7-Eleven The Power of Network

7-Eleven The Power of Network

โดย ณัฐวัฒน์ หอมจิตต์
นิตยสารผู้จัดการ( ตุลาคม 2548)

กลับสู่หน้าหลัก

จากวันแรกที่ 7-Eleven เปิดให้บริการที่ซอยพัฒนพงษ์เมื่อ 15 ปีที่แล้ว ถึงวันนี้สังคมไทยคุ้นเคยเป็นอย่างดีกับร้านค้าแห่งนี้ที่ขยายสาขาครอบคลุมและแทรกตัวอยู่ตามชุมชนทั่วประเทศ และมีลูกค้าเข้ามาใช้บริการถึงวันละกว่า 3 ล้านคน

วลีที่ว่า "รับขนมจีบ ซาละเปาเพิ่มไหมคะ" ที่แคชเชียร์ร้าน 7-Eleven จะเอ่ยถามลูกค้าทุกครั้งที่ชำระเงินนั้น เมื่อดูจากตัวเลขการขายโดยเฉลี่ยแล้วจะมีการกล่าวถึงวลีนี้ในแต่ละสาขาวันละกว่า 1,000 ครั้ง เมื่อคูณกับจำนวนสาขาที่มีอยู่กว่า 3,000 แห่งด้วยแล้วน่าจะทำให้คำกล่าวอันเป็นเอกลักษณ์ของร้าน 7-Eleven นี้กลายเป็นวลีที่มีการกล่าวมากที่สุดในประเทศไทยเลยก็เป็นได้

ถึงแม้จะไม่มีข้อมูลตัวเลขมายืนยันว่า ยอดขายขนมจีบและซาลาเปาภายในร้าน 7-Eleven จำนวนเท่าใดที่ได้มาจากการกล่าววลีที่ว่านี้ แต่อย่างน้อยก็มีส่วนช่วยสร้างการรับรู้แบรนด์ 7-Eleven ในใจของผู้บริโภคได้เป็นอย่างดี เพราะแม้แต่ในภาพยนตร์โฆษณาก็ยังมีการนำเอาคำกล่าวนี้ไปใช้ด้วย

7-Eleven ในปัจจุบันเป็นที่รู้จักกันอย่างดีในหมู่ผู้บริโภคชาวไทย แตกต่างจากเมื่อ 15 ปี ก่อนที่เพิ่งจะเปิดร้านสาขาแรกที่ซอยพัฒนพงษ์ ซึ่งในเวลานั้นร้านสะดวกซื้อ (convenient store) ยังเป็นสิ่งแปลกใหม่ในสังคมไทย การเกิดขึ้นของ 7-Eleven ในประเทศไทยเป็นผลจากการเดินทางไปต่างประเทศบ่อยครั้งของธนินท์ เจียรวนนท์ ประธานเครือ ซี.พี.ที่ได้พบเห็นร้านค้าเช่นนี้มีอยู่ทั่วไปในสังคมตะวันตก จึงเกิดความคิดว่าร้านค้าประเภทนี้น่าจะได้รับความนิยมใน ไทยเช่นกัน รวมทั้งยังเอื้อต่อธุรกิจโดยรวมของเครือ เพราะสามารถใช้เป็นช่องทางจำหน่ายสินค้าในเครือ ซี.พี.ได้อีกทางหนึ่ง

ความสำเร็จที่เกิดขึ้นทำให้ 7-Eleven กลายเป็นธุรกิจหลักกลุ่มหนึ่งของเครือ ซี.พี.นอก เหนือจากเจริญโภคภัณฑ์อาหาร (CPF) และทรู คอร์ปอเรชั่น (TRUE) ซึ่งล้วนจดทะเบียนอยู่ในตลาดหลักทรัพย์ฯ ทั้งสิ้น โดยในปีที่ผ่านมา 7-Eleven มีรายได้รวมถึงกว่า 78,000 ล้านบาทและมีกำไรสุทธิเกือบ 1,700 ล้านบาท หรือคิดง่ายๆ ว่าในแต่ละวัน 7-Eleven จะมีผลกำไรมากกว่า 4 ล้านบาทเลยทีเดียว

นอกจากนี้ร้านค้าที่มีกว่า 3,000 สาขาของ 7-Eleven ยังกลายเป็นเครือข่ายการค้าและบริการที่ทรงประสิทธิภาพมากที่สุดในปัจจุบัน เพราะถ้านับจำนวนร้าน 7-Eleven กับกิจการอื่นเปรียบเทียบกันแล้ว ปฏิเสธไม่ได้เลยว่าเครือข่ายของ 7-Eleven มีเหนือกว่าทั้งในด้านจำนวนและการครอบคลุมพื้นที่ ไม่ว่าจะเป็นตู้ ATM ของธนาคารแต่ละแห่ง จำนวนสาขา ของแต่ละธนาคาร เครือข่ายที่ทำการไปรษณีย์ หรือปั๊มน้ำมัน

แม้กระทั่งธนาคารกรุงไทยในยุคที่วิโรจน์ นวลแข เป็นกรรมการ ผู้จัดการใหญ่ ก็ยังมองเห็นถึงศักยภาพของเครือข่ายแห่งนี้โดยได้ทำข้อตกลงที่จะใช้ร้าน 7-Eleven เป็นจุดขายผลิตภัณฑ์ทางการเงินของธนาคาร กรุงไทย เพียงแต่การดำเนินงานดังกล่าวต้องหยุดชะงักลงหลังจากที่ วิโรจน์ต้องพ้นจากตำแหน่งไป

ด้วยเหตุนี้เอง ร้าน 7-Eleven จึงเป็นเหมือนทำเลทองที่เป็นที่ หมายปองของผู้ผลิตสินค้าจำนวนมาก เพราะหากสามารถวางขายในร้าน 7-Eleven ได้เท่ากับมีเอาต์เล็ตจำหน่ายสินค้าทันที 3,000 แห่งทั่วประเทศ โอกาสที่จะแจ้งเกิดสินค้าได้สำเร็จก็ย่อมมีมากขึ้นตามลำดับ

ถึงแม้เครือ ซี.พี.จะซื้อสิทธิเครื่องหมายการค้าและโนว์ฮาว 7-Eleven ที่ประสบความสำเร็จมาแล้วจากต้นตำรับที่สหรัฐอเมริกาและญี่ปุ่น แต่ในช่วงแรกของการดำเนินงานในไทยกลับอยู่ในฐานะที่ย่ำแย่ การขยายสาขาทำได้ล่าช้า และมีผลขาดทุนร่วม 100 ล้านบาท ส่วนหนึ่งเป็นเพราะ โมเดลการทำธุรกิจที่ผิดพลาด ด้วยการซื้ออาคารหรือห้องแถวมาเปิดเป็น ร้านค้า ทำให้ต้องใช้เงินลงทุนสูง สวนทางกับผลตอบแทนจากธุรกิจขายปลีกที่มีเพียงไม่กี่เปอร์เซ็นต์

ในปี 2534 ก่อศักดิ์ ไชยรัศมีศักดิ์ ซึ่งในเวลานั้นดำรงตำแหน่งรองประธานกรรมการเครือ ซี.พี.ได้รับมอบหมายจากธนินท์ให้เข้ามาช่วย ฟื้นฟูกิจการให้ดีขึ้น เขาวิเคราะห์ธุรกิจร้านสะดวกซื้อได้คำตอบว่าแท้ที่จริงแล้วสินค้าของร้านค้าประเภทนี้ไม่ใช่สิ่งของที่ขายในร้าน แต่เป็นความสะดวกที่อยู่ใกล้ลูกค้าและสามารถมาใช้บริการได้ตลอด 24 ชั่วโมง ด้วยเหตุนี้จึงต้องเร่งเปิดสาขาอย่างรวดเร็ว และเปลี่ยนรูปแบบจากการซื้อห้องแถวมาเป็นการเช่าแทน

