3 มิติบริหารกลยุทธ์ค่าตอบแทน 'ชินคอร์ป'

3 มิติบริหารกลยุทธ์ค่าตอบแทน 'ชินคอร์ป'

ผู้จัดการรายวัน(22 กันยายน 2548)

กลับสู่หน้าหลัก

ล้วงตะกร้าบริหารค่าตอบแทน 'ชินคอร์ป'
- ไข่ไก่ใบไหน? ควรฟูมฟัก และใบไหน? สมควรปล่อยให้เติบโตตามครรลอง
- 3 มิติกลยุทธ์ performance, person และ position วัดค่าของคนในองค์กร
- เหตุใด? บางคนตีจากแล้วบริษัทน้ำตาร่วง แต่กับบางคนจากไปไม่ทันลับสายตา ก็แทบจะรีบจัดงานปาร์ตี้ในบัดดล?

หยิบไข่ไก่ทีละใบในตะกร้าของ "ชินคอร์ป" มาพินิจพิเคราะห์ ว่าด้วยเรื่องการบริหารค่าตอบแทน ถอดกรรมวิถีฟูมฟักคนดีมีฝีมือ ด้วยสูตรเร่งโตผ่านเงินเดือน โบนัส สวัสดิการ เบี้ยขยัน และอื่นๆ จิปาถะ เป็นธรรมหรือไม่เป็นธรรมมากน้อยแค่ไหน? จะใช้ไม้บรรทัดยี่ห้ออะไรวัด บางแง่มุมที่ชาว HR อาจจะนึกไม่ค่อยออก "ธีระ วีรธรรมสาธิต" มีหลายคำตอบมาให้ช่วยกันขบคิด...

"หน้าที่ HR คือเพิ่มทุนให้องค์กร เพิ่มค่าให้องค์กร และส่งผลต่อมูลค่าหุ้น เพราะผู้ถือหุ้นจะเชื่อมั่นในการทำงานของพนักงาน"

ธีระ วีรธรรมสาธิต ผู้ช่วยกรรมการผู้อำนวยการส่วนงานทรัพยากรบุคคล บริษัท ชินคอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) เล่าถึงภารกิจการเพิ่มค่าจะเพิ่มทุน เพิ่ม (กำลัง) ใจ และเพิ่มมูลค่าคนในองค์กรได้อย่างไร? เขาหยิบยกเอาแนวคิดของ David Norton ที่กล่าวไว้ในหนังสือ HR Scorecard ว่า คนเป็นสินทรัพย์ที่มีลักษณะเฉพาะตัวมาก ถ้าไม่ถูกใจเขาสามารถจะเดินไปไหนก็ได้

สิ่งที่พนักงานหยิบยื่นให้กับองค์กรคือ การให้ยืมทักษะความรู้ความสามารถ โดยที่บริษัทไม่ได้เป็นเจ้าของ แต่เป็นการให้ยืมและจ่ายเป็นค่าเช่า บริษัทไม่สามารถสั่งให้พนักงานทำอะไรก็ได้ทุกอย่าง แต่ต้องทำให้โดนใจพนักงาน และสอดคล้องตรงกับความต้องการได้ตลอดเวลา

กล่าวได้ว่า สิ่งที่พนักงานให้ยืมนั้นมี 6 กลุ่มด้วยกันคือ 1. capability ความรู้ความสามารถในการทำงาน ซึ่งบริษัทจ่ายให้เป็นค่าเช่าทุกเดือน 2. contribution การสร้างรายได้และมูลค่าให้กับผู้ถือหุ้น 3. alignment ความสอดคล้องกับค่านิยมของบริษัท 4. potential ศักยภาพการเติบโตและมูลค่าที่เพิ่มสูงขึ้น 5. performance ผลของงานที่ตรงกันกับความคาดหวัง และ 6. criticality ความสำคัญจำเป็นในการเข้าไปแทนที่ตำแหน่งงานที่สูงขึ้น ซึ่งข้อ 4 ถึง ข้อ 6 นี้เป็นสิ่งที่ชินคอร์ปเน้นเป็นหลัก

หลายปีที่แล้วนิตยสารฟอร์จูนเคยระบุไว้ว่า ศตวรรษที่ผ่านมาสิ่งที่มีค่าที่สุดของธุรกิจใน US Steelคือเครื่องจักรและโรงงาน แต่มาวันนี้สิ่งที่มีค่ามากที่สุดขององค์กรอย่างไมโครซอฟท์คือคนที่เดินกลับบ้านทุกวันไม่ใช่สินทรัพย์ใดอื่น

"ตัวมาแต่ใจไม่มา หรือพรุ่งนี้คนอาจจะไม่มาทำงาน HR จะทำอย่างไร? และทำอะไร? สิ่งที่ต้องรู้คือ value ของเขาซึ่งเป็นคนพันธุ์ใหม่" แน่นอนว่าการบริหารคนให้โดนใจ หนึ่งในองค์ประกอบหลักก็คือ ระบบการบริหารค่าตอบแทน

ธีระ วีรธรรมสาธิต

ธีระบอกว่า ปัจจุบันหลายบริษัทมักจะเน้นการสร้างแรงจูงใจอยู่ที่เงินเดือนกับโบนัส ซึ่งในความจริงควรจะมีอย่างอื่นมาเป็นลูกเล่นบ้าง เช่น การสร้างแรงจูงใจระยะยาว หรือสวัสดิการปลีกย่อยบางอย่างที่สะท้อนถึง value to the employee เช่น ชินคอร์ปจะจ่ายค่าปีนเสาให้ 250 บาทสำหรับพนักงานที่ต้องปีนขึ้นไปบนเสาเครือข่ายสูงๆ ของเอไอเอส "HR ต้องไปดูว่ามีจุดสำคัญตรงไหนบ้าง? ที่จูงใจพนักงานได้ ถือว่าเป็นเบี้ยขยัน"

แนวทางของการสร้างแรงจูงใจ อันดับแรกต้องหาให้เจอก่อนว่า บริษัทต้องการจะรักษาใครไว้ จะให้รักษาทั้งหมดคงไม่ได้ "ถ้าต้องการ keep ใคร? หาว่าธรรมชาติธุรกิจคืออะไร? ถ้าเป็นธุรกิจอาหารสัตว์ก็คือ คนที่ดูแลปรุงสูตรอาหาร เป็น only someone ในแผนก" ถัดมาคือเข้าใจว่าการสูญเสียพนักงานที่เป็น key man ให้กับคู่แข่งทำให้บริษัทลำบากแน่ ถ้าถูกหยิบคนสำคัญออกไป และสุดท้ายคือการมอบหมายงานที่ท้าทายความสามารถให้ทำ

"เราต้องรักษาคนที่ make different ให้กับลูกค้าขององค์กร โดดเด่นกว่าพนักงานคนอื่น และสร้างมูลค่าให้ผู้ถือหุ้น ตัวอย่างเช่น คนที่มี value ให้กับผู้ถือหุ้นมากที่สุดก็คือ CEO ก็ต้องบริหารค่าจ้างค่าตอบแทนด้วยการให้หุ้นเขา หาให้เจอว่า value เป็นเท่าไหร่? แล้วเอากุญแจมือไปผูกไว้"

ตัวอย่างของ employee survey 5 ปัจจัยแรกที่ระบุถึงแรงจูงใจที่พนักงานอยากอยู่กับองค์กรคือ 1. สวัสดิการ 57% 2. ภาพลักษณ์ที่ดีโดยรวมขององค์กร 54% 3. ความยืดหยุ่นของชั่วโมงทำงาน 52% 4. เพื่อนร่วมงานดี 50% และ 5. เงินเดือน 47% ส่วนเหตุผลที่พนักงานเดินจากไป 5 อันดับแรกคือ 1. ศึกษาต่อ 44% 2. สวัสดิการ 38% 3. ความภักดี 24% 4. ค่าตอบแทนไม่ตรงกับที่คาดหวัง 20% และ 5. ไม่ได้รับการเหลียวแลในฐานะอาวุโส 17%

ธีระกล่าวว่า การบริหารค่าตอบแทนและสวัสดิการจะมากกว่าการให้โบนัสประจำปี และเหนืออื่นใด the best communication is pay หรือการจ่ายค่าตอบแทนงามๆ ถือเป็นการสื่อสารที่ดีที่สุดในการกระตุ้นให้เกิดแรงจูงใจในการทำงาน "ถ้าเราขึ้นเงินเดือนให้คนหนึ่ง 10-15% ขณะที่เพื่อนเขาได้ 3% แปลว่า HR ไม่ต้องเดินไปบอกคนที่ได้มากกว่าเลย เพราะแค่เปิด slip ดูก็รู้แล้ว จ่ายมากกว่าแล้วบริษัทได้อะไร? คือได้คนที่มีทักษะดีๆ เก่งๆ"

ทั้งนี้ หลักพื้นฐานการจ่ายจะต้องสมเหตุสมผลและสร้างสมดุลให้ดี เช่นว่า การประเมินค่างาน งานเท่ากัน เงินเท่ากัน แต่โลกนี้มีทั้งสีขาว สีดำ และสีเทา เวลาพูดถึงความเป็นธรรม ไม่ได้แปลว่าทุกคนต้องได้โบนัสเท่ากันหมด แต่ต้องดูว่าถ้าพนักงานคนนี้ออกไปแล้ว บริษัทเดือดร้อนไหม? การสร้างความเป็นธรรมของแต่ละคน ต้องขึ้นอยู่กับความเกี่ยวพันกับกลยุทธ์ธุรกิจ

โดยแนวคิดของการจ่ายเทียบแบบเก่ากับแบบใหม่คือ ในขณะที่แบบเก่าจะจ่ายตามค่างาน แบบใหม่จะจ่ายเฉพาะตัวบุคคลตามผลงาน แบบเก่าจ่ายตามขอบเขตงานและอาวุโส แบบใหม่จ่ายตามการสร้างมูลค่าในงาน (value creation drives) แบบเก่าจ่ายตามที่คนในบริษัทด้วยกันได้รับ แต่แบบใหม่จ่ายตามค่าตลาด แบบเก่าจ่ายตามช่วงเงินเดือน แต่แบบใหม่สร้างมาตรฐานค่าตอบแทนที่เหมาะสมสำหรับคนที่ใช่

ที่ผ่านมาชินคอร์ปใช้หลายกลไกในการบริหารจัดการคน ตั้งแต่ปรับระดับงาน บริหารผลการปฏิบัติงาน บริหารคนเก่ง และ hiring talent program จนถึง corporate culture เพื่อสร้างความสำเร็จต่อเนื่องอีก 3 ปีข้างหน้า โดยมองว่าพฤติกรรมของคนที่ไปในทิศทางเดียวกัน สามารถส่งผลต่อการเติบโตขององค์กร

ดังนั้นชินคอร์ป จึงวางแนวทาง compensation mix strategy ไว้ 3 มิติด้วยกันคือ 1. performance ผลงาน 2. potential ศักยภาพ และ 3. criticality ความสำคัญของพนักงาน ซึ่งมีไม่เท่ากัน บางคนออกไปบริษัทน้ำตาร่วง แต่บางคนพอออกไปแล้วอยากจัดปาร์ตี้ฉลอง

"เราจ่ายเงินให้ตามค่างานใน 3 ส่วนคือ performance, person และ position ตามเนื้อในกับเนื้อนอก เนื้อในอย่างเช่นคนไหนควร keep คนไหนควรปล่อยไปตามระบบธรรมดา ไม่จำเป็นต้องเหมือนกัน โบนัสทั้งบริษัทก็ไม่ควรเท่ากัน เพราะมองไม่เห็นเหมือนไข่แดง แต่ถ้าเป็นเนื้อนอก ต้องสังคมนิยมหน่อย มองเห็นเหมือนเปลือกไข่ สวัสดิการต้องเท่ากัน"

ธีระกล่าวว่า วิธีวัด ROI : Return Of Investment ของชินคอร์ป จะดูว่าเงินเดือนขึ้น 1 บาทจะได้รายได้ต่อหัวกลับคืนมาเท่าไหร่? และ 1 บาทที่จ่ายออกไปสามารถเกณฑ์รายได้เข้ามามากน้อยเพียงไร?

และวิธีชี้วัดว่าองค์กรมีแรงดึงดูดต่อคนทำงานมากน้อยเพียงไร? ให้มองใน 4 คำถามคือ 1. คนที่อยู่ทำไมเขาถึงยอมอยู่ หาปัจจัยออกมาให้ได้ว่าเป็นเพราะอะไร? 2. คนที่ไป ทำไมเขาถึงไป? 3. คนเข้ามาใหม่ ทำไมเขาถึง say yes? และ 4. คนที่ปฏิเสธไม่มาร่วมงาน ทำไมเขาถึง say no? มีอะไรบางอย่างที่บริษัทอื่นเสนอให้ แล้วบริษัทเราให้ไม่ได้ ทั้งหมดนี้คือ ส่วนหนึ่งของการบริหารกลยุทธ์ค่าตอบแทนสไตล์ชินคอร์ป

เรียบเรียงจากงานสัมมนา Modern HR Strategies for HR Leaders หัวข้อ Management of Employee Contribution : Remuneration Management จัดโดย สมาคมการจัดการธุรกิจแห่งประเทศไทย (TMA) ปลายเดือนส.ค. ที่ผ่านมา ณ โรงแรมเดอะแกรนด์ ถ.รัชดาภิเษก

กลับสู่หน้าหลัก

ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย