เชนไฮเปอร์มาร์เก็ตเทสโก้แห่งอังกฤษ ต้องขบคิดอย่างหนัก เมื่อเข้าตลาดไทย เป้าหมายอันดับแรกก็คือ
ลดอัตราการลาออกของพนักงาน ที่อยู่ในเกณฑ์สูงเกือบครึ่งต่อครึ่ง
คุณจะทำอย่างไรถ้าหากพนักงานราว 40% ของทั้งหมด ต้องเปลี่ยนใหม่ทุกๆ ปี
และคุณอยู่ในธุรกิจภาคบริการเสียด้วย?
นี่คือ ภาวะขัดแย้ง ที่เทสโก้ต้องเผชิญเมื่อครั้ง ที่เข้าสู่ธุรกิจค้าปลีกในไทย
เมื่อเดือนพฤษภาคมสองปีก่อน เทสโก้ต้องคิดอ่านอย่างหนักในเรื่องการรักษา
และขยายธุรกิจออกไป ขณะเดียวกันก็ต้องสร้างฐานพนักงานทั้งองค์กรใหม่ทุกๆ
สองปีครึ่ง ซึ่งนับเป็นสิ่งท้าทายความสามารถในเชิงกลยุทธ์ด้านทรัพยากรมนุษย์อย่างยิ่ง
แต่เมื่อปลายปีที่แล้ว เทสโก้ก็สามารถลดอัตราการลาออกของพนักงานลงได้ครึ่งหนึ่งมาอยู่
ที่ 21% ต้องนับเป็นความสำเร็จไม่น้อยทีเดียว สำหรับธุรกิจภาคบริการของไทย
อีกทั้งยังเป็นความสำเร็จในขณะที่ธุรกิจของเทสโก้กำลังขยายตัว และมีจำนวนพนักงานโดยรวมเพิ่มขึ้นอีกด้วย
เริ่มจากเข้าซื้อหุ้นกิจการ
เทสโกเข้าสู่ธุรกิจค้าปลีกในไทยด้วยการซื้อหุ้น 75% ของเอกชัย ดิสตริบิวชัน
ซิสเต็ม จากเครือเจริญโภคภัณฑ์เป็นมูลค่า 12,700 ล้านบาท
เอกชัยเป็นเจ้าของ และผู้ดำเนินการเชนไฮเปอร์มาร์เก็ต โลตัสในไทย มีเชนสาขา
13 แห่ง พนักงานราว 5,500 คน หรือราว 350 คนต่อเชนแห่งหนึ่ง พนักงานเหล่านี้ส่วนใหญ่เป็นพนักงานประจำ
(เทสโก้ในอังกฤษมีพนักงานส่วนใหญ่เป็นพนักงานไม่ประจำ แต่ในไทยยังติดขัดเรื่องกฎหมายแรงงาน)
จำนวนพนักงานปัจจุบันเพิ่มขึ้นเป็นราว 7,000 คนในเชน 17 แห่ง ในจำนวนนี้ราว
5,500 คนเป็นพนักงาน ที่เกี่ยวข้องกับลูกค้าโดยตรง คือ เป็นพนักงานประจำเชน
ที่รับผิดชอบในจุดชำระเงิน หรือช่วยแนะนำลูกค้าเกี่ยวกับสินค้าต่างๆ พนักงาน
ที่เหลือเป็นพนักงานบริหารระดับกลาง และระดับสูง
เทสโก้มอบหมายให้ผู้บริหารจากต่างประเทศ 7 คนมาดูแลกิจการในชั้นแรก ทีมงานชุดนี้มุ่ง
ที่การวางแผนธุรกิจระยะ 5 ปี โดยมีเป้าหมาย ที่จะเพิ่มเชนของโลตัสกว่าสองเท่าตัวให้ถึง
40 แห่ง ภายในปี 2003 ซึ่งก็หมายความว่า จำนวนพนักงานต้องเพิ่มกว่าสองเท่าเป็นราว
15,000 คน แต่เมื่ออัตราการลาออกของพนักงานอยู่ ที่ 40% เทสโก้จึงได้คัดเลือกพนักงาน