"คำว่าคอนวีเนียนสโตร์มันมีความหมาย สินค้าก็เหมือนกับซูเปอร์ มาร์เก็ต แต่ไม่ใช่ เพราะเราขายความสะดวก ถ้าดูแต่วัตถุก็จะเห็นว่าผมขายสบู่ แต่ผมขายสบู่เพื่อความสะดวก คุณอาบน้ำตอนตีสองแล้วสบู่หมด ก็ต้องเรียกเด็กไปซื้อที่ร้านเซเว่นฯ ผมมีสบู่เพื่อความสะดวกตรงนี้ ถ้าหิว เข้ามาก็แก้หิวได้ทันที นี่คือความสะดวก" ก่อศักดิ์ ไชยรัศมีศักดิ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ซี.พี.เซเว่นอีเลฟเว่น จำกัด (มหาชน) กล่าวกับ "ผู้จัดการ"

เมื่อตีโจทย์ตรงนี้แตกก็ทำให้การขยายสาขาของ 7-Eleven ทำได้รวดเร็วยิ่งขึ้น โดยในปีแรกที่ก่อศักดิ์มารับหน้าที่เขาขยายสาขาเพิ่มจาก 27 สาขาขึ้นเป็น 70 สาขาและ เพิ่มขึ้นกว่าเท่าตัวในปีถัดมา ด้วยยอดรวม 150 สาขา ซึ่งในจำนวนนี้ไม่ได้มีเฉพาะร้านที่ ซี.พี.ลงทุนเองเท่านั้น แต่ยังได้พัฒนารูปแบบแฟรนไชส์ขึ้นมาขายให้กับผู้ที่สนใจลงทุน ด้วย โดยร้าน 7-Eleven ครบจำนวน 1,000 สาขาแรกในปี 2541 หลังจากที่เริ่มเปิดร้านแห่งแรกเป็นเวลา 8 ปี หลังจากนั้นใช้เวลาอีกเพียง 4 ปีก็เพิ่มขึ้นเป็น 2,000 สาขาในปี 2545 และอีกเพียง 3 ปีเท่านั้นกับยอดรวม 3,000 สาขาในเดือนพฤษภาคมที่ผ่านมา และเมื่อพิจารณาจากเป้าหมายที่จะเปิดให้ครบ 5,000 สาขาภายในปี 2550 แล้วเท่ากับว่าในแต่ละวันจะมีร้าน 7-Eleven เปิดใหม่เกือบๆ 2 สาขาเลยทีเดียว

การเริ่มต้นขยายสาขา 7-Eleven ในช่วงดังกล่าวเป็นจังหวะเดียวกับที่รูปแบบการค้าโมเดิร์นเทรดเริ่มรุกเข้ามาสู่ประเทศไทย ไม่เพียงร้านสะดวกซื้อที่มีหลากหลายแบรนด์เท่านั้น แต่ยังมีห้างขนาดใหญ่ประเภทซูเปอร์ สโตร์และดิสเคานต์สโตร์อีกด้วย การรุกโถมเข้ามาของโมเดิร์นเทรดพร้อมๆ กันส่งผลต่อพฤติกรรมผู้บริโภคชาวไทยให้เริ่มคุ้นเคยกับร้านค้าลักษณะนี้มากขึ้น จนกลายเป็นรูปแบบ การค้าที่ได้รับความนิยมอย่างมากในปัจจุบัน

นอกจากนี้การมุ่งขยายสาขาอย่างรวดเร็วทำให้เกิดผลกระทบต่อ 7-Eleven อย่าง น้อย 2 ประการ ข้อแรก ร้าน 7-Eleven ตกเป็นเป้าโจมตีจากสาธารณชนว่าเป็นตัวการที่ทำให้ร้านค้าโชวห่วยต้องเลิกกิจการไป เนื่อง จากไม่สามารถแข่งขันกับเครือข่ายร้านค้าที่มีขนาดใหญ่เช่นนี้ได้ ซึ่งก่อศักดิ์เลือกที่จะไม่ตอบโต้กับคำกล่าวหานี้ จะมีก็เพียงการให้สัมภาษณ์ผ่านสื่อเป็นครั้งคราวเท่านั้น

"เราเปิดร้านกระจายตัวไปอยู่ใกล้ลูกค้า นั่นคือความสะดวกหรือเปล่า เพราะเหตุนี้เราถึงต้องขายของแพง แต่การที่เราขายแพงก็มีข้อดีที่เราสามารถโต้คำพูดที่ว่าเราทำให้โชวห่วยตาย จะตายได้ยังไงในเมื่อเราขายแพงกว่า ขายแพงกว่าโชวห่วยก็ยังตายแล้วก็มาโทษเรา"

