| |
บทบาทผู้นำในสายตา ‘บุญคลี’ เมื่อ OD เบ่งบาน
ผู้จัดการรายสัปดาห์(20 ตุลาคม 2548)
กลับสู่หน้าหลัก
ถอดรหัส DNA ผู้นำ ผ่านมมุมมองของ ‘บุญคลี ปลั่งศิริ’ ประธานกรรมการบริหารกลุ่ม ชินคอร์ปอเรชั่น เมื่อยุคของการพัฒนาองค์กร หรือ Organization Development กำลังเฟื่องฟู การบริหารคนเป็นเรื่องสำคัญยิ่ง
บุญคลี กล่าวไว้ว่า อดีตภายในองค์กรอาจพูดกันถึงเรื่องการวางกลยุทธ์ หรือการเงิน แต่วันนี้ประเด็นที่ถูกพูดถึงมากขึ้น คือ การบริหารคน ซึ่งเป็นรากฐานสำคัญของธุรกิจ
ขณะที่ความท้าทายของซีอีโอ คือ การทำเป้าให้เติบโตขึ้นทุกปี โดยเฉพาะกับบริษัทที่อยู่ในตลาดหลักทรัพย์ฯ คำถามคือ แล้วต้องสูงกว่าแค่ไหน ?
ในการวางวิสัยทัศน์เพื่อทะยานองค์กรไปข้างหน้า สิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ คือ ปัญหา บ่อยครั้งเมื่อกำหนดวิสัยทัศน์ลงมา จะพบกับผู้บริหารที่พยายามเบรกด้วยสารพันปัญหาที่มองว่าวิสัยทัศน์นั้นเป็นไปได้ยาก
ในฐานะผู้บริหารสูงสุด ต้องฟัง แต่ขณะเดียวกันต้องแยกให้ออกด้วย การวางวิสัยทัศน์ให้มองเป็นภาพรวม แต่เวลาแก้ปัญหาให้ซอยย่อยเป็นภาพเล็ก แล้วแก้ไปทีละจุด ส่วนใหญ่ 60% เป็นปัญหาที่คน ไม่ใช่ที่งาน
ผู้นำอย่างเขา มองการบริหารคนว่า ทุกคนมีทั้ง asset และ liability คือมีทั้งข้อดีและข้อเสีย ถ้าแก้ไขได้ให้แก้ แต่ถ้าแก้ไม่ได้ ต้องพยายามอย่าให้ออกมา ดังนั้น คุณสมบัติสำคัญของนักบริหาร ต้องอ่านคนให้เก่ง เพราะถ้าอ่านลูกน้องไม่ออก ก็บริหารคนเหล่านั้นไม่ได้
อย่างไรก็ดี แต่ละองค์กรต่างมีชีวิต และจะเติบโตขึ้นเรื่อยๆ อายุมากขึ้น จำนวนพนักงานมากขึ้น ลักษณะของธุรกิจและการแข่งขันก็จะซ้ำซ้อนมากขึ้น การพัฒนาองค์กรประเภทนี้ให้ประเมินสภาพขององค์กรจาก head quarter ดูพฤติกรรมที่เกิดขึ้น แล้วจะเห็นวัฒนธรรมองค์กรที่ชัดเจน หรือ เมื่อสังเกตตำแหน่งผู้ช่วยผู้บริหารระดับสูงที่มีอยู่หลายคน คำถามคือ เป็นกลุ่มคนที่องค์กรไม่รู้ว่าต้องทำอย่างไรกับเขาหรือไม่ อาจเคยเป็น talent แต่ไม่ได้ถูกเลือกให้ขึ้นสูงสุด จึงถูกวางในตำแหน่งเพื่อรอวันเกษียณหรือเปล่า ?
คุณสมบัติของผู้นำที่สำคัญอีกข้อ จึงต้องมีความคิดสร้างสรรค์ เพราะว่า การบริหารองค์กรเหมือนปิรามิด ระดับท็อปต้องมีโลกทัศน์ มีความคิดสร้างสรรค์ มีประสบการณ์และความสามารถมากกว่าคนข้างล่าง ดังนั้น เวลาถ่ายทอดแผนงานลงมา แต่คนข้างล่างโลกทัศน์ไม่กว้างพอ ก็แปลงสู่การปฏิบัติให้เกิดผลไม่ได้ ผลคือคนข้างบนงานยุ่งมาก แต่คนข้างล่างว่างงาน โจทย์ก็คือแล้วจะกลับหัวปิรามิดได้อย่างไร ?
วิธีของซีอีโอชินคอร์ป คือ การดึงคนเข้ามามีส่วนร่วมวางแผนธุรกิจ เช่น การออกผลิตภัณฑ์ใหม่ แต่ปัญหาที่พบใหม่ คือ ผลิตภัณฑ์ที่คิดออกมามีน้อยชิ้นเกินไป นั่นเพราะปัญหาเดิม คือ โลกทัศน์ของคนข้างล่างแคบกว่า ยังคิดแบบเชื่อมโยงไม่ได้ สไตล์การทำงานของเขา จึงต้องเป็น action man จากความคิดลงมาคุยรายละเอียดร่วมกัน ถ้าถูก งานจะเดินได้เลย
ผู้บริหารระดับสูงจึงต้องมีความคิดสร้างสรรค์ และไม่อยู่บนหอคอยงาช้าง เขาจึงไม่ค่อยเห็นด้วยกับองค์กรที่มีฝ่ายวางแผนกลยุทธ์ เพราะปกติฝ่ายนี้จะวางกลยุทธ์แบบวิชาการ แล้วส่งต่อให้คนข้างล่างไป implement ถ้าไม่นับความขัดแย้งส่วนบุคคล ให้นึกภาพผู้นำชอบคิดชอบวางแผน จะชอบลูกน้องที่ชอบคิดเหมือนกัน ฝ่ายนี้ย่อมจะได้รับทั้ง incentive และ promotion
ขณะที่การวัดผลงานกับผู้ปฏิบัติโดยตรงจะลำบาก career path ก็ไม่ไปไหน ส่วนผู้นำ พออยู่บนหอคอยนานๆ เมื่อเดินลงมาข้างล่างจะทำงานไม่ได้เลย เพราะจะมีปัญหากับคน และสร้างทีมเวิร์คไม่ได้
เขากล่าวต่อไปว่า ผู้นำต้องเข้าใจทฤษฎีความแตกต่างด้วย ตรงที่ผู้นำต้องรู้ว่าเหมือนหรือต่างแบบไหนเป็นประโยชน์สำหรับองค์กร เพราะความเหมือนจะผูกกับเรื่องวัฒนธรรม ทิศทางที่จะก้าวไปด้วยกัน ส่วนองค์กรที่เป็น conglomerate คือ มีหลายธุรกิจ และแต่ละธุรกิจมีความหลากหลาย จะใช้มาตรฐานเดียวกันสร้างความเท่าเทียมกันไม่ได้ เช่น หน่วยงานที่สร้างกำไรจะได้รับโบนัสเท่ากับหน่วยงานที่ขาดทุน ก็ผิดแล้ว ชินคอร์ปจึงนำ Balance Scorecard เข้ามาใช้จากแนวคิดนี้ เพื่อจ่ายตาม Performance ที่เกิดขึ้นจริง
ข้อคิดหนึ่งที่เขาฝากไว้ คือ จากประสบการณ์ที่ชินคอร์ป พบว่าการใส่ hardware เกินไป พัฒนาระบบจนเกิดมาตรฐานของกระบวนการ พนักงานจะทำงานเหมือนเครื่องจักร ทำตามคำสั่งโดยอัตโนมัติ แต่ขาดความคิดสร้างสรรค์ ขาดการตัดสินใจตามความสำคัญของเป้าหมายที่ควรลงมือทำ ซึ่งสิ่งที่บุญคลีพยายามทำขณะนี้ คือ การแก้ไขวัฒนธรรมองค์กรให้คนรู้สึก relax มากขึ้น สร้างความสัมพันธ์ระหว่างเพื่อนร่วมงาน หัวหน้าและลูกน้องมากขึ้น ผลระยะสั้นที่เห็น คือ performance อาจตกลง แต่ระยะยาวคนน่าจะมีความคิดสร้างสรรค์มากขึ้น
สุดท้ายเขาย้ำด้วยว่า ผู้นำที่ดีต้องกล้าเรียนรู้ในสิ่งที่ตนไม่รู้ จึงจะเป็นนักบริหารที่รับมือกับความแตกต่างได้ ผู้นำที่ประสบความสำเร็จ คือ ผู้ที่สามารถสร้างแรงบันดาลใจให้พนักงาน และบริหารจัดการตัวเองได้ เพราะเขาจะกลายเป็น Role Model ให้กับพนักงานในองค์กรเพื่อเปลี่ยนแปลงไปสู่สิ่งที่ดีกว่า
เรียบเรียงจากการสัมมนาในงาน "View from the Top through the Eyes of a Great Leader" จัดโดยบริษัท APM Group จำกัด เมื่อกลางเดือนตุลาคม ณ ห้องบอลรูม โรงแรมโฟร์ซีซั่นส์ กรุงเทพฯ
กว่าจะเห็นผลการเปลี่ยนแปลง
อริญญา เถลิงศรี กรรมการผู้จัดการบริษัท APM Group จำกัด กล่าวถึง Organization Development ไว้ว่า องค์ประกอบที่จะทำให้ OD ประสบความสำเร็จ คือ ต้องเป็นการพัฒนาอย่างเป็นระบบ เป็นขั้นเป็นตอน โดยมีคนในองค์กรทั้งหมดเข้ามามีส่วนร่วม และเนื่องจากมุ่งที่ผลระยะยาว ดังนั้นกว่าจะเห็นผลอาจต้องอาศัยระยะเวลา เช่น ซัมซุง โตโยต้า และ จีอี ล้วนใช้เวลากว่า 4 ปี ขณะเดียวกันต้องได้รับการสนับสนุนจากทั้งซีอีโอ และผู้บริหารระดับสูง ที่สำคัญต้องเตรียมความพร้อมให้องค์กร ก่อนที่จะสร้างการเปลี่ยนแปลงด้วย
เธอกล่าวอีกว่า การทำ OD เป็นเรื่องที่แต่ละองค์กรต้องคิด เพื่อเพิ่มขีดความสามารถการแข่งขันระยะยาว อย่าทำตามกระแส เช่น GE สร้าง Work Out โปรแกรมลงในงาน day-to-day operation เพื่อเปลี่ยนแปลงคนในองค์กรให้มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ เกิดจาก Jack Weltch มองเห็นปัญหาว่าการประชุมแต่ละครั้ง ผู้บริหารไม่สามารถนำเสนอไอเดียใหม่ๆ ได้ แล้วจะพัฒนาองค์กรสู่วิสัยทัศน์ที่วางไว้อย่างไร จึงกำหนด Work Out โปรแกรมขึ้น และเตรียมความพร้อมก่อนดำเนินการถึง 1 ปีเต็ม
อีกตัวอย่างหนึ่ง คือ Microsoft ในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ว่า ความผิดพลาด คือการเรียนรู้ และต้องรู้จักแสวงหาโอกาสจากการเรียนรู้ที่เกิดขึ้น อริญญา กล่าวว่า จุดเริ่มต้นมาจากการพัฒนาโปรแกรมต่างๆ แล้วไม่ประสบความสำเร็จ แต่ละโปรเจ็กต์สูญเสียเงินลงทุนมหาศาล ส่วนใหญ่หลังจากเกิดความผิดพลาด คนเรามักโทษกันเอง สิ่งที่ไมโครซอฟท์ทำ คือ สร้างวัฒนธรรมองค์กรให้มองความผิดพลาดเริ่มต้นมาจากตัวเอง แล้วเชื่อมโยงไปกระทบกับจุดอื่นอย่างไร Microsoft ใช้เวลา 1 ปีเช่นกัน เพื่อสอนพนักงานทั้งองค์กรฝึกการมองว่าความผิดพลาดเกิดจากตนเองอย่างไร
ดังนั้น ในการทำ OD สิ่งที่องค์กรต้องมอง คือ องค์กรต้องการพัฒนาไปอย่างไร และต้องเริ่มต้นจากจุดไหน อย่าทำทุกอย่าง ให้เลือกทำ และไม่ควรทำตามกระแสด้วย
กลับสู่หน้าหลัก
ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย
(cc) 2008 ASTVmanager Co., Ltd. Some Rights Reserved.
|