และฝึกอบรมพนักงานใหม่กว่า 6,000 คนทุกปี ทำให้ค่าใช้จ่ายเพิ่มขึ้นมาก
ยิ่งกว่านั้น อัตราการลาออกของพนักงาน ที่สูงยังทำให้มีความยุ่งยากในเรื่องการจัดวางกำลังคนให้สอดคล้องกับแผนการระยะห้าปี
เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ ที่จะรักษาความต่อเนื่องทางธุรกิจโดยเลือกฝ่ายบริหาร
60% จากภายในองค์กร ในที่สุด ทีมงานก็พบว่าอัตราการลาออกของพนักงาน ที่สูงคือ
ตัวฉุดรั้งไม่ให้เทสโก้เติบโต และทำกำไรได้ตามเป้าหมาย
ประเด็นปัญหานี้ไม่เคยได้รับความสนใจจากโลตัสก่อน ที่เทสโก้จะเข้าซื้อหุ้นส่วนใหญ่
และไม่เคยมีความพยายาม ที่จะค้นหาสาเหตุที่พนักงานลาออกกันมาก สิ่งที่รู้มีเพียงว่า
พนักงานระดับ ที่เกี่ยวข้องกับลูกค้าโดยตรงเป็นกลุ่ม ที่ลาออกมากที่สุด ส่วนพนักงานประเภทชั่วคราวมีสัดส่วนการผลัดเปลี่ยนน้อยมาก
ทบทวนการจ้างงาน
เทสโก้เร่งนำมาตรการรับมือกับปัญหา ที่เพิ่งค้นพบ ซึ่งส่วนใหญ่เป็นมาตรการด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์
ที่เทสโก้เคยใช้ในที่อื่นๆ แต่ได้พิจารณาถึงความอ่อนไหวทางวัฒนธรรมเฉพาะของไทยร่วมด้วย
เพื่อให้มั่นใจได้ว่าแนวโน้มการลาออกของพนักงานจะไม่รุนแรงยิ่งขึ้น และทั้งหมดนี้
ก็มีส่วนของการลองผิดลองถูกอยู่ด้วย
สิ่งแรก ที่เทสโก้ต้องหาคำตอบก็คือ ทำไมอัตราการลาออกของพนักงานจึงสูง เทสโก้ใช้วิธีออกแบบสอบถามสำรวจความเห็นของผู้ที่ลาออกจากบริษัท
แต่ต่อมาก็พบว่าวิธีการนี้ใช้ไม่ได้กับประเทศไทย ซึ่งมีความอ่อนไหวกับเรื่องข้อมูลส่วนบุคคล
และมักปฏิเสธ ที่จะให้เหตุผลเรื่องการลาออก เทสโก้จึงตั้งหลักใหม่ จากข้อมูลที่เชื่อถือได้บางส่วน
ที่มีอยู่เพียงเล็กน้อย
เทสโก้เริ่มพิจารณาข้อมูลปลีกย่อยต่างๆ จนพบว่าพนักงานจำนวนมากตัดสินใจลาออกไปทำงานในโรงงาน
ที่ได้รับอัตราเงินเดือนเท่าๆ กัน เหตุผลก็คือ พนักงานเหล่านั้น ไม่ได้รักการทำงานในส่วนหน้าร้าน
และไม่ชอบคลุกคลีกับคนจำนวนมาก ซึ่งหากพนักงานพอใจทำงานในโรงงานมากกว่างานส่วนหน้า
ร้านเทสโก้ก็จะไม่คัดเลือกพวกเขาทำงานส่วนหน้าร้านตั้งแต่แรก
การทบทวนงานในขั้นการรับสมัครพนักงานเป็นสิ่งที่เทสโก้ทำเป็นอันดับต่อมา
ข้อมูลเกี่ยวกับบุคลิกของพนักงานในส่วนหน้าร้าน ถูกนำมาพิจารณาในกระบวนการรับสมัครพนักงานควบคู่ไปกับเทคนิคการคัดเลือกพนักงานแบบเดิม
