ล้วงกระเป๋าตังค์ 'อมตะ-กระเบื้องปูน' ดูองค์กรต่างไซส์จ่ายค่าตอบแทน

ล้วงกระเป๋าตังค์ 'อมตะ-กระเบื้องปูน' ดูองค์กรต่างไซส์จ่ายค่าตอบแทน

ผู้จัดการรายสัปดาห์(28 พฤศจิกายน 2549)

กลับสู่หน้าหลัก

- เปิดกระเป๋าตังค์ 2 องค์กรต่างขนาด บริหารผลตอบแทนพนักงาน
- 'อมตะ' ยักษ์ใหญ่นิคมอุตสาหกรรม พื้นที่กว้างแต่ใช้คนบริหารจัดการแค่หยิบฝ่ามือ พอร์ตกลยุทธ์ค่าตอบแทน เน้นค่าสัมฤทธิ์ในงาน (success fee) 3 รอบต่อปี พร้อมให้หุ้นจูงใจสร้างความเป็นเถ้าแก่
- ขณะที่ 'กระเบื้องกระดาษไทย' 1 ในธุรกิจเครือปูนฯ ที่ประกาศโกอาเซียน เน้นจ่ายโบนัสผันแปรตามทักษะ สร้างกลวิธีตอบแทนแบบธุรกิจ เติบโตทะยานไปพร้อมกัน

ยุคที่เครื่องมือการบริหารค่าตอบแทนพนักงานกำลังฮอตฮิต สารพันแนวคิดของ KPIs ถูกหยิบมาใช้ เพื่อให้การจ่ายผลตอบแทนถูกใจทั้งคน ทั้งองค์กร แต่การจะสอดใส่เครื่องมือการจัดการให้เหมาะเหม็งโดนใจได้นั้น องค์กรก็ต้องฉุกคิดให้มากๆ ว่า กำลังทำตามกระแสหรือมุ่งสร้างการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นจริง

2 กรณีศึกษาจาก 'อมตะ-กระเบื้องกระดาษไทย' ผ่ากลยุทธ์การบริหารค่าตอบแทน ที่พยายามตีฝ่าความคาดหวังของคนและองค์กร

'อมตะ' อบอุ่นแบบครอบครัว ให้หุ้นคล้องใจคนระยะยาว

การบริหารนิคมอุตสาหกรรมในมือของอมตะ ขณะนี้มีอยู่ 2 แห่ง คือ ที่อมตะนคร จังหวัดชลบุรี และอมตะซิตี้ จังหวัดระยอง มีการตั้งเป้าจะขยายพื้นที่รวมราว 30,000 ไร่ เฉพาะอมตะนคร ปัจจุบันมีพื้นที่เกือบ 20,000 ไร่ และมีจำนวนโรงงานตั้งอยู่ประมาณ 500 แห่ง ซึ่งมีการจ้างงานภายในพื้นที่ประมาณ 115,000 คน นอกจากนี้ยังมีสถาบันการศึกษาที่ถูกยกมาไว้ในบริเวณนี้อีก 5 สถาบัน

ทั้ง 2 นิคมของอมตะวาดฝันจะให้มีคนพลุกพล่านอยู่รวมกันถึง 300,000 คน เป็นเมืองแห่งการศึกษา ซึ่งเป็นที่ตั้งของสถาบันการศึกษาที่มีชื่อเสียงจากต่างประเทศ เป็นเมืองแห่งความสมบูรณ์แบบที่มีสิ่งอำนวยความสะดวกครบวงจร นั่นคือภาพธุรกิจที่ต้องการจะเป็น แต่เมื่อหันกลับมามองที่พนักงานแล้ว ก่อเกิดคำถามตามมาว่า แล้วถ้าขายพื้นที่หมดแล้ว พนักงานจะทำอย่างไร? ลักษณะธุรกิจประเภทนี้จะสามารถสร้างความภักดีต่อองค์กรได้หรือไม่?

กำจร วรวงศากุล ผู้อำนวยการการลงทุนอุตสาหกรรม บริษัท อมตะ คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) บอกเล่าถึงการบริหารคนของอมตะให้ฟังว่า แม้จะมีพื้นที่ขนาดใหญ่ แต่จริงๆ แล้วมีพนักงานอยู่ประมาณ 80 กว่าคนเท่านั้น เพราะเน้นการจ้างงานเฉพาะหน้าที่งานที่จำเป็น เช่น บัญชี การพัฒนาธุรกิจ วิศวกร ขณะที่งานอื่นๆ ใช้วิธีจ้างเหมาเป็นส่วนใหญ่

อมตะเป็นเหมือนหลายๆ องค์กร ที่อยากบริหารแบบมืออาชีพ เมื่อตอนเริ่มต้นธุรกิจใหม่ๆ ราวปี 2546 จึงได้นำแนวคิดของ Balance Scorecard มาใช้ มีการศึกษาแนวคิดและวิธีการนำไปปฏิบัติ จนเมื่อถึงเวลาลงมือจริง กำหนดให้ผู้บริหารระดับสูง และผู้จัดการระดับฝ่าย ต้องมาเสนอผลการปฏิบัติงานอาทิตย์ละครั้ง ซึ่งปรากฏว่าไม่สามารถปฏิบัติงานได้ทันเวลาที่กำหนด และยังมีคำถามตามมาอีกว่าเป้าหมายของเกณฑ์ที่กำหนดไว้ ถ้าไม่บรรลุเป้าจะทำอย่างไร? เช่น ตั้งเป้าขายพื้นที่ 2,000 ไร่ พอเจอวิกฤติเศรษฐกิจ ขายไม่ได้จะทำอย่างไร สุดท้าย Balance Scorecard จึงไม่ได้นำมาใช้

กำจรกล่าวต่อไปว่า เนื่องจากจำนวนพนักงานมีไม่มาก การบริหารที่ใช้อยู่ในปัจจุบันจึงเป็นแบบครอบครัว ระดับผู้จัดการฝ่าย และหัวหน้าฝ่ายเป็นผู้ประเมินผลพนักงาน โดยปกติการจ่ายค่าตอบแทนจะเป็นอัตราที่เท่ากัน แต่เมื่อใดก็ตามที่มีการเสนอจากระดับหัวหน้างานที่อยากจ่ายให้แก่ลูกน้องบางคนที่มีผลงานดีกว่าคนอื่น จะถูกนำมาอภิปรายในที่ประชุม หาข้อสรุปร่วมกัน เพื่อป้องกันความขัดแย้ง หลักคิดง่ายๆ ในจุดนี้ คือ การมองว่าเมื่อหัวหน้าคนหนึ่งเห็นลูกน้องคนหนึ่งดีกว่าคนอื่นๆ แล้วหัวหน้าแผนกอื่นเห็นด้วยหรือไม่ เพราะบางคนอาจดีกับหัวหน้าของตนเองคนเดียว เพื่อหวังผลปลายปีก็ได้

นอกจากนี้ ยังมีการให้รางวัลพนักงานดีเด่นด้วย จำนวน 1 คนต่อปี โดยให้แต่ละฝ่ายนำเสนอเข้ามา ถ้าฝ่ายใดไม่มี ไม่เสนอชื่อก็ได้ ซึ่งการคัดเลือกจะมีเกณฑ์กำหนดไว้ว่าต้องมีคุณสมบัติอะไรบ้าง ทั้งนี้ พนักงานทั้งหมดเห็นด้วยกับวิธีนี้ คนที่ได้รับรางวัลก็ได้รับการยอมรับ กำจร กล่าวว่า องค์กรขนาดเล็กทำแบบนี้ได้ง่ายกว่าองค์กรขนาดใหญ่ แต่ถ้าจะทำ เขาแนะนำว่า น่าจะทำในระดับสาขาย่อย

ด้านการจ่ายโบนัสของอมตะ แบ่งเป็น 3 ครั้งต่อปี มาจากแนวคิดว่า ผู้ถือหุ้นนำเงินสดมาลงทุน ได้เงินปันผล ขณะที่พนักงานลงทุนแรงงาน ควรได้ผลตอบแทนเช่นกัน เรียกว่า Success Fee โดยจ่ายให้ทุกเดือนธันวาคม เท่ากับเงินเดือน 4 เดือน เพื่อใช้จ่ายช่วงปีใหม่ เดือนเมษายน จ่ายประมาณ 5-6 เดือน และกันยายนอยู่ระหว่าง 5-7 เดือน ซึ่งทางบริษัทเชื่อว่าพนักงานได้รับผลตอบแทนไม่น้อยทีเดียว แต่ทั้งนี้ ที่อมตะไม่มีการปรับขึ้นเงินเดือนให้

การรักษาพนักงานระยะะยาว มีการส่งเสริมให้เป็นเจ้าของธุรกิจใน Commercial Area ของอมตะ ซึ่งเป็นพื้นที่เพื่อการพัฒนาธุรกิจใหม่ๆ เข้ามาอำนวยความสะดวกให้แก่สมาชิกในนิคมอุตสาหกรรม เช่น ธุรกิจให้บริการการขนส่ง การเก็บคลังสินค้า ซึ่งระยะแรกบริษัทจะลงทุนให้พนักงานก่อน ผ่านไป 3 ปี ธุรกิจเติบโตได้ดี และพนักงานสนใจ จะแบ่งขายหุ้นบางส่วนให้พนักงานได้เป็นเจ้าของกิจการร่วม ซึ่งส่วนนี้สะท้อนชัดเจน ว่าพนักงานมีอัตราการลาออกน้อยมาก ขณะเดียวกัน ยังมีพื้นที่อีกประมาณ 10 ไร่ ที่วางแผนสร้างเป็นบ้านพัก พื้นที่ติดกับสนามกอล์ฟ ก็จะขายให้พนักงานในราคาถูก แต่มีข้อแม้ว่าถ้าพนักงานย้ายออกจากนิคม ต้องขายบ้านคืนให้กับบริษัท ซึ่งนี่คือสวัสดิการที่จัดให้

'กระเบื้องไทย' ไปอินเตอร์ เก็บคนเก่งต้องจ่ายตามทักษะ

อุไรวรรณ มากทอง ผู้จัดการด้านการพัฒนาพนักงาน บริษัท กระเบื้องกระดาษไทย จำกัด 1 ในบริษัทเครือปูนซิเมนต์ไทย กล่าวถึงแนวคิดการจ่ายผลตอบแทนแก่พนักงานนั้น ยึดตามแนวคิดของ Skill Based Compensation หรือ SBC

SBC เป็นระบบการวิเคราะห์ความสามารถหลัก หรือ Functional Competency ของพนักงาน โดยวิเคราะห์จากวิสัยทัศน์ พันธกิจ และกลยุทธ์ขององค์กรเหมือนการทำCompetency ทั่วๆไป แต่ในกระบวนการของ HR Strategy จะเน้นที่ทักษะ(Skill) และ ความรู้ (Knowledge) ที่พนักงานต้องมีในแต่ละสายงาน

ยกตัวอย่างที่กระเบื้องกระดาษไทย มีสินค้า เช่น กระเบื้องหนาตราช้าง ไม้ฝาฝ้า บริษัทกำหนดวิสัยทัศน์ว่าจะเป็นผู้นำในตลาดอาเซียน และได้กำหนดแผนระยะยาว ระยะกลาง และระยะสั้น รวมถึง KPIs มาวัดผลการดำเนินงาน ถ้าทำได้ตามเป้าที่วางไว้จะจ่ายเป็นโบนัสแบบคงที่ แต่ถ้าทำได้เกินเป้าหมายที่กำหนด ก็จะมีการจ่ายโบนัสผันแปรเพิ่มให้

และเมื่อมีการกำหนด HR Strategy ซึ่งเกี่ยวกับการสร้าง พัฒนา และรักษาดูแลคน ที่ต้องตอบสนองต่อการเติบโตของธุรกิจ จึงได้แบ่งประเภทพนักงานออกเป็น 2 กลุ่ม คือ 1. Specialist Group ซึ่งเป็นพนักงานที่มีความเชี่ยวชาญในทักษะที่บริษัทคู่แข่งไม่มี และ 2. Skill Based Group หรือพนักงานทั่วไป

ระดับพนักงานทั่วไป ความสามารถจะถูกวัดจากทักษะ และความรู้ ซึ่งจะนำมาใช้ในการประเมินผล เพื่อจ่ายผลตอบแทนในรูปของการขึ้นค่าจ้างเงินเดือนประจำปี โดยพนักงานแต่ละคนจะถูกประเมินผ่านระบบ Assessment Center ซึ่งจะทดสอบความรู้ข้อเขียน และประเมินสถานการณ์จากการปฏิบัติงานจริง

ผลของการประเมิน ยังช่วยจัดกลุ่มพนักงานตามรูปแบบของธุรกิจ และพัฒนาทักษะ ความรู้ของพนักงานด้วย เรียกว่านอกจากเติมเต็มสิ่งที่ขาดแล้ว ยังเสริมสร้างสิ่งใหม่ๆ ด้วย เพราะขณะที่ธุรกิจเติบโตขึ้นเรื่อยๆ ทักษะ และความรู้ของพนักงานก็ต้องสูงขึ้นในแต่ละปีด้วย เวลาจ่ายจึงต้องดูว่ามีทักษะตามที่ต้องการไหม และเมื่อพัฒนาแล้ว ทักษะเพิ่มขึ้นหรือไม่ ทั้งหมดนี้ล้วนมีผลต่อการจ่ายค่าตอบแทน

"วิธีนี้จะช่วยลดปัญหาการประเมินผลที่ไม่เป็นธรรม เพราะพนักงานรับทราบผลการประเมิน ซึ่งเป็นความสามารถของตนเองในแต่ละด้านอยู่ตลอดเวลา และการจ่ายค่าตอบแทน ยังสอดรับไปกับวัตถุประสงค์ของธุรกิจได้เป็นอย่างดี" อุไรวรรณ อธิบายถึงประโยชน์ของการจ่ายตามทักษะ

ในส่วนของกลุ่ม Specialist Group จะถูกแยกการดูแลต่างหาก และบริษัทยินดีจะจ่ายสูงๆ เพื่อรักษาคนกลุ่มนี้ไว้ เพราะเป็นกลุ่มคนที่เป็นจุดแข็งของธุรกิจ ซึ่งขณะนี้ คือ ผู้เชี่ยวชาญด้านสี เนื่องจากเป็นกลุ่มที่ขาดแคลนในตลาดแรงงาน ไม่เฉพาะในประเทศเท่านั้น รวมถึงต่างประเทศด้วย การหาผู้เชี่ยวชาญมาร่วมงานจึงต้องควานหาทั้งในและต่างประเทศ นอกจากนี้ บริษัทยังได้สร้างความร่วมมือกับสถาบันการศึกษาทั้งในและต่างประเทศ หาวิธีการฝึกอบรมคนกลุ่มนี้อย่างต่อเนื่องด้วย อย่างไรก็ดี จุดอ่อนอยู่ที่เมื่อคนเหล่านี้มีความชำนาญมากขึ้น ก็อาจจะถูกซื้อตัวไปได้

ทางบริษัทจึงต้องสร้าง Specialist Group ขึ้นมา โดยการคัดเลือกคนกลุ่มนี้ จะพิจารณาจากทักษะที่มี มากกว่าวุฒิการศึกษา ดังนั้น ปวส. อาจได้เงินเดือนสูงกว่าปริญญาโทก็ได้ และเมื่อถูกพัฒนา และได้รับการดูแลเป็นกลุ่มพิเศษ มีลู่วิ่งในการเติบโตตามสายงานรองรับ คนกลุ่มนี้จะมีความภักดีต่อองค์กรสูงด้วย ซึ่งยากที่จะถูกซื้อตัวไป ซึ่งหลักการของการรักษาคน อุไรวรรณ ทิ้งท้ายไว้ว่า กฎของ Maslow ยังคงใช้ได้ผลที่กระเบื้องกระดาษไทย ซึ่งตราบใดที่คนยังกินดี อยู่ดี มีค่าครองชีพที่ดี มีการเติบโตในหน้าที่การงานต่อเนื่อง เขาก็จะยังคงอยู่กับบริษัทต่อไป

เรียบเรียงจากการการอภิปราย หัวข้อ "การบริหารค่าตอบแทนโดยใช้ Scorecard" หนึ่งในหัวข้อของการ สัมมนา "จุดเปลี่ยนการบริหารค่าจ้างและผลตอบแทนในสถานการณ์เศรษฐกิจผันผวน" จัดโดย สมาคมการจัดการธุรกิจแห่งประเทศไทย เมื่อต้นเดือน พ.ย. ที่ผ่านมา ณ โรงแรมเรดิสัน

กลับสู่หน้าหลัก

ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย