แรงค์ซีรอกซ์ (RANK XEROX) เคยบอบช้ำจากบทเรียนที่ถูกบริษัทญี่ปุ่นคุกคามชิงตลาดมาแล้ว เมื่อทศวรรษ 1970 บัดนี้แคนนอน (CANON) คู่แข่งขันกลับต้องตกที่นั่งคับขันบ้าง เมื่อเผชิญภาวะค่าเงินเยนแข็งตัว ถึงกระนั้นแนวทางที่แคนนอน ใช้ดิ้นรนเอาตัวรอดให้สำเร็จตามรอยซีรอกซ์ก็มิใช่เรื่องพึงเยาะหยักกันได้

นี่คือศึกชิงเจ้ายุทธจักรระหว่าง 2 สำนัก ทั้งคู่เป็นบริษัทใหญ่ที่พรั่งพร้อมด้วยวิทยาการก้าวหน้า และต่างก็ไปได้สวยในด้านการตลาด สำนักหนึ่งได้แก่บริษัทแคนนอนของญี่ปุ่น อีกสำนักคือบริษัทแรงค์ซีรอกซ์ของแองโกลอเมริกัน ทั้งสองถือได้ว่าเป็นคู่ปรับสำคัญในยุทธจักรเครื่องถ่ายเอกสาร ซึ่งต่างก็ตั้งหน้าชิงชัยกันด้วยกลยุทธ์การตลาดเต็มรูปแบบเป็นธรรมดา

หากแต่ที่ไม่ธรรมดาจนต้องยกขึ้นมากล่าวก็คือ สถานการณ์อันเสมือนกรณีศึกษา 2 วาระ วาระแรกเมื่อทางตะวันตกทุ่มความสนใจ มาเรียนรู้กลยุทธ์บางประการจากฝ่ายตะวันออกในปลายทศวรรษ 1970 แรงค์ซีรอกซ์จำต้องศึกษาบทเรียนว่าด้วยการบริหารกิจการจากญี่ปุ่น ส่วนวาระที่ 2 ก็เมื่อทางตะวันออกตระหนักว่าจำเป็นที่จะเลียนแบบฝ่ายตะวันตกเสียบ้าง แคนนอนจำต้องประคับประคองตัวให้รอดพ้น จากภาวะค่าเงินเยนทะยานสูงลิ่วในช่วงกลางทศวรรษ 1980 และกำลังพยายามที่จะทรงตัวให้ได้ด้วยการใช้นโยบายที่ทางญี่ปุ่นเรียกกันว่า "(ขอให้) ข้างนอกสุกใส ข้างใน (ยอม) เป็นโพรง" วิธีนี้ออกจะบั่นทอนรากฐานอุตสาหกรรมญี่ปุ่นเอาการอยู่

ประวัติศาสตร์ผลิตภัณฑ์เครื่องถ่ายเอกสารเริ่มต้นในปี ค.ศ. 1937 เมื่อ ดร. เชสเตอร์ คาร์ลสัน (DR. CHESTER CARLSON) นักกฎหมายอาชีพชาวอเมริกันเกิดเบื่อหน่ายการประดิดประดอยถ่ายสำเนาด้วยมือทีละแผ่นๆ จึงลงทุนคิดค้นเครื่องถ่ายสำเนาลงบนกระดาษด้วยไฟฟ้าจนสำเร็จเป็นครั้งแรก พอต้นทศวรรษ 1940 เขาก็จัดแจงเร่เสนอขายสิทธิบัตรสิ่งประดิษฐ์ใหม่ชิ้นนี้ไปทั่ว บริษัททั้งหลายในอเมริการวมทั้งบริษัทยักษ์ใหญ่ 2 แห่งคือ IBM และ RCA ต่างก็ไม่สนใจใยดี แต่ปรากฏว่าบริษัทเล็กๆ ผู้ผลิตกระดาษอัดรูปชื่อบริษัทฮาลอยด์ (HALOID) ณ เมืองโรเชสเตอร์ นิวยอร์ก กลับไม่ปฏิเสธที่จะรับซื้อเอาไว้ บริษัทแห่งนี้ต่อมาเปลี่ยนชื่อใหม่ว่า ฮาลอยด์ ซีรอกซ์ (HALOID XEROX) เมื่อปี 1955 และปีถัดมาก็เข้าร่วมกินการกับองค์การแรงค์ (RANK ORGANIZATION) ของอังกฤษเพื่อร่วมกันจัดจำหน่ายสินค้าตัวนี้ออกครองตลาดทั่วโลก เครื่องถ่ายเอกสารแบบธรรมดาที่เรียกกันจนติดปากทั่วไปว่า "เครื่องซีรอกซ์" รุ่นแรกวางตลาดใน ค.ศ. 1959 ถัดจากนั้นอีก 2 ปีแรงค์ซีรอกซ์ก็ร่วมทุนกับบริษัทฟิลม์ฟูจิ (FUJI PHOTO FILM) ตั้งบริษัทเครือข่ายคือฟูจิซีรอกซ์ (FUJI XEROX) ขึ้นที่กรุงโตเกียว

ซีรอกซ์รุกผูกขนาดตลาดเครื่องถ่ายเอกสารแบบธรรมดาได้สำเร็จในปลายทศวรรษ 1960 แรงค์ซีรอกซ์ขยายเครือข่ายไปยังยุโรป โดยเปิดบริษัทในเครือเพิ่มขึ้นอีกแห่งที่ฮอลแลนด์ จาก 2 แห่งที่มีอยู่เดิมแล้วในอังกฤษ ต่อมาเมื่อสิทธิบัตรของซีรอกซ์หมดอายุลงทางบริษัทก็พยายามจะครองสิทธิต่อไป จนทำให้เกิดความไม่พอใจขึ้นในบรรดาบริษัทในเครือที่อเมริกาและอังกฤษ เทคโนโลยีชิ้นนี้เป็นที่สนอกสนใจของเหล่านักอุตสาหกรรมทั่วโลกในฉับพลัน ทำให้แรงค์ซีรอกซ์ผู้เคยแต่ผูกขาดตามลำพังต้องตกที่นั่งลำบากนับแต่นั้น

กล่าวถึงทางแคนนอนเล่าก็เป็นบริษัทที่มีรากฐานมั่นคงมาตั้งแต่ทศวรรษ 1930แล้ว บริษัทเริ่มมีนโยบายขยายขอบข่ายผลิตภัณฑ์เพิ่มเติมจากกล้องเมื่อต้นทศวรรษ 1960 เป็นต้นมา แคนนอนจึงสนใจจะผลิตเครื่องถ่ายเอกสารบ้างเป็นธรรมดา แคนนอนเป็นบริษัทญี่ปุ่นอีกแห่งหนึ่งในจำนวนมากมายหลายบริษัท ที่จับจ้องจะจู่โจมเข้าแทรกตลาดเครื่องถ่ายเอกสาร ที่ซีรอกซ์เคยเป็นจ้าวครองแต่ผู้เดียวมานาน แล้วแคนนอนก็ชิงชัยได้ เมื่อสามารถผลิตเครื่องถ่ายเอกสารแบบธรรมดาได้สำเร็จก่อนใครเพื่อนในปี 1968

ช่วงทศวรรษ 1970 ทั้งแคนนอนและเหล่าบริษัทญี่ปุ่นที่อาศัยเทคโนโลยีไปจากทางซีรอกซ์ ต่างพากันยึดมั่นในกลุยุทธ์การตลาดอันลือชื่อแบบญี่ปุ่นคือ ระดมส่งสินค้าคุณภาพสูงราคาต่ำเข้าตีตลาดเครื่องถ่ายเอกสาร แรงค์ซีรอกซ์ทำกำไรเพิ่มได้อีกเพียงไม่กี่ปีคือได้ผลกำไรสูงสุดในปี 1977 คราวที่ติดอันดับที่ 9 ของบริษัททำกำไรสูงสุดในอังกฤษ แต่หลังจากนั้นยอดกำไรก็ทรุดฮวบลงจาก 265 ล้านปอนด์ เหลือเพียง 88 ล้านปอนด์ ใน ค.ศ. 1983 มีเฉพาะทางฟูจิซีรอกซ์ที่ร่วมลงทุนไว้ครึ่งหนึ่งเท่านั้น ที่ตั้งตัวได้ด้วยการพัฒนาเทคโนโลยีเครื่องโทรสารขึ้นมาเอง ระหว่างนั้นทางแคนนอนก็ค่อยๆ ฟื้นตัวขึ้นมาจากฐานะที่ยอบแยบลงไป เนื่องด้วยผลของวิกฤติการณ์น้ำมัน บริษัทมียอดขายสูงขึ้น 8 เท่าและฟันกำไรเพิ่มขึ้นถึง 22 เท่าตัวในช่วงปี 1975-1985 พอถึงปี 1986 แคนนอนก็กลายเป็นบริษัทใหญ่อันดับที่ 224 ในวงการอุตสาหกรรมโลก โดยมีรายได้จากการจำหน่ายผลิตภัณฑ์สำนักงานถึงร้อยละ 74 ของรายได้รวม

ปลายทศวรรษ 1970 ประวัติศาสตร์ของอุตสาหกรรมเครื่องถ่ายเอกสาร ก็เริ่มซ้ำรอยอุตสาหกรรมประเภทอื่นๆ ตามที่รู้กันดี กล่าวคือจะตั้งต้นฟักตัวในโลกตะวันตกแล้ว กลับมีอันให้ต้องไปเฟื่องฟูอยู่ทางตะวันออก โดยเฉพาะก็ในญี่ปุ่นนั่นเอง ทำนองเดียวกันกับอุตสาหกรรมวิทยุ โทรทัศน์ ตลอดจนรถจักรยานยนต์ที่ผ่านมา แต่กระนั้นประวัติศาสตร์ก็อาจรู้จักพลิกผันไปได้เหมือนกัน เมื่อทางซีรอกซ์รู้จักลับคมตั้งตัวตอบโต้กลับเอาบ้าง โดยอาศัยฟูจิซีรอกซ์เป็นแนวทางศึกษาบทเรียน

วิธีการที่ทางซีรอกซ์เลือกใช้ก็คือ การอาศัยแบบอย่างญี่ปุ่นเป็นแนวประยุกต์ ซีรอกซ์ได้เรียนรู้หลักของ "การควบคุมคุณภาพเชิงสถิติ" "การควบคุมคุณภาพโดยรวม" "กลุ่มควบคุมคุณภาพ" รวมทั้งระบบ "ทันตามกาลเวลา" (JUST-IN-TIME) กลับไปจากญี่ปุ่น ทั้งๆ ที่ญี่ปุ่นก็ได้เทคนิควิธีการพวกนี้มาจากตะวันตกนั่นเอง ซีรอกซ์เลือกตัวโจเซฟ จูแรน (JOSEPH JURAN) เป็นที่ปรึกษา จูแรนเป็นคนหนึ่งในบรรดานักวิชาการชาวอเมริกัน ที่สอนญี่ปุ่นให้รู้จักการควบคุมคุณภาพเชิงสถิติ มาตั้งแต่สมัยหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 แล้ว โดยที่ทางประเทศถิ่นเกิดของเขาเองกลับไม่ยอมรับ และซีรอกซ์ถึงกับเลือกใช้คำขวัญหรูหราที่ฟังดูเลิศลอยว่า "ผู้นำด้านคุณภาพ" เป็นเป้าหมายของทางบริษัทด้วยซ้ำ

ฐานการผลิตที่เวลวิย์น การ์เด้น ซิตี้ (WELWYN GARDEN CITY) ของซีรอกซ์ขึ้นแผ่นป้ายคำขวัญที่ว่านี้ประดับไว้โดยมีภาพวาดฝีมือเด็กๆ ประกอบด้วย แรงงานชาวยุโรปถูกกระตุ้นให้ปรับตัวสนองคำขวัญอย่างสุดความสามารถ ทางผู้บริหารชั้นสูงยืนยันว่าคำขวัญที่ยึดถือจะต้องไม่ใช่หลักการหรูๆ ที่เลื่อนลอย แต่ต้องเป็นจริงโดยการยึดถือปฏิบัติ แรงจูงใจที่เป็นหลักในการทำงานควรจะได้แก่ ความรู้สึกภาคภูมิใจในคุณภาพของผลงานที่ผ่านมือออกไป โรงงานจัดตั้งหน่วยโครงการคุณภาพ ซึ่งต่างจากกลุ่มควบคุมคุณภาพแบบญี่ปุ่นอยู่บ้าง ซึ่งมีไว้สำหรับบุกเบิกงานด้านนี้โดยตรง กำหนดให้วางมาตรฐานคุณภาพขึ้น เพื่อตรวจสอบความก้าวหน้าของผลงาน และเชื่อกันว่าการเข้มงวดต่อมาตรฐานเช่นนี้ จะส่งผลให้ผลิตภัณฑ์มีคุณภาพเป็นเลิศได้ในราว ค.ศ. 1988 ทางโรงงานระบุว่าเพียงแค่ในปี 1980 ก็สามารถเพิ่มประสิทธิภาพได้ถึงครึ่งหนึ่งของโรงงานชั้นเยี่ยมในญี่ปุ่นแล้ว แรงค์ซีรอกซ์รู้ตัวดีว่าตนยังด้อยในด้านประสิทธิภาพหลายอย่าง ที่ทางญี่ปุ่นจัดว่าช่ำชองอยู่ ไม่ว่าจะเป็นการผลิตในปริมาณมากเพื่อลดต้นทุน การออกแบบขนาดของผลิตภัณฑ์ การควบคุมระยะเวลาทำการผลิต รวมทั้งการควบคุมต้นทุนการผลิตโดยทั่วไปจากการตรวจสอบผลิตภัณฑ์ในปี 1980 พบว่าทุกเครื่องที่ประกอบขึ้นจะมีจุดบกพร่อง 1 แห่งกำหนดมาตรฐานไว้สำหรับปี 1988 ให้มีความบกพร่องได้เพียง 2 แห่งต่อจำนวน 1,000 เครื่องในปี 1980 มีจำนวนชิ้นส่วนส่งประกอบที่ต้องคัดออกถึงร้อยละ 17 มาตรฐานที่วางไว้คือร้อยละ 0.5 ปี 1980 ใช้ระยะเวลาทำการผลิต 3 เดือน มาตรฐานกำหนดให้ใช้เพียง 0.5 เดือนเท่านั้น นอกเหนือจากนี้แรงค์ซีรอกซ์ยังวางมาตรฐานอื่นๆ ประกอบไว้อีกไม่น้อยทีเดียว

แรงค์ซีรอกซ์ซึ่งทางซีรอกซ์ถือหุ้นอยู่ร้อยละ 51 ยังทำการปรับปรุงโครงสร้างเสียใหม่โดยปลดแรงงานส่วนที่ซ้ำซ้อนออกเสีย แรงงานจำนวน 37,000 คนถูกลดลงเหลือ 30,000 แต่ทางบริษัทก็พยายามจัดโครงสร้างส่วนใหม่ขึ้นมารองรับ เริ่มด้วยการจัดตั้งโครงการศูนย์ธุรกิจขนาดใหญ่ขึ้นในอังกฤษ โดยประสานงานกับบริษัทในเครือที่มิทเชลดีน (MITCHELDEAN) ในมณฑลโกลเซสเตอร์เชียร์ (GLOWCESTERSHIRE) แรงงานส่วนที่ตัดทอนออกไปก็ได้รับบรรจุให้เข้าประจำที่ศูนย์แห่งนี้จำนวนหนึ่ง

ในบางแง่มุมแรงค์ซีรอกซ์ก็นอกรอยญี่ปุ่นไปบ้าง เช่นเรื่องการจัดหาชิ้นส่วนประกอบ ทางญี่ปุ่นจะไม่ใช้วิธีประมูลราคาเพื่อรับซื้อชิ้นส่วนโดยทั่วไป แต่เจาะจงเลือกตัวผู้ผลิตแต่ละรายการเอาเอง โดยบริษัทเป็นฝ่ายกำหนดเงื่อนไขความต้องการในมาตรฐานราคาของทางบริษัท อย่างเช่นแคนนอนซึ่งมีบุคลากรประจำศูนย์ประเมินราคาด้านวิศวกรรมอยู่ถึง 200 คน มีหน้าที่พิจารณาเสนอ "ราคาที่เหมาะสม" ของแต่ละชิ้นส่วน แรงค์ซีรอกซ์ยกเลิกสัญญารับซื้อชิ้นส่วนกับผู้ผลิต 5,000 รายจนเหลือแค่ 300 รายเท่านั้น โดยไม่ใยดีกับการประมูลราคาเช่นกัน นับว่าได้นำวิธีการแบบญี่ปุ่นมาประยุกต์ใช้ ซีรอกซ์กำหนดให้หน่วยผลิตชิ้นส่วนหลักๆ ดำเนินการผลิตโดยประสานกับหน่วยออกแบบคอมพิวเตอร์ของทางบริษัทที่เวลวิย์น การ์เด้นซิตี้ การปรับกระบวนการเหล่านี้เสียใหม่ก็เพื่อมุ่งลดต้นทุนการผลิตชิ้นส่วนลงให้ได้ร้อยละ 10 ต่อปี โดยเน้นการลดต้นทุนอย่างมีประสิทธิภาพไม่ใช่สุ่มสี่สุ่มห้า ส่วนที่ซีรอกซ์ต่างไปจากญี่ปุ่นก็คือ ทางญี่ปุ่นนิยมรับซื้อชิ้นส่วนจากแหล่งผลิตที่สำรองเอาไว้มากกว่า 1 แห่งเสมอ เพื่อประกันความต่อเนื่องของการประกอบตัวเครื่อง แต่แรงค์ซีรอกซ์ไม่สนใจแง่นี้ กลับยอมเสี่ยงต่อการสะดุดชะงักของงาน โดยไม่ได้สำรองแหล่งผลิตชิ้นส่วนไว้เลย ผู้จัดการแผนกวัตถุดิบและการผลิตของซีรอกซ์สาขาเวนเรย์ (VENARY) ซึ่งจัดว่าทันสมัยที่สุดในฮอลแลนด์ให้ข้อสรุปว่า วิธีการแบบนี้ช่วยลดต้นทุนการผลิตโดยรวมได้ดียิ่ง

แรงค์ซีรอกซ์อาศัยแหล่งทรัพยากรในนานาประเทศ เสาะหาแหล่งผลิตชิ้นส่วนที่เหมาะสมไปทั่วโลก ตัวอย่างเช่นสาขาเวนเรย์ ซึ่งเป็นที่ประกอบเครื่องถ่ายเอกสารขนาดกลางของซีรอกซ์ มีแหล่งผลิตชิ้นส่วนส่งให้ถึง 142 รายจาก 8 ประเทศ คือในอังกฤษ 17 ราย เยอรมนี 34 ราย เนเธอร์แลนด์ 28 ราย สหรัฐอเมริกา 26 ราย ส่วนในตะวันออกไกลมีเพียง 13 รายซึ่งอยู่ในญี่ปุ่นเสีย 10 รายเข้าไปแล้ว ในช่วงแรกที่เริ่มปรับขบวน ทางบริษัทก็หมายมั่นจะอาศัยดินแดนตะวันออกไกลเป็นแหล่งผลิตชิ้นส่วนทั้งหมด แต่ในที่สุดกลับต้องเปลี่ยนใจเพราะปัญหาสิ้นเปลืองค่าขนส่ง ถึงกระนั้นชิ้นส่วนหลายประเภทก็ยังต้องสั่งซื้อจากญี่ปุ่น เพราะถือว่าผลิตได้คุณภาพดีเป็นเลิศ

การปรับเปลี่ยนโฉมหน้าของซีรอกซ์ประสบผลสำเร็จอย่างเด่นชัด ขณะนี้ปรากฏความบกพร่องในผลิตภัณฑ์ที่ประกอบแล้ว ลดเหลือเพียง 6 แห่งต่อ 1,000 เครื่อง สำหรับมาตรฐานการผลิตชิ้นส่วนที่กำหนดให้คัดออกร้อยละ 0.5 ก็บรรลุเป้าหมายเมื่อปีที่แล้วนี้เอง ส่วนระยะเวลาทำการผลิตสามารถควบคุมให้ลดเหลือเพียง 0.6 เดือนเท่านั้น แรงค์ซีรอกซ์ถึงกับได้รับรางวัลผลิตภัณฑ์คุณภาพยอดเยี่ยมในอังกฤษเมื่อ ค.ศ. 1984 และ ค.ศ. 1986 ทางซีรอกซ์ยืนยันว่าจะแข่งขันทางด้านมาตรฐานคุณภาพต่อไปเรื่อยๆ และพร้อมที่จะศึกษาจากคู่แข่งตลอดเวลา โดยมีหลักการง่ายๆ ว่า หากทางบริษัทสามารถทำได้เหนือกว่ามาตรฐานเสียแล้วก็ย่อมจะกลายเป็น "มาตรฐาน" เสียเอง

ควบคู่ไปกับการปรับปรุงคุณภาพการผลิตดังกล่าว แรงค์ซีรอกซ์และบริษัทในเครือยังทุ่มเงินจำนวนมหาศาลดำเนินงานด้านวิจัยพัฒนาอีกด้วย ปัจจุบันยอดงบประมาณส่วนนี้สูงถึง 750 ล้านดอลลาร์ต่อปี เมื่อปี 1982 เวลวิย์น การ์เด้นซิตี้ออกแบบเครื่องถ่ายเอกสารขนาดกลาง ซึ่งสามารถตีตลาดได้ทันทีที่วางจำหน่าย ส่วนในขณะนี้บรรดานักวิจัยประจำศูนย์วิจัยปาโลอัลโต (PALO ALTO) ในแคลิฟอร์เนียร์ กำลังทุ่มเทความพยายามที่จะทำนายรูปโฉมของสำนักงานใน ค.ศ. 1955 ออกมาให้ได้ว่าควรเป็นเช่นไร? จะอยู่ตามชายหาดแสนสบายหรือบนรถยนต์ที่รีบเร่ง ศูนย์วิจัยพัฒนาแห่งใหม่ที่เคมบริดจ์ จะหนุนช่วยงานค้นคว้าสำหรับอนาคตชิ้นนี้ให้ลุล่วงด้วยอีกแรงหนึ่ง

ตลอดระยะเวลาเหล่านี้ แคนนอนรุกคืบเข้าครองตลาดได้อย่างฉับไว เสียจนแรงค์ซีรอกซ์ต้องจับตามอง แคนนอนเริ่มต้นด้วยการมีส่วนแบ่งการตลาดเพียงนิดหน่อย ถือเป็นอันดับท้ายๆ ของยุทธจักรเครื่องถ่ายเอกสารด้วยซ้ำ แต่เมื่อถึงทศวรรษ 1970 กลับฉกฉวยตลาดส่วนที่ซีรอกซ์เคยครองเอาไปได้มาก ซึ่งปัจจัยเบื้องหลังประการหนึ่ง ได้แก่ การทุ่มเทคิดค้นพัฒนาเทคโนโลยีด้านนี้อย่างจริงจังและต่อเนื่องเรื่อยมา นักวิจัยของแคนนอนซึ่งได้รับงบประมาณอุดหนุนราว 350 ล้านดอลลาร์ต่างร่วมกันระดมความคิด นำเทคนิควิธีการใหม่ๆ มาปรับปรุงพัฒนาตัวผลิตภัณฑ์ให้ล้ำหน้า ผู้บริหารระดับสูงของแคนนอนกล่าวว่า ทางบริษัทมีแนวการวิจัยพัฒนาต่างไปจากตะวันตก แคนนอนไม่สนใจรูปโฉมของสำนักงานในอนาคตเท่าไรนัก แต่จะมุ่งคิดค้นพัฒนาตัวสินค้าให้มีประสิทธิภาพสูงขึ้น มีข้อบกพร่องน้อยลงเรื่อยๆ ถึงแม้แนวทางเช่นนี้จะต้องอาศัยการลองผิดลองถูกซ้ำแล้วซ้ำเล่าก็ตาม ผลลัพธ์ก็คือผลิตภัณฑ์ที่น่าทึ่งหลายรุ่น ตัวอย่างเช่น เครื่องถ่ายเอกสารบั๊บเบิ้ลเจ๊ท (BUBBLEJET) รุ่นใหม่ของแคนนอน สามารถถ่ายฟิล์มเนกาตีฟให้กลับเป็นภาพในกระดาษขนาด A1 ได้อย่างง่ายดาย ด้วยการกดปุ่มเพียงครั้งเดียวเท่านั้นเอง

ในด้านประสิทธิภาพการผลิตนั้นเล่า แคนนอนก็ทำได้ยอดเยี่ยม ในกรณีของบริษัทญี่ปุ่นก็ย่อมเป็นธรรมดาอยู่แล้วที่แรงงานจะเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกับบริษัท ประกอบกับทางบริษัทไม่ละเลยที่จะคิดค้นเทคนิคช่วยเสริมประสิทธิภาพแรงงาน เช่น สาขาโทไรด์ซึ่งเป็นสาขาใหญ่ที่ชานกรุงโตเกียวของแคนนอน จัดให้คนงานออกกายบริหารร่วมกันวันละ 3 นาทีเพื่อสร้างความมีน้ำใจกลมเกลียว โครงการกระตุ้นให้ผู้ปฏิบัติงานทุกคนเสนอข้อแนะนำต่อฝ่ายบริหารเป็นประจำ มีส่วนช่วยให้แผนงานที่มอบหมายลงไปลุล่วงด้วยดี เพราะคนงานจะถือปฏิบัติกันอย่างแข็งขัน ผลที่เกิดขึ้นจากโครงการนี้แทบจะเรียกได้ว่าเป็นเรื่องมหัศจรรย์ คนงานคนหนึ่งที่สาขาโทไรด์ชื่อ อิโตะห์ (ITOH) ถึงกับได้รับเกียรติให้ประดับรูปไว้ที่ผนังที่ทำงาน เนื่องจากเขาเรียบเรียงข้อแนะนำเสนอขึ้นไปถึง 235 ข้อในเดือนตุลาคมเพียงเดือนเดียว และข้อแนะนำทั้งหมดล้วนได้รับพิจารณาให้นำไปใช้ด้วย ทางบริษัทให้โบนัสเป็นกำนัลแก่เขาถึง 520 ปอนด์ ในกรณีที่เป็นข้อแนะนำสำคัญๆ บริษัทยินดีให้โบนัสถึงข้อละ 200 ปอนด์ทีเดียว ประธานบริษัทโออิตะแคนนอน (OITA CANNON) ซึ่งเป็นที่ผลิตกล้องถ่ายรูปโฟกัสอัตโนมัติบ่นไม่พอใจด้วยซ้ำ ที่คนงานของเขาเสนอข้อแนะนำได้มากเพียงเป็นอันดับ 2 ของญี่ปุ่น คือเสนอได้ 443 ข้อต่อปี ตามเป้าหมายที่ระบุไว้ 500 ข้อต่อปี เขายืนยันว่าคนงานแต่ละคนควรจะคิดได้ 1 ข้อในช่วงเช้า และอีกสักข้อหนึ่งในช่วงบ่าย อย่างไรก็ตาม แม้แต่วิศวกรหนุ่มชื่อ โออิชิ (OISHI) ที่สาขาโทไรด์ก็ยังต้องยอมรับว่า ที่เขาเสนอแนะได้ 50 ข้อต่อเดือนก็ไม่ใช่เรื่องง่ายๆ กระทั่งนายเรียวซาบุโร คากุ (RYUZABURO KAKU) ผู้อำนวยการบริษัทแคนนอนเองก็ยังออกปากยกย่องว่า ตัวเขาเองก็คงไม่อาจทำได้ดีเท่าพวกคนงานแน่ๆ

แต่ถึงแม้แคนนอนจะก้าวรุดหน้าไปอย่างมั่นคงเพียงใด ด้วยแผนการตลาดการทำกำไร และปริมาณผลผลิตที่หลั่งไหลจากฐานการผลิต 20 แห่งในญี่ปุ่น ผู้บริหารชั้นสูงของบริษัทก็ยังตระหนักถึงปัญหาที่รออยู่เบื้องหน้า เรียวซาบุโร คากุ ผู้อำนวยการบริษัทแคนนอนวัย 61 ปี เขาเป็นรายหนึ่งที่รอดมาจากมหาภัยนิวเคลียร์ที่เมืองนางาซากิ เป็นผู้มีสำนึกระแวดระวังต่อพลังทางการเมืองอย่างสูง คากุเล็งเห็นการณ์ว่าวิกฤตการณ์การตลาดของญี่ปุ่นกำลังก่อตัวขึ้น เขายืนยันว่าเมื่อ 10 ปีก่อนหน้านี้ เขาเคยผลักดันให้ทางรัฐบาลญี่ปุ่น ทบทวนนโยบายสนับสนุนการส่งผลผลิตส่วนเกินเป็นสินค้าออกอย่างจริงจัง แต่รัฐบาลกลับไม่ยอมใส่ใจ

คากุจึงลงมือวางแผนแก้ไขปัญหาผลิตภัณฑ์ส่วนเกินด้วยตนเอง เขาสรุปว่าบริษัทอุตสาหกรรมญี่ปุ่นต้องร่วมลงทุนกับต่างชาติ เพื่อหลีกเลี่ยงความขัดแย้งและความไม่พอใจ อันเนื่องมาจากการที่ญี่ปุ่นใช้วิธีทุ่มสินค้าราคาต่ำ คุณภาพสูงเข้ายึดครองตลาดทั่วไป แคนนอนจำเป็นต้องขยายเครือข่ายให้กว้างขวางออกไปอีก ทั้งในด้านการผลิตและศูนย์วิจัยพัฒนาเครือข่ายที่ว่านี้ต้องขยายวงไปยังต่างประเทศด้วย คากุเขียนหนังสือเล่มหนึ่งชื่อ "มุ่งสู่บริษัทโลก" (TOWARD A GLOBAL CORPORATION) ซึ่งมีพาดหัวตัวรองขยายว่า "สนับสนุนการร่วมมือกันเพื่อความไพบูลย์ของโลก" ฟังดูอาจจะเลิศลอยเกินไปสักหน่อย แต่ที่จริงแล้วแนวคิดของหนังสือเล่มนี้ก็ไม่ได้พิศดารอะไร คากุแสดงทัศนะว่า บริษัทเอกชนควรจะเข้าไปมีบทบาทร่วมแก้ไขปัญหาที่ปรากฏในโลกทุกวันนี้ด้วย มิใช่เอาแต่ใช้ความสามารถไปในการหาช่องทางหลบเลี่ยงภาษีถ่ายเดียว เขาเชื่อว่าการร่วมลงทุนข้ามชาติ จะเป็นแนวทางที่กระตุ้นให้ความมั่งคั่งแผ่ขยายครอบคลุมไปทั่วโลกได้อย่างแท้จริง จุดมุ่งหมายสูงสุดของคากุก็คือ "จัดตั้งบริษัทในเครือเป็นฐานการผลิตที่ได้มาตรฐานตามเมืองหลักๆ ทั่วโลก ต่อๆ ไปฐานเหล่านี้จะสามารถบริหารตัวเองแบบกึ่งอัตโนมัติ ได้ครอบครองทรัพย์สินเป็นของตน ไม่ต้องคืนผลกำไรให้แก่บริษัทแม่ และขณะเดียวกันก็ยังได้รับผลประโยชน์จากแผนการตลาด ตลอดจนงานวิจัยพัฒนาที่เข้มข้นของบริษัทแม่อีกด้วย"

คากุย้ำว่า งานวิจัยพัฒนาของแคนนอนยังต้องรุดหน้าและขยายวงออกจากญี่ปุ่นด้วยเช่นกัน แบบเดียวกับซีรอกซ์ที่มีศูนย์วิจัยพัฒนาอยู่ทั้งในยุโรป อเมริกา และญี่ปุ่น ศูนย์วิจัยหลายแห่งดังกล่าวอาศัยการประสานกับมหาวิทยาลัยต่างๆ ทั้งยังสามารถถ่ายทอดความก้าวหน้าให้กันและกันได้อย่างไม่ติดขัดด้วย เป็นที่ยอมรับทั่วไปว่า ญี่ปุ่นเด่นในด้านมาตรฐานผลิตภัณฑ์และการควบคุมระยะเวลาการผลิต แต่ทางอเมริกากลับเหนือกว่าในด้านการผลิตซอฟต์แวร์ ซึ่งบัดนี้ได้กลายเป็นค่าใช้จ่ายด้านหลักของเครื่องถ่ายเอกสารที่อาศัยเทคโนโลยีสูงๆ ไปแล้ว แคนนอนเป็นบริษัทหนึ่งที่จดทะเบียนสิทธิบัตรถึง 524 รายการในสหรัฐอเมริกาเมื่อปี 1986 จัดว่าสูงเป็นอันดับที่ 6 ทีเดียว จึงไม่อาจถือว่าน้อยหน้าล้าหลังในเชิงนี้ได้เลย แต่ทางบริษัทเองก็ยอมรับว่า ญี่ปุ่นมีเงื่อนไขจำกัดอยู่เหมือนกัน แคนนอนดำเนินการลงทุนร่วมกับบริษัทเล็กๆ หลายแห่งทั้งในยุโรปและอเมริกา และพยายามเลือกเฟ้นหาตัวบุคคลที่มีความสามารถด้านวิจัยพัฒนามาโดยตลอด นอกจากนี้แคนนอนยังร่วมลงทุนกับบริษัทใหญ่อีกหลายแห่ง เพื่อเจาะจงศึกษาด้านเทคโนโลยีโดยตรง อย่างเช่นเมื่อเร็วๆ นี้บริษัทเฟอรันติ (FERRANTI) ก็ตกลงออกแบบและผลิตวงจรอินตริเกรตที่ใช้สำหรับเครื่องโทรสารรุ่นใหม่ให้แก่แคนนอน

เคราะห์ร้ายที่นโยบาย "อุตสาหกรรมระดับโลก" ของแคนนอนไม่ไวทันการณ์ในปี 1985 แคนนอนตั้งเครือข่ายในแคลิฟอร์เนียร์ ฝรั่งเศส เยอรมนีตะวันตก และไต้หวันได้เรียบร้อยแล้ว และกำลังจะขยายอีกแห่งหนึ่งในเวอร์จิเนียร์ แต่ถึงอย่างไรผลผลิตร้อยละ 90 ก็ยังส่งออกไปจากญี่ปุ่นเช่นเคย แล้วจู่ๆ ในวันที่ 22 กันยายน 1985 คากุ - ผู้อำนวยการแคนนอนก็ต้องชอกช้ำกับหายนะ เพราะในวันนั้นเอง รัฐมนตรีว่าการกระทรวงการคลังของประเทศอุตสาหกรรม 5 ชาติ ได้ร่วมประชุมหารือกัน ณ พลาซาโฮเต็ล (PLAZA HOTEL) ในนิวยอร์กและมีมติให้ปรับค่าเงินเยนสูงขึ้นโดยใช้มาตรฐานเงินดอลล์เข้าเทียบ ผลผลิตส่วนเกินของญี่ปุ่นขยายปริมาณครองตลาดเสียจนฝ่ายตะวันตกต้องตอบโต้เอาบ้าง โดยไม่ยอมให้ญี่ปุ่นอาศัยกลยุทธ์กำหนดราคารุกรานตลาดต่างประเทศได้อีกต่อไป

ค่าเงินเยนถีบตัวสูงขึ้นเรื่อยๆ ไม่หยุดยั้ง เนื่องจาก "ค่าที่แท้จริง" นั้นขึ้นอยู่กับรัฐมนตรีคลังของประเทศต่างๆ จาก 260 เยนต่อดอลลาร์เมื่อมีนาคม 1985 เป็น 161 เยนตอนปลายปี 1986 และขึ้นไปจนถึง 134 เยนในเดือนพฤศจิกายน 1987 ผลกำไรของแคนนอนลดฮวบจาก 230 ล้านดอลลาร์ในปี 1985 เหลือเพียง 67 ล้านดอลลาร์ในปี 1986 ในขณะที่ยอดกำไรของแรงค์ซีรอกซ์กลับพุ่งขึ้นจาก 202 ล้านดอลลาร์ไปเป็น 342 ล้านดอลลาร์ ที่น่าสังเกตก็คือ แม้ผลกำไรของฟูจิซีรอกซ์จะพลอยลดลงด้วย แต่ก็ไม่มากมาย คือจาก 88 ล้านดอลลาร์เหลือ 73 ล้านดอลลาร์ ปัจจัยสำคัญก็เนื่องจากฟูจิส่งผลิตภัณฑ์ออกตลาดต่างประเทศเพียงร้อยละ 17 ส่วนแคนนอนส่งออกถึงร้อยละ 75

แคนนอนปั่นป่วนสาหัสด้วยกระแสเงินเยนแข็งตัวครั้งนี้ ไม่ผิดแผกไปจากที่ซีรอกซ์ประสบเมื่อสิทธิบัตรหมดอายุครั้งนั้นเลย อุตสาหกรรมญี่ปุ่นที่เคยรุ่งโรจน์อย่างยิ่งกลับซบเซาลงทันตาเห็น แคนนอนอาการหนักกว่าใคร ประวัติศาสตร์ยุทธจักรเครื่องถ่ายเอกสารพลิกโฉมเป็นวาระที่ 2 แล้ว คากุมั่นใจว่าถ้าหากรัฐบาลญี่ปุ่นตระหนักถึงพลังทางการเมืองล่วงหน้าสักนิด อุตสาหกรรมญี่ปุ่นคงไม่ต้องเผชิญกับมาตรฐานการลงโทษอันรุนแรงเยี่ยงนี้ เขายังยืนยันว่าแม้แต่โครงการร่วมลงทุนข้ามชาติที่เขาเสนอนี้ หากบริษัทอื่นๆ คล้อยตามแล้วก็ยังพอจะช่วยลดปริมาณผลิตภัณฑ์ส่วนเกิน ที่ทำให้ต่างประเทศขุ่นเคืองลงได้มาก คากุชี้แจงว่าโครงการเช่นนี้จำต้องอาศัยเงินผลกำไรไปดำเนินการ และหากการขึ้นค่าเงินเยนไม่เข้ามาขัดจังหวะเสียก่อน ป่านนี้แคนนอนคงสามารถตั้งบริษัทในเครือ หรือไม่ก็ศูนย์วิจัยพัฒนาในอังกฤษได้สำเร็จไปแล้ว

ภาวะเงินเยนแข็งตัวเช่นนี้ในระยะสั้น ย่อมส่งผลให้บริษัทในเครือแคนนอนสาขาต่างประเทศ เร่งเพิ่มปริมาณการผลิตขึ้นแทนที่ แคนนอนในไต้หวันเป็นเครือข่ายที่สามารถกอบโกยได้มากที่สุด โดยผลิตกล้องถ่ายรูปโฟกัสอัตโนมัติ ทดแทนส่วนที่เคยผลิตจากโออิตะแคนนอน ซึ่งอยู่ที่เกาะคิวชูทางตอนใต้ของญี่ปุ่น

แคนนอนกำลังเผชิญปัญหาขาดแคลนเงินทุน ที่จะใช้ขยายเครือข่ายออกไปตามนโยบาย "อุตสาหกรรมระดับโลก" จึงจำต้องหันมาย้อนรอยศึกษาวิธีการบางอย่างจากทางตะวันