"ถ้าคุณขาดทุนปีเดียว 3,000 ล้านบาท คงต้องตัดสินใจทำอะไรสักอย่าง" วาสิลี
(เบซิล) สกูร์ดอส ผู้ช่วยรองประธานเจ้าหน้าที่บริหารสายการเงิน กลุ่มบริษัทยูบีซี
บอกถึงที่มาของการที่ได้ชื่อว่า เป็นผู้ประกอบการรายแรก ที่ไม่ใช่แค่ในไทย
แต่ในเอเชียแปซิฟก ที่เป็นเจ้าของห้อง Management Cockpit เครื่องมือที่ยูบีซีใช้งานอย่างเห็นผล
เงิน 20 ล้านบาท ที่ใช้ไปในวันนั้น จึงแทบไม่มีความหมาย เมื่อเทียบกับตัวเลขขาดทุนที่ลดลงไปทุกปี
ทุกวันนี้ Management Cockpit ยังถูกใช้งานอย่างต่อเนื่อง
"ทำไมเราจะไม่ใช้งาน ในเมื่อเป็นเครื่องมือสำคัญที่ทำให้พวกเขาสามารถลดตัวเลขขาดทุนลงทุกปี"
หากย้อนไป 5 ปีที่แล้ว หลังการรวมกิจการระหว่างไอบีซีและยูทีวี ที่ทั้งสองเชื่อว่าจะสามารถหลุดพ้นภาวะขาดทุน
จาก การที่ไม่ต้องทุ่มแข่งขันซื้อซอฟต์แวร์รายการจากต่างชาติ แต่สถานการณ์กลับไม่เอื้ออำนวย
เมื่อต้องมาเจอกับวิกฤติเศรษฐกิจ
"หนทางแก้ไขปัญหาในเวลานั้น คือ ผู้บริหารต้องได้ข้อมูลที่ถูกต้องและตรงเวลาได้อย่างไร
ดังนั้น จะต้องมีเครื่องมืออะไรบางอย่าง ช่วยให้ผู้บริหารมุ่งเน้นความสำคัญได้"
ทันทีที่ได้รับโทรศัพท์จากสุภกิต เจียรวนนท์ ประธานกรรมการบริหาร ที่ได้เห็นห้อง
Management Cockpit ในระหว่างเดินทางไปเลือกซื้อซอฟต์แวร์ ระบบ call center
เบซิล ก็จับเที่ยวบินทันที และห้อง War room ของพวกเขาก็ถูกริเริ่มขึ้นตั้งแต่นั้น
"อะไรก็ตามที่ได้รับการวัดผล จะต้องมีการปฏิบัติ นี่คือหัวใจของการทำห้องนี้"
เบซิลบอก "และนี่ก็คือข้อมูลที่ถูกเลือกสรรมาอย่างเหมาะสม"
จุดสำคัญของห้องนี้ไม่ได้อยู่เพียงแค่ ฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์ ที่ทำให้การแสดงผลเข้าสู่ระบบการรับรู้ของคนได้ดีที่สุดเท่านั้น
แต่อยู่ที่การเลือกสรรข้อมูลที่กระจัดกระจายนำมาใช้ให้เหมาะสม
"การที่เรามีห้องนี้ไม่ได้หมายถึงเราจะต้องมีข้อมูลทุกอย่าง แต่อยู่ที่การทำให้เรามุ่งเฉพาะประเด็นที่สำคัญ
ส่วนรายละเอียดปลีกย่อย เป็นเรื่องของผู้บริหารแต่ละคน" สกรูดอสบอก "ที่สำคัญมันต้องวัดผลได้อย่างชัดเจน"
กว่าจะมาเป็นข้อมูลที่อยู่ในรูปกราฟแท่ง กราฟวงกลม ที่ปรากฏอยู่บนแผ่นใสทั้ง
108 แผ่น บนฝาผนังทั้ง 3 ด้าน ที่ถูกวิจัยขึ้นมาเพื่อให้สมองคนรับรู้ได้ง่ายที่สุด
จึงต้องเริ่มตั้งแต่วิธีการเก็บข้อมูลแบบไหน และประมวลผลออกมาได้อย่างไร
เพราะสิ่งสำคัญไม่ได้อยู่ที่การมีข้อมูลมากๆ แต่ต้องเป็นข้อมูลที่ผู้บริหารจะใช้ประกอบการตัดสินใจอย่างเห็นผลและทันท่วงที
แม้ว่าการคัดเลือกข้อมูลเหล่านี้ จะถูกระดมจากผู้บริหารทุกคนที่ต้องมีส่วนร่วม
แต่ในกรณีของยูบีซี ก็เลือกใช้ที่ปรึกษาจากภายนอกเข้ามาช่วย
"ถ้าเราทำกันเอง ก็อาจไม่บรรลุวัตถุประสงค์ เราต้องการที่ปรึกษามาช่วยให้ไอเดียในการคัดเลือกข้อมูลที่สำคัญ
ตัดประเด็นปลีกย่อย ถ้าข้อมูลมากไป ก็ไม่มีประโยชน์ และถ้าไม่มีที่ปรึกษาเข้ามา
การคัดเลือกข้อมูลอาจไม่ตรงกับความจำเป็นจริงๆ"
ความรอบด้านของข้อมูล จึงเป็นเรื่องจำเป็น เพราะการวัดผลไม่ใช่แค่เรื่องของผลกำไรหรือขาดทุน
แต่หมายถึงปัจจัยทั้งภายในและภายนอกที่มีผลต่อการดำเนินงาน สำหรับสกูร์ดอสแล้ว
สิ่งที่ยูบีซีได้รับจากการใช้เครื่องมือชิ้นนี้ ก็คือการที่จะมุ่งเน้นแต่สิ่งที่เราสนใจจริงๆ
และการเป็นเครื่องมือที่จะใช้วัดผลงานได้ดีที่สุด
ข้อมูลที่บรรจุอยู่ในสไลด์แต่ละแผ่น จึงต้องมีที่มาที่ไป ไม่เพียงแต่เป็นปัจจัยที่มีผลกระทบต่อรายได้
แต่ยังต้องวัดผล และหาผู้ที่รับผิดชอบได้ชัดเจน เช่น เป้ายอดขาย ผู้รับผิดชอบคือ
ผู้อำนวยการฝ่ายขาย หรือการสร้างความพึงพอใจของผู้บริโภค ต้องมีตัวชี้วัดว่า
ปัจจัยอะไรคือความพึงพอใจ
"ถามว่าคุ้มหรือไม่กับเงินทุน 20 ล้านบาทที่เราลงไป ก็ต้องดูผลประกอบการ
ผลขาดทุนลดลงเรื่อยๆ จาก 1,800 ล้านบาท เป็น 1,400 ล้านบาท จนกระทั่งปีนี้
คิดว่าขาดทุนน่าจะอยู่ที่ 500-600 ล้านบาท" สกูร์ดอสบอก "อาจต่ำกว่านั้นด้วยซ้ำ
ถ้าสภาพเศรษฐกิจไม่เปลี่ยนแปลง เราน่าจะมีกำไรก็ได้"
ทุกวันนี้ห้องนี้ยังคงถูกใช้งานอย่างต่อเนื่อง ความถี่ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ในแต่ละช่วง
อย่างไรก็ตาม สกูร์ดอสบอกว่า เครื่องมือตัวนี้ตัวเดียว แต่ต้องขึ้นอยู่กับวิสัยทัศน์ของผู้บริหาร
การร่วมมือของพนักงานจะเป็นสิ่งที่ทำให้เกิดผลมากที่สุด