ซึ่งอิงอยู่กับคุณสมบัติด้านทักษะ และหน้าตา เทสโก้ระบุว่าพนักงานราวสองคนจากทุกๆ
สามคนไม่เหมาะสมกับงานในส่วนหน้าร้าน ผู้ที่ถูกคัดออกไปคือ กลุ่ม ที่แสดงให้เห็นว่าไม่เต็มใจ
ที่จะพบปะผู้คนจำนวนมาก นอกจากนั้น เทสโก้ยังพบด้วยว่า พนักงานส่วนหนึ่ง
ที่ไม่ชอบแสดงความเคารพต่อลูกค้า ซึ่งอาจจะเป็นคนที่มีอายุน้อยกว่าพวกเขา
แต่กลับเรียกร้องบริการต่างๆ มากมาย (เทสโก้ต้องใช้เวลาไม่น้อยพิจารณาประเด็น
ที่อ่อนไหวทางความรู้สึกในเรื่อง ที่ว่า พนักงานส่วนหน้าร้านจะยกมือไหว้ลูกค้าหรือไม่
และต่อมาก็สรุปว่าให้เป็นวิจารณญาณของพนักงานแต่ละคน)
บริหารคนไปด้วย
ในขณะที่มีการปรับปรุงเทคนิคการคัดเลือกพนักงานเทสโก ้ก็ได้มีมาตรการให้ผู้บริหาร
มีบทบาทในการคัดเลือกพนักงาน ที่ตนจะทำงานร่วมด้วยการตระเตรียมผู้บริหารให้มีบทบาทเพิ่มขึ้นจากเดิม
ซึ่งเคยเป็นความรับผิดชอบของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์หรือฝ่ายบุคคลนั้น เป็นเรื่องละเอียดอ่อนเช่นกัน
และนับเป็นครั้งแรก ที่ผู้บริหารได้เข้าร่วมให้คำแนะนำต่างๆ เกี่ยวกับกลยุทธ์การคัดเลือกพนักงานใหม่
กระบวนการที่ว่านี้ ต่อมาได้พัฒนาให้ผู้บริหารสายงานมีส่วนในการคัดเลือกพนักงานด้วย
การให้ผู้บริหารคนไทยมีส่วนในการกำหนดนโยบายของบริษัททำให้เกิดปัญหาเช่นกัน
เพราะการตัดสินใจแบบ ที่พูดกันเป็นพิธีเท่านั้น เป็นวิธีแบบไทยๆ ผู้บริหารระดับกลางไม่ค่อยได้มีโอกาส
ที่จะระดมความเห็นหรือประสบการณ์ใดๆ ในโต๊ะประชุมมากนัก ที่จริงแล้วการเสนอความเห็นใดๆ
กลับเป็นเรื่อง ที่สุ่มเสี่ยงเสียมากกว่าในวัฒนธรรมการทำงานแบบไทย ซึ่งมักถือว่าเป็นเรื่องเสียหน้า
หากความเห็นใดถูกคัดค้านหรือปฏิเสธ
อย่างไรก็ตาม ทีมงานจากต่างประเทศได้เตรียมทำการบ้านมาก่อนแล้ว ในเรื่องเทคนิคการบริหารงานแบบข้ามวัฒนธรรม
จึงได้สร้างบรรยากาศแบบไม่ตัดสินใดๆ เพื่อให้ผู้บริหารของไทยได้มีส่วนร่วม
และจุดเริ่มต้นก็คือ จะคงสถานภาพเดิม ที่มีอยู่ด้วยการไม่เปลี่ยนแปลงอะไรมากนัก
"ธุรกิจยังดำเนินไปตามปกติ" เป็นประโยค ที่ย้ำกันอยู่เสมอ แม้ในเวลา
ที่ผู้บริหารของไทยต้องแสดงความคิดเห็นใดๆ
ในขณะที่ความคืบหน้าดำเนินไปอย่างช้าๆ การเปลี่ยนแปลง ที่เห็นได้ในเรื่องการตัดสินใจ
และความรับผิดชอบก็มีอย่างต่อเนื่อง เช่น ในการประชุมภายในของบริษัทเมื่อปีที่แล้ว
ปรากฏว่าผู้บริหารฝ่ายวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งเป็นคนไทย ได้บอกผู้บริหารสายงานอย่างไม่อ้อมค้อมว่า
พวกเขามีหน้าที่รับผิดชอบในเรื่องการรับสมัคร และรักษาพนักงานไว้กับองค์กร
ส่วนงานของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์นั้น จะเป็นเพียงส่วนสนับสนุนเท่านั้น ผู้บริหารสายงานจึงต้องรู้
และระบุคุณสมบัติของผู้ที่จะปฏิบัติงานได้อย่างดี จะเห็นได้ว่าเทสโก้ไม่ได้ทำให้ผู้บริหารของไทยรู้สึกแปลกแยกด้วยการเพิ่มความรับผิดชอบให้
ดังนั้น จึงไม่มีผู้บริหารอาวุโสของเทสโก้ลาออกนับตั้งแต่การซื้อกิจการเมื่อเดือนพฤษภาคมปี
1998
ฝึกอบรม และเก็บรักษาพนักงาน
กลยุทธ์ด้านทรัพยากรมนุษย์ขั้นต่อมาของเทสโก้ก็คือ การจัดโครงการฝึกอบรมครั้งใหญ่
ซึ่งออกแบบมาให้สร้างเสริม ความรู้สึกรักงานบริการในตัวพนักงาน กลุ่มเป้าหมายหลักคือ
พนักงานในส่วนหน้าร้าน อีกทั้งมีจุดมุ่งหมาย ที่จะปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรของโลตัสด้วย
ผู้บริหารคนไทยนำคำขวัญ ที่ว่า "บริการด้วยหัวใจ" มาใช้ในการจูงใจพนักงาน
แม้ว่าจะไม่ใช่ สิ่งแปลกใหม่ แต่กลับมีความสำคัญยิ่งเพราะเป็นแนวคิด ที่แสดงให้เห็นถึงระบบค่านิยมของไทย
ที่ให้ความสำคัญกับใจ นอกจากนั้น ยังมีการจัดทำแบบแผนการปฏิบัติ ซึ่งสอดคล้องกับคำขวัญดังกล่าว
คือ มีจุดมุ่งหมาย ที่จะให้ภาพ ที่ชัดเจนแก่พนักงานเกี่ยวกับบทบาทหน้าที่
และค่านิยมภายในองค์กร พนักงาน ที่อ่อนอาวุโสที่สุดก็จะได้รับทราบว่าตนมีความสำคัญต่อองค์กรเทียบเท่ากับพนักงานระดับอาวุโส
สำหรับพนักงานระดับอาวุโส มีการพัฒนาอย่างเอาจริงเอาจังหลายรูปแบบด้วยกัน
ในปีนี้ บริษัทจะนำแผนการให้ข้อมูลย้อนกลับแบบรอบด้านมาใช้ โครงการดังกล่าวจะจัดทำโดยไม่มีการระบุชื่อผู้แสดงความเห็น
เพื่อกระตุ้นให้พนักงานแสดงความเห็นอย่างเปิดใจ ส่วนระบบการรายงานการบริหารกำลังปรับไปสู่รูปแบบอินเตอร์แอคทีฟ
และกระจายอำนาจการบริหาร เพื่อให้ขยายขอบข่ายความรับผิดชอบในกระบวนการตัดสินใจ
นอกจากนั้น ผู้บริหารประจำสาขาก็ยังได้เห็นหน่วยประเมินผลที่จะเริ่มใช้ภายในปีนี้
ซึ่งจะเป็นโอกาสอันดี ที่จะได้รับผิดชอบงานมากขึ้น
แผนการเกี่ยวกับความก้าวหน้าในสายอาชีพก็เป็นสิ่งที่ฝ่ายบริหารของเทสโก้ให้ความสำคัญเช่นกัน
กระบวนการนี้จะมีลักษณะลงสู่ระดับล่างด้วย โดยผู้บริหารจะได้รับการฝึกฝนทักษะต่างๆ
ในการคัดเลือกพนักงานประจำหน้าร้าน ที่มีความสามารถ และสนับสนุนให้ก้าวหน้าในการงาน
นอกจากนั้น เทสโก้กำลังเจรจากับมหาวิทยาลัยหลายแห่ง ในเรื่องการเสนอหลักสูตรทางธุรกิจสำหรับนักศึกษาระดับปริญญาตรี
ซึ่งจะเป็นครั้งแรก ที่มีการนำหลักสูตรเกี่ยวกับธุรกิจการค้าปลีก ให้กับนักศึกษาระดับปริญญาตรีของไทย
ที่ต้องการเป็นมืออาชีพด้านนี้ เทสโก้หวังว่าจะดึงนักศึกษา ที่โดดเด่นเข้ามาร่วมงานด้วย
ภายหลังจบการศึกษา ซึ่งนับเป็นการท้าทายความคิดเดิมๆ ที่ว่าธุรกิจค้าปลีกเป็นงานอาชีพ
ที่ใช้ทักษะความรู้น้อย
ยืนอยู่บนพื้นฐานความเป็นจริง
เทสโก้ไม่ได้ไร้เดียงสาทางธุรกิจจนไม่เข้าใจว่า การให้ผลตอบแทนที่ดี และเงื่อนไขการทำงานที่ดีนั้น
เป็นองค์ประกอบสำคัญ ที่จะรักษาพนักงานไว้กับองค์กรได้ ดังนั้น เมื่อปีที่แล้ว
พนักงานทุกคนจึงได้รับเงินเดือนเพิ่มขึ้น และจะได้รับเพิ่มอีกในปีนี้ ส่วนโบนัสก็มีการจ่ายให้กับพนักงานตั้งแต่ปี
1998 ซึ่งเมื่อเปรียบกับคู่แข่งแล้ว ยังไม่มีคู่แข่งรายใดเสนอผลตอบแทนให้พนักงานทัดเทียมกับเทสโก้
อย่างไรก็ตาม สิ่งที่เทสโก้ให้ความสำคัญยิ่งกว่าในการที่จะเก็บรักษา และพัฒนาพนักงานขององค์กรก็คือ
การตระหนักดีว่า แม้เทสโก้จะจับคู่ความต้องการของพนักงานให้สอดคล้องกับแผนการดำเนินงานของบริษัทได้
แต่การดำเนินการดังกล่าวก็แก้ปัญหาแค่ระดับผิวเผินเท่านั้น เทสโก้ยังไม่ได้มีมาตรการเกี่ยวกับผลิตภาพ
ซึ่งมีความสำคัญยิ่ง อีกทั้งยังมีความเสี่ยง ที่ว่าคู่แข่งอาจจะมองเทสโก้เป็นแหล่งสำหรับดึงตัวพนักงานไปได้อย่างคุ้มค่า
อย่างไรก็ตาม การที่เทสโก้สามารถลดอัตราการลาออกของพนักงานได้เกือบ 50%
ก็นับเป็นการเริ่มต้นในทิศทางที่ดี ในการบรรลุเป้าหมายของแผนการห้าปี สิ่งท้าทายยิ่งใหญ่อาจจะเป็นการรักษาแนวทางการดำเนินการไว้ต่อไปในภาวะ
ที่ธุรกิจค้าปลีกมีการแข่งขันรุนแรงทีเดียว
เรียบเรียงจาก Business Asia 6 เมษายน 2543