวันนี้มันมากกว่าที่เขาเคยคิด ซึ่งแม้ไม่มากนักแต่เป็นสิ่งที่เขาพอใจ และเป็นต้นทุนที่ทำให้เขาสามารถผลิตงานให้กับสังคมในรูปแบบที่เขาพอใจมากขึ้น
บัณฑูร ล่ำซำ ฮีโร่แบงก์ไทย
เชื่อว่าหลายคนคงยังไม่ลืมภาพยนตร์โฆษณา K-Heroes ยอดมนุษย์ตัวเขียวที่อุ้มคุณยายห้อยโหนโจนทะยานกระโดดข้ามตึกตามหาคุณตาขี้ลืม ที่ออกอากาศอย่างถี่ยิบในช่วงต้นไตรมาสสุดท้าย ซึ่งที่มาของโฆษณาอันน่าสนใจนี้ส่วนใหญ่มาจากไอเดียของบัณฑูร...ผู้นี้นี่เอง
“ผมออกตัวในวันแถลงข่าวว่าไอ้นี่ (โฆษณา) ตัวมันเองไปได้แค่ไม่กี่น้ำหรอก มันก็ได้แค่ฟู่ฟ่าชั่วคราว ถ้าทำแต่เมื่อลูกค้ามาแล้วไม่ได้รับการบริการที่ดี ไม่ได้รับประสบการณ์ที่ดีสักพักแบงก์นี้มันก็ล้ม เพราะฉะนั้นตัวมันเองไม่ใช่เป็นการรีแบรนด์ดิ้ง ซึ่งเป็นศัพท์ที่ใช้กันอย่างไม่ระมัดระวังในวงการตลาดไทย พอเปลี่ยนชื่อ เปลี่ยนอะไร รีแบรนด์ดิ้ง...ไม่ใช่ สุดท้ายมันคือประสบการณ์ของลูกค้า นี่แหละ real brand เลย”
และสิ่งที่จะทำให้เกิด real brand ได้ จึงจำเป็นต้องนำเรื่องบริการและเทคโนโลยีมาใช้ ซึ่งเป็นหมากล่าสุดที่แบงก์กสิกรต้องการสื่อไปถึงผู้บริโภคผ่านงานโฆษณาล่าสุด ทว่า การจะให้บริการที่ดี ชนิดลงลึกถึงความต้องการของผู้บริโภคจนถึงใจนั้นจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมีระบบไอทีเข้ามารองรับด้วย
บัณฑูร เป็นนักวางกลยุทธ์ทางธุรกิจที่ให้ความสำคัญในเรื่องคุณภาพอย่างลงรายละเอียด เขาปฏิบัติการเชิงรุกด้วยแนวทางใหม่ ก่อนที่สังคมธุรกิจทั่วไปจะตื่นตัว โดยเฉพาะการปรับตัวรวดเร็ว เพื่อแก้วิกฤตการณ์ในช่วง 7-8 ปีที่ผ่านมา การปรับธนาคารอย่างลงลึกและสลับซับซ้อนมากขึ้น
ด้วยความสามารถเช่นนี้ทำให้ เมื่อ 26 ธันวาคม 2548 หนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจนำเสนอข่าวที่สื่อจีนยกย่อง “บัณฑูร” ผู้ซึ่งเป็นต้นแบบนำรีเอ็นจิเนียริ่งมาใช้ในวงการธนาคารไทย จนประสบความสำเร็จ และทำให้ธนาคารกสิกรไทยขึ้นชั้นเป็นผู้ให้บริการการเงินระดับสากล
โครงการดังกล่าวดึงให้ธนาคารกสิกรไทยไปสู่ที่สูงและมาตรการต่างๆที่ตามมา บวกกับผลงานอันน่าทึ่งที่ธนาคารทำได้สำเร็จ จนทำให้บัณฑูรได้รับการยกย่องให้เป็นหนึ่งในผู้นำนักธุรกิจรุ่นใหม่ที่มีชื่อเสียง มีความรู้เชิงธุรกิจผสมผสานระหว่างตะวันตกกับตะวันออก
ทั้งนี้ โครงการรีเอ็นจิเนียริ่งครั้งแรกที่ดำเนินการมีต้นกำเนิดมาจากการทำวิจัย และวิเคราะห์เพื่อปรับปรุงสาขา ขั้นตอนดำเนินการ ระบบการทำธุรกิจ รวมถึงการวางโครงร่างภายในและรูปลักษณ์สาขา
นอกเหนือจากการรีเอ็นจิเนียริ่งโครงสร้างและระบบการดำเนินงาน บัณฑูรยังสร้างรูปลักษณ์สาขาใหม่ ผ่านการเปลี่ยนแปลงแบบรีโมเดล ไม่ว่าจะเป็นโคมไฟแสงสว่างและสีสัน การตกแต่งพร้อมทั้งการเพิ่มเนื้อที่ภายในสาขาให้ลูกค้าที่เข้ามาใช้บริการ
บัณฑูร แสดงบทบาทในการบริหารธนาคารในยุคก่อนและท่ามกลางวิกฤตการณ์ระบบสถาบันการเงินไทย ในช่วงกว่า 10 ปีมานี้ ด้วยความคิดสร้างสรรค์แสดงความเป็นผู้นำความคิดอย่างชัดเจนที่สุดในประวัติศาสตร์ธนาคารไทย ด้วยความเชื่อมั่นและมุ่งมั่นในประสิทธิภาพการทำงานอย่างมาก เขาได้นำความรู้การบริหารแบบตะวันตก เข้ามาจัดการกับกิจการระบบครอบครัวได้อย่างได้ผล ลงลึกประสมประสานด้วยอำนาจการบริหารแบบเด็ดขาดของผู้นำคนเดียวของตะวันออก ทำให้ธนาคารกสิกรไทยก้าวพ้นความยุ่งยากอย่างหนักไปก่อนธนาคารอื่นๆในระบบ นอกเหนือไปจากการแสดงบทบาทซีอีโอในเรื่องบริหารจัดการแล้ว ยังมีเรื่องของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของธนาคารกสิกรไทยดำเนินมาตลอดประวัติศาสตร์ยาวนานนับ 60 ปีของธนาคาร มีข้อเท็จจริงหลายอย่างพิสูจน์ได้ว่า ความเชี่ยวชาญของบุคลากร ความชำนาญ ประสบการณ์ และทักษะสามารถรับเปลี่ยนไป แรงผลักดันสำคัญที่นำธนาคารไปสู่จุดแข็งแกร่งกว่าในตลาด พร้อมผลิตภัณฑ์เป็นนวัตกรรมใหม่ และการเปลี่ยนแปลงทางกลยุทธ์ ตลอดจนเรื่องไอที
“สิ่งที่เรากลัวคือระบบไอทีดีๆที่แบงก์ฝรั่งมีแล้วไทยไม่มี เพราะระบบไอทีคือหัวใจของธุรกิจการเงิน”
นายแบงก์ผู้นี้อธิบายว่า เพราะไอทีไม่ใช่สิ่งที่สามารถไปซื้อหรือหยิบจากชั้นมาได้ เนื่องจากระบบการเงินเป็นระบบใหญ่ ไม่ใช่ไปซื้อระบบไมโครซอฟท์ ออฟฟิศมาทำแล้วสามารถไล่ทันต่างชาติได้ ถือเป็นความเข้าใจผิดของการประเมินสถานการณ์ระบบธุรกิจการเงินไทย ถ้าออกแบบโรงงานปูน กระเบื้อง รองเท้า ขบวนการมันมีอยู่แค่นั้นเห็นอยู่ เดี๋ยวก็จบ แต่การเงินตัวเลขมันหลากหลายแล้วทุกตัวเลขผิดไม่ได้แม้แต่นิดเดียว เพราะบริการการเงินมีหลากหลายรูปแบบข้อมูลเต็มไปหมด มีประเด็นเรื่องของความลับ ความมั่นคงถูกต้องแม่นยำทุกสตางค์ มีความสะดวกรวดเร็ว และต้องมีความปลอดภัย”
เรื่องของเรื่องก็คือ วันนี้กสิกรไทยกำลังเข้าสู่อีกยุคหนึ่งที่ไม่เหมือนเดิม แม้ว่าจะเริ่มสบายจากการรอดวิกฤตครั้งที่ผ่านมา แต่วันนี้กำลังเผชิญวิกฤตอำนาจที่หนักกว่าเดิม เพราะครั้งที่แล้วปัญหามีมิติเดียวคือ คุณภาพของสินทรัพย์ตกต่ำชาติทนบาดแผลไม่ไหว เติมเลือดทันก็รอด เติมเลือดไม่ทันก็ตาย โจทย์มีตื้นๆอยู่แค่นั้น
“ครั้งใหม่นี้ประหลาด มันเปิด มันมากันเยอะแยะจากเอฟทีเอ มันมาเคาะประตูแล้ว และมันต้องเปิด ไม่มีทาง แต่ละยุควิกฤตมาไม่เหมือนกัน” เป็นคำกล่าวของ ซีอีโอที่ผสมผสานศาสตร์ตะวันออกและตะวันตก ฮวงจุ้ยและการจัดการสมัยใหม่
เมื่อกองทัพการเงินจากต่างชาติดาหน้าเข้ามาเช่นนี้ ทำให้ธนาคารกสิกรไทยต้องขยับแข้งขยับขาครั้งใหญ่อีกครั้งหนึ่ง ภาพที่ปรากฏชัดเจนที่สุดในช่วงเวลานี้ก็คือ โฆษณาชุด KHeroes ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการสร้างแบรนด์ต่อเนื่องจากแบรนด์แบงก์กสิกรไทยเป็นแบรนด์เครือธนาคารกสิกรไทย ซึ่งมี 6 บริษัท คือ ธนาคารกสิกรไทย บริษัทแฟคตอริ่งกสิกรไทย บริษัทหลักทรัพย์จัดการกองทุนกสิกรไทย บริษัทศูนย์วิจัยกสิกรไทย บริษัทหลักทรัพย์กสิกรไทย และบริษัทลิสซิ่งกสิกรไทย โดยมี KExcellence เป็นสัญลักษณ์แห่งผลิตภัณฑ์และบริการคุณภาพจากเครือธนาคารกสิกรไทย ซึ่งลูกค้าจะพบสัญลักษณ์ K ทุกช่องทางของการให้บริการ
แต่ปฏิบัติการครั้งนี้เป็นเพียงจิ๊กซอว์ตัวหนึ่งที่ถูกวางไว้ เพราะโฆษณาที่เน้นเทคโนโลยีทั้งHi Tech และ Hi Touch นี้ต้องการเพียงให้ผู้บริโภคมีความรู้สึกว่าใช้บริการจากธนาคารกสิกรไทยแล้วเป็นคนทันสมัย แม้จะมีบางจุด บางสาขาที่ผู้ใช้บริการเข้ามาแล้วยังรู้สึกว่ายังคงอบอวลไปด้วยความรู้สึกเก่าแบบดั้งเดิมอยู่ แต่เชื่อว่าภาพเช่นนั้นอีกไม่นานคงจางหายไป โดยมีความรู้สึกแบบใหม่เข้ามาแทนที่
ทว่า จริงแล้วกสิกรไทยยังมีโจทย์อื่นที่ยาก และใหญ่กว่านี้ ที่คาดว่าเป็นจิ๊กซอว์ตัวถัดไปที่นายแบงก์รายนี้ให้ความสำคัญมากขึ้น-มากขึ้น เพื่อใช้เป็นเกราะและอาวุธในการต่อต้าน ต่อสู้กับการล่าอาณานิคมรูปแบบใหม่ที่ไหลมาตามกระแสการค้า มาทางระบบทุนที่ไหลอย่างไม่มีพรมแดน
“ขณะนี้ผู้รุกรานได้เข้ามาแล้ว ยิ่งเปิดมันก็ยิ่งเข้ามา ตลาดในสายที่เป็น complex product ตอนนี้เราไม่ถนัดเท่าไร เพราะเพิ่งจะเริ่มต้น แต่ทุกคนต้องพัฒนาโดยมีระบบไอทีสนับสนุน”
สำหรับภาพ 6 ฮีโร่พันธ์ใหม่ตัวสีเขียวที่ปรากฏผ่านภาพยนตร์โฆษณานั้น ซีอีโอแบงก์กสิกรไทย กล่าวว่า เป็นเพียงแค่เครื่องมือชิ้นหนึ่งเท่านั้น
“ลำพังแบงก์ปล่อยกู้อย่างมากได้แค่เสมอตัว เพราะมันเป็นได้แค่กระแสตามสภาพเศรษฐกิจมีขึ้นมีลง ตอนจบได้เท่าตัวถือว่าเก่งแล้ว ที่เหลือมันมาจากค่าธรรมเนียม ซึ่งก็คือการซื้อขายแบบตื้นๆ เช่น เอทีเอ็ม และทุกคนก็มีกันหมดแล้ว
นอกนั้นก็ต้องเป็นเรื่องของสินค้าใหม่ๆ เพื่อสนองความต้องการของมนุษย์ในอนาคต ซึ่งหนีไม่พ้นเป็นเรื่องของนวัตกรรม แต่นวัตกรรมเป็นเรื่องของสมองเขียนออกมาบนกระดาษอย่างเดียวไม่พอ ต้องมีระบบไอทีรองรับ เพราะฉะนั้นจึงถือว่าระบบไอทีเป็นโจทย์ใหญ่ของธุรกิจการเงิน และเป็นสิ่งที่ฝรั่งได้เปรียบเพราะเขาทำแล้ว ส่วนระบบที่เรามีก็เก่าแล้วทั้งนั้น ไม่คล่องตัว แยกกันเป็นชิ้นๆ แล้วมันจะไปรวมกันมีพลังในการให้บริการได้อย่างไร”
แม้ว่าใน 4-5 ปีที่ผ่านมากสิกรไทยได้พัฒนาเทคโนโลยีพอสมควร แต่ต่อไปนี้จะเกิดขึ้นอีกมากมายเพราะบางสิ่งการจัดการไม่มีคุณภาพ บางสิ่งเดินเข้ากรอบตัน บางสิ่งเทคโนโลยียังไม่ถึง แต่ตอนนี้มีเทคโนโลยีหลายอย่างมากกว่าที่ผู้บริหารของธนาคารประเมินไว้ และการจะฝ่าปราการตรงนี้ไปได้คือ ต้องไม่ไปติดหล่มอยู่กับเทคโนโลยีรุ่นเก่าที่ไม่มีความคล่องตัว
“นับจากนี้ไปจะเห็นมหกรรมของการ integrated และตัวสำคัญที่สุดคือไอที เพราะในตอนนี้โจทย์ที่จะทำเรื่อง call banking ในเรื่อง application ต่างๆ ทุกคนต้องคิดเป็นโจทย์ในแง่ของเครือ เครือจะต้องมีเครื่องมือที่เชื่อมกันให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้ หลอมเครื่องมือทางเทคนิคไมให้เป็นอุปสรรค แล้วค่อยมาหลอมใจของคนทำ”
ปัจจุบันแบงก์กสิกรไทยมี Key Business Capability ในการดำเนินธุรกิจอยู่ 3 ประการคือ 1.Know your Customer 2.บริการได้ทุกช่องทาง 24 ชั่วโมง และ 3.IT Capital ทั้งหมดนี้ล้วนตอบโจทย์ในเรื่องของการบริการที่มุ่งไปสู่สิ่งที่เรียกว่า Customer Centric ซึ่งเป็นสิ่งที่หลายธนาคารกำลังดำเนินกลยุทธ์นี้อยู่ทั้งสิ้น (อ่านล้อมกรอบ Customer Centric Bank ถึงยุคที่แบงก์ต้องยึดผู้บริโภคเป็นศูนย์กลาง เพื่อความอยู่รอด)
สิ่งที่น่าสนใจของอีกประการหนึ่งของยุทธศาสตร์ล่าสุดของกสิกรไทย คือ การนำสโลแกนที่ว่า บริการทุกระดับ ประทับใจกลับมาอีกครั้ง หลังจากที่หันไปใช้สโลแกนที่ว่า “สะดวกทุกที่ ดีทุกบริการ” มาได้ระยะหนึ่ง
“ตอนนั้นข้างในฮิตการทำแบรนด์ดิ้งก็เกิดความรู้สึกว่าจะต้องมีคำพูดอะไรที่สะท้อนความเป็นแบรนด์ออกมา ซึ่งได้ออกมาว่า สะดวกทุกที่ ดีทุกบริการ แต่เมื่อมาคิดๆกันอีกทีแล้วเห็นว่าบริการทุกระดับประทับใจ ที่มีอยู่มันก็สะท้อนอยู่แล้ว จะไปร่างสโลแกนที่2 ออกมาทำไมให้สับสนก็เลยเลิก”
บัณฑูร กล่าวอีกว่า นับจากนี้โฆษณาที่เรียกว่า คอร์ปอเรท อิมเมจ แอดเวอร์ไทซิ่ง ของบริษัทในเครือตนจะเป็นผู้ทำเอง แต่ถ้าเป็นโฆษราผลิตภัณฑ์ แต่ละบริษัทสามารถแยกไปทำได้แต่ต้องใช้กรอบแบบเดียวกัน และใช้ภาษาโฆษณาเดียวกัน แต่ถ้าจะเปลี่ยนก็ต้องเปลี่ยนทั้งหมด จะไม่มีการแตกกันไป เพื่อที่แต่ละบริษัทจะได้ไม่ต้องไปคิดมุขโฆษณาของตนเอง ทั้งยังมีคำพูดเขียนข้างล่างว่า “เครือธนาคารกสิกรไทย บริการทุกระดับประทับใจ” ทุกโฆษณา ทุกหัวจดหมาย ทุกเอกสาร อิมเมจจะเซ็นทรัลไลซ์ มากขึ้นกว่าเดิม
กลับสู่หน้าหลัก
ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย
(cc) 2008 ASTVmanager Co., Ltd. Some Rights Reserved.
|