ผลกระทบจากการเร่งขยายจำนวนสาขาประการถัดมาก็คือ 7-Eleven จำเป็นต้อง พัฒนาระบบจัดการร้านค้าขึ้น เพื่อทำหน้าที่ออกแบบ ติดตั้งและให้บริการระบบงานต่างๆ ของร้าน 7-Eleven อาทิ เครื่องคิดเงิน ระบบ ปรับอากาศ ระบบไฟฟ้า ฯลฯ ซึ่งในปี 2542 ได้แยกออกเป็นบริษัท รีเทลลิงค์ (ไทยแลนด์) กลายเป็นกุญแจสำคัญในการสนับสนุนการขยายสาขาของ 7-Eleven ซึ่งต่อมาได้ขยาย การให้บริการไปสู่เครือข่ายร้านค้าเจ้าอื่นด้วย

7-Eleven ให้ความสำคัญกับระบบไอที เป็นอย่างมาก เนื่องจากลักษณะของธุรกิจที่มีมาร์จิ้นไม่มากนัก การบริหารงานอย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุดจึงเป็นสิ่งจำเป็น ด้วยเหตุนี้จึงมีการลงทุนด้านระบบไอทีและสารสนเทศคิดเป็นมูลค่ากว่า 1,000 ล้านบาท เพื่อ ใช้ในการเก็บข้อมูลและวิเคราะห์ข้อมูลการขาย นอกเหนือไปจากการใช้งานทั่วไป

ระบบข้อมูลการขายที่มีอยู่จะช่วยให้ผู้จัดการร้านแต่ละสาขาวิเคราะห์ได้ว่าสินค้าใดที่ขายดีในร้านแห่งนั้น สามารถเรียกดูได้ชนิดวันต่อวัน ส่งผลถึงการจัดเตรียมสต็อกสินค้าเพื่อรองรับความต้องการของลูกค้าและ ไม่เสียโอกาสจากการที่สินค้าไม่มีจำหน่าย ขณะเดียวกันที่สำนักงานใหญ่ยังสามารถวิเคราะห์ข้อมูลการขายจากทุกสาขาเพื่อนำมาประกอบการตัดสินใจการนำสินค้าเข้าหรือคัดออกจากการวางจำหน่ายในร้านได้ด้วย

การนำระบบสารสนเทศดังกล่าวมาใช้แสดงผลให้เห็นใน ผลการดำเนินงานปีที่ผ่านมาต่อเนื่องมาจนถึงงวด 6 เดือนแรก ของปีนี้ ซึ่งอัตราการขยายตัวของยอดขายร้าน 7-Eleven (same store growth) ที่เป็นดัชนีชี้วัดในระบบค้าปลีกมีการเพิ่มสูงขึ้น อย่างก้าวกระโดด โดยในปีที่ผ่านมา same store growth ของ 7-Eleven (ไม่นับรวมการ์ดโฟน) อยู่ที่ 6% ส่วนงวด 6 เดือนแรกของปีนี้ปรับเพิ่มขึ้นเป็น 8%

"ตลอด 15 ปีที่ผ่านมา same store growth ของเราอยู่ที่ 1-2% มาโดยตลอด ที่ปรับเพิ่มขึ้นในครั้งนี้เพราะเรามีข้อมูลตัวเลขการขายแยกเป็นสินค้า แต่ละ item ทำให้เราปรับเอาสินค้าที่ขายไม่ดีออก เอาสินค้าที่ขายดีมาลงแทนและจัดดิสเพลย์ ให้สินค้าที่ขายดีเห็นง่ายขึ้น" ปิยะวัฒน์ ฐิตะสัทธาวรกุล กรรมการผู้จัดการ ซี.พี.เซเว่นอีเลฟเว่น กล่าวระหว่างการแถลงผลการดำเนินงานงวด 6 เดือนแรกของปีนี้ เมื่อวันที่ 18 สิงหาคมที่ผ่านมา

ด้วยเหตุนี้เอง สินค้า 2,500 รายการภายในร้านจึงมีการเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ สินค้าที่ต้องการจะเข้าวางขายใน 7-Eleven จึงต้องมีการเตรียมตัวและวางแผนการตลาดล่วงหน้า นอก เหนือไปจากคุณภาพสินค้าที่ต้องได้มาตรฐาน จนมีคำกล่าวกันว่าการจะเอาสินค้าเข้าวางขายในร้าน 7-Eleven นั้นยากมากๆ ซึ่งก่อศักดิ์ก็พอใจกับแนวทางนี้ เพราะเขาย้ำว่า พื้นที่ของร้าน 7-Eleven มีไม่มาก ถ้าสินค้าคุณภาพไม่ดีหรือขายไม่ดีก็ไม่ควร จะมากันที่รายอื่น

ถึงแม้ปัจจุบันเครือข่ายร้าน 7-Eleven จะเป็นช่องทางจำหน่ายสินค้าที่มีเครือข่ายสาขามากที่สุดและครอบคลุมพื้นที่ทั่วประเทศ สร้างโอกาสให้กับผู้ผลิตสินค้าจำนวนมาก แต่น่าแปลกว่าสัดส่วนสินค้าภายในร้านที่เป็นของ เครือ ซี.พี.กลับมีเพียง 5% เท่านั้น ทั้งๆ ที่วัตถุประสงค์ข้อหนึ่งของการริเริ่มธุรกิจนี้ในเบื้องต้นคือการเป็นช่องทางให้กับธุรกิจของเครือ โดยเฉพาะอย่างยิ่งผลิตภัณฑ์อาหารจาก เจริญโภคภัณฑ์อาหาร (CPF) ที่ในระยะหลังมีความพยายามที่จะสร้างแบรนด์ในชื่อ CP และขยายช่องทางการจำหน่ายเพิ่มมากขึ้น แทนที่ CPF จะใช้ร้าน 7-Eleven เป็นช่องทาง จำหน่าย แต่กลับเลือกที่จะพัฒนาร้านค้าของ ตนขึ้นเองในชื่อ CP FRESH MART (รายละเอียดอ่านเรื่อง "The Way to be Kitchen of the World" ฉบับเดือนมีนาคม 2548)

เช่นเดียวกับการอินทิเกรตเข้ากับธุรกิจ อื่นของเครือก็ดูเหมือนจะยังมีไม่มากนัก เพราะ แม้แต่เคาน์เตอร์เซอร์วิส ซึ่งเป็นบริษัทลูกของ ซี.พี.เซเว่นอีเลฟเว่น ที่รับชำระค่าสินค้าและบริการให้กับสาธารณูปโภคและเอกชนรายอื่น ถึง 131 บริการในปัจจุบันกลับไม่มีบริการดังกล่าวให้กับผู้ใช้อินเทอร์เน็ตของทรู คอร์ปอเรชั่น ซึ่งเป็นอีกกิจการหนึ่งของเครือ ซี.พี.แต่อย่างใด

ปัจจุบันสำนักงานของ ซี.พี.เซเว่นอีเลฟ เว่นและบริษัทลูกกระจายอยู่ตามอาคารต่างๆ ในย่านสีลม ทั้งที่ ซี.พี.ทาวเวอร์ อาคารสีบุญ เรือง และสีลมคอมเพล็กซ์ แต่หากอาคารเอก สาทร ที่ซื้อเอาไว้ทำการตกแต่งเสร็จเรียบร้อย ตามกำหนดภายในปีหน้า ก็จะโยกย้ายสำนัก งานทั้งหมดมารวมอยู่ที่เดียวกัน เป็นภาพที่ชัดเจนสำหรับธุรกิจหลักของเครือ ซี.พี. แต่ละแห่ง โดย CPF อยู่ที่ซี.พี.ทาวเวอร์ ส่วนทรู คอร์ปอเรชั่นอยู่ที่ทรู ทาวเวอร์ และซี.พี.เซเว่น อีเลฟเว่นที่อาคารเอกสาทร

กลับสู่หน้าหลัก

ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย