'development + pay = career path' สูตรความสำเร็จสร้างคน "ซีเมนส์"

'development + pay = career path' สูตรความสำเร็จสร้างคน "ซีเมนส์"

ผู้จัดการรายสัปดาห์(6 ตุลาคม 2548)

กลับสู่หน้าหลัก

- แกะแม่แบบโซลูชั่นส์นวัตกรรมสร้างคนขององค์กร "ซีเมนส์"
- ผนวกโครงสร้างพัฒนาคนเข้ากับระบบการจ่ายค่าตอบแทน ผลลัพธ์ที่ได้คือ ทางเดินทางอาชีพ ที่มีสิทธิ์ติดปีกทะยานไกล ไปนั่งเก้าอี้ตัวเก่งในสำนักงานใหญ่
- 'lives and breathes the Siemens values' ค่านิยม new arrival ที่มาพร้อมกับวิธีคิดของคนยุคบรอดแบนด์
- สูตรความสำเร็จสร้างคนซีเมนส์ soft skills มาแรง แซงแข่งสปีด BTS

"ซีเมนส์" เป็นองค์กรที่ได้รับการยอมรับทั่วโลกในฐานะบริษัทชั้นนำด้านเทคโนโลยี ที่มีนวัตกรรมอันก้าวหน้าคุณภาพสูง การก่อตั้งบริษัท ซีเมนส์ จำกัดในประเทศไทย ตั้งแต่ปี 2538 เป็นต้นมา ถือเป็นพันธกิจเด่นชัดที่บริษัทแม่ที่เยอรมันมุ่งมั่นจะเติบโตระยะยาว

จากการเข้าไปมีส่วนเกี่ยวข้องในแทบธุรกิจภาคอุตสาหกรรมและภาคโทรคมนาคม เช่น โครงการรถไฟฟ้า BTS ระบบการจัดการข้อมูลสารสนเทศสนามบินสุวรรณภูมิ รวมถึงการลงทุนทางด้านการเพิ่มศักยภาพและขีดความสามารถของพนักงานในบริษัท

องค์กรแห่งนี้ถือว่าพนักงานทุกคนคือกุญแจแห่งความสำเร็จ ดังนั้นแผนการพัฒนาและรองรับคนระยะยาว จึงวางแม่แบบแข็งแรงและแน่นหนาไม่ต่างอะไรกับระบบสาธารณูปโภคขั้นพื้นฐานที่ซีเมนส์ไปวางรากฐานไว้

4 Core Siemens Capabilities

พรรณทิพย์ มาสมาน รองประธานอาวุโส ฝ่ายบริหารงานทรัพยากรบุคคล บริษัท ซีเมนส์ จำกัด เล่าให้ "ผู้จัดการรายสัปดาห์" ฟังถึงแนวทางพัฒนาคนว่า ค่านิยมหลักขององค์กรหรือที่เรียกกันเฉพาะเป็นการภายในว่า '4 Core Siemens Capabilities' จาก 18 capabilities จะระบุเด่นชัดเลยว่าต้องมี drive-แรงผลักดัน (Drive with Energy), focus-ใจจดจ่อ (Focus and Execute), impact-แรงกระทบ (Impact and Energize) และ guide-แรงจูงใจ (Guide with Passion) ถือเป็น soft skills ที่พนักงานทุกคนต้องมี

โดยเป้าประสงค์หลักของ Siemens Capabilities ดังกล่าว ก็เพื่อจะสร้างแรงผลักดันธุรกิจ และสร้างกรอบการทำงานของความเป็นผู้นำ

"ความเป็นผู้นำของซีเมนส์จะต้องมี 4 ตัวนี้ แล้วไปย่อยลงไปอีก 18 capabilities เพื่อนำไปวิเคราะห์ว่าแต่ละธุรกิจต้องการ capability ตัวไหนบ้าง? คนของเรามีสิ่งที่เราต้องการหรือไม่ ถ้ามีข้อบกพร่องจะเติมเต็มอย่างไร? การเป็นผู้นำของธุรกิจหนึ่งธุรกิจใด จะต้องมี leadership skill เราก็ต้องสร้างขึ้นมา เพื่อให้ตรงกับความสามารถหลักตรงนี้ คน HR ต้องมองให้เห็นถึงความสอดคล้องของธุรกิจและบุคลากร"

บทบาทของ HR ในธุรกิจข้ามชาติ เธอเล่าว่า งานที่ทำต้องมองภาพใหญ่ให้ได้ก่อน อย่างซีเมนส์มีกลุ่มธุรกิจในเครือที่ต่างกันถึง 5 กลุ่ม จากนั้นก็มามองต่อว่า capability หรือความสามารถของพนักงานแต่ละตำแหน่งงานมีอะไรบ้าง?

ซึ่งซีเมนส์จะใช้มาตรฐานจากเมืองนอก และวิเคราะห์ประกอบในเมืองไทย ว่าคนที่ต้องการแต่ละธุรกิจต้องการคนแบบไหน? ถัดมาก็มาดูแต่ละ job ว่ามีตัว main capabilities อะไรบ้างรองรับ แต่ละตัวมีคุณลักษณะที่ต้องการกี่เปอร์เซ็นต์ โดยใช้เครื่องมือการจัดการที่มีอยู่ทั้งหมดมาเป็นตัวชี้วัด

Development + pay = career

กระบวนการสร้างคนสู่ความเป็นเลิศ พรรณทิพย์บอกว่า บริษัทจะมองความสัมพันธ์ระหว่างธุรกิจกับคนเป็นตัวตั้ง โดยแบ่งออกเป็น 2 ส่วนคือ ด้านของการพัฒนา (development) ผ่าน 4 Siemens Core Capabilities กับด้านของการจ่ายค่าตอบแทน (pay) ผ่านมุมมอง 4 มิติคือ financials, employees, customers และ processes

"แง่ของ capabilities เราจะเน้นการพัฒนา แต่แง่ของ evaluation of results เราจะเน้นการจ่ายเงิน แต่ทั้งสองตัวรวมกันแล้วก็เป็นเรื่องของ career path จะสร้างคนต้องเอาทั้งสองตัวมารวมกันแต่ถ้าเอา capabilities มาเป็นไม้บรรทัดจ่ายเป็นเงิน จะไม่แฟร์กับพนักงาน เลยต้องแยกออกจากกัน" พรรณทิพย์กล่าว

เธอกล่าวอีกว่า ภาพรวมคนของซีเมนส์ตอนนี้ถือได้ว่าประสบความสำเร็จอย่างน่าพอใจ สามารถพัฒนาให้สอดคล้องกับทิศทางที่ตั้งไว้ และพนักงานทุกคนก็มีความสุขกับการทำงาน โดยปัจจุบันซีเมนส์มีค่าเฉลี่ยกลุ่มคนเก่งหรือ talent ประมาณ 40% ของคนทั้งองค์กร ซึ่งตามหลักการแล้วไม่มีบริษัทไหนมีกลุ่มคนเก่งเกิน 50% เพราะในทุกๆ ที่ต้องมีการเปิดช่องให้พัฒนาคนอยู่เสมอ

เป้าหมายพัฒนาคนปี 2549 ของ HR จะเน้นการสร้างคนให้สอดรับกับทิศทางใหม่ๆ ขององค์กรมากขึ้น โดยจะเน้นเป็นพิเศษในเรื่องของ people excellent และ people strategy ใน 4 แนวทางหลักคือ 1. กระจายคนให้มีศักยภาพมากขึ้น (archive high performance culture) 2. เพิ่มตะกร้าคนเก่ง (talent pool) 3. สร้างทางเดินทางอาชีพสู่ความเป็นผู้เชี่ยวชาญ (expert) และ 4. สร้างผู้นำให้ประสบความสำเร็จในระดับสูงมากที่สุด (leadership excellent program)

ขณะที่ปีนี้ซีเมนส์มุ่งเน้นการวางรากฐานของ leadership capabilities และ leadership framework เพื่อให้พนักงานเข้าใจถึงการคงอยู่ของ 4 Siemens Capabilities เพราะยากในการวัดผล ว่าแต่ละคนมีการสร้างแรงจูงใจอย่างไร? มีความสามารถในเรื่องหลักๆ อย่างเช่น drive with ability creation to learn , decision making, strategic thinking , networking skill, team skill, coaching skill ฯลฯ ที่สอดคล้องกับความต้องการของธุรกิจมากน้อยเพียงไร? จึงจำเป็นต้องเน้นให้ความรู้ความเข้าใจเป็นพิเศษ

Lives and breathes Siemens values

โจทย์อีกข้อหนึ่งที่ท้าทายงาน HR อย่างมากคือ การหยิบจับเอาคุณลักษณะในเรื่องของ "การมีชีวิตอยู่ภายใต้ลมหายใจเข้าออกของค่านิยมซีเมนส์" (lives and breathes the Siemens values) ซึ่งเป็นหนึ่งใน capabilities ในกลุ่มของ guide with passion มาแปลงสภาพให้ปฏิบัติได้อย่างเป็นรูปธรรม และถือเป็นไอเดีย นวัตกรรมใหม่ล่าสุดของซีเมนส์ที่ประกาศใช้พร้อมกันทั่วโลก โดยมีผลตั้งแต่ปลายปีนี้เป็นต้นไป

"จะวัดอย่างไรให้พนักงานอยู่และหายใจเข้าออกเป็นซีเมนส์ เป็นตัววัดว่าเราจะสร้าง Siemens Unity ได้อย่างไร? ไม่ใช่แบ่งแยกว่าต้องเป็นธุรกิจสารสนเทศและการสื่อสาร ธุรกิจระบบอัตโนมัติและระบบควบคุม ธุรกิจพลังงาน ธุรกิจขนส่ง หรือ ธุรกิจการแพทย์ แต่เป็นการมองว่าจะต้องมี Siemens core value อยู่ในลมหายใจ เป็น soft skill ที่ต้องวัดผลทุกปี และประทับตราว่าพนักงานแต่ละคนเป็นอย่างไร? ถือเป็นเทรนด์ใหม่จริงๆ ในการสร้างค่านิยมและวัฒนธรรมองค์กร"

สูตรความสำเร็จในการสร้างคนซีเมนส์ จะมุ่งเน้นที่ผลลัพธ์ของการปฏิบัติงานมากกว่าไปใส่ใจรายละเอียดปลีกย่อย หนึ่งในภารกิจของ HR คือ การหล่อหลอมวัฒนธรรมซีเมนส์ให้เป็นหนึ่งเดียว และมีเส้นทางเติบโตในอาชีพที่สามารถก้าวข้ามสายงาน ข้ามธุรกิจ ข้ามประเทศ และโตสูงสุดคือขึ้นไปนั่งในสายบริหารของบริษัทแม่ในเยอรมันหรือบริษัทในเครือยุโรปได้

"ความท้าทายคือ ทำอย่างไรให้พนักงานคนไทยเราทุกคนมี competency มากที่สุด และมีศักยภาพที่สามารถแข่งกับประเทศอื่นได้" พรรณทิพย์เปรยอย่างมุ่งมั่น

"ทุกวันนี้เราประสบความสำเร็จระดับหนึ่ง แต่ถามว่าถึงขีดสุดไหม ก็ยังนะ ต้องพัฒนาต่อไปเรื่อยๆ ขีดสุดคือ ทุกคนต้องทำงานเพื่อซีเมนส์ โดยที่การแต่งตั้งสามารถขยับข้ามแผนกได้เลย แล้วใหญ่กว่าเก่า นี่คือเป้าหมาย

เมื่อก่อนองค์กรทำงานแบบไซโล แต่พอทำ personal program development พนักงานสามารถโตด้านข้าง ขยับไปโตขึ้นในอีกธุรกิจหนึ่ง HR เริ่มทำมาแล้ว 3 ปี พนักงานสามารถโตได้ใน regional คือเอเชีย ขณะที่การเติบโตใน corporate คือ ไปนั่งบริหารที่เยอรมันและทั่วโลก ถือเป็นการพัฒนาการเติบโตใน 3 ระดับคือ โตในไทย โตข้ามประเทศ และเป็นผู้บริหารระดับสูงของบริษัทแม่ แล้วกระจายไปเป็นผู้บริหารทั่วโลก"

พรรณทิพย์วิเคราะห์ว่า ถึงจุดหนึ่งแล้วความพอใจไม่ใช่อยู่ในรูปของตัวเงินอย่างเดียว งานพัฒนาคนกับเส้นทางเติบโตของซีเมนส์เป็นเรื่องที่จับต้องได้ยาก การพัฒนาคนให้เติบโตสามารถไปทำงานข้ามประเทศ ถือเป็นความท้าทายใหม่ๆ ที่ยิ่งใหญ่

"ยุค HR เราผ่านเรื่องเงินมาแล้ว คนทำงานทุกคนอยากได้เรื่องของการพัฒนามากกว่า และซีเมนส์ให้ความสำคัญกับทุกตำแหน่งงานเท่ากันหมด ไม่ว่าจะเป็นวิศวกรหรือว่า support functions อื่นๆ เราจะฝึกอบรมอย่างไร?ให้พนักงานมีความเป็นผู้นำ มีความสามารถในการคิดวิเคราะห์ ความสามารถในการตัดสินใจ หน้าที่ HR เรามาเสริมความเป็นนักบริหารจัดการ ผู้เชี่ยวชาญ มีลักษณะของความเป็น corporate culture มากขึ้น มี international skills ต่างๆ"

ถือเป็นแนวทางพัฒนาคนทั้งระบบในองค์กรซีเมนส์ โดยไม่ได้เลือกที่รักมักที่ชังว่าจะต้องเป็นคนเก่งเพียงถ่ายเดียว...

กลับสู่หน้าหลัก

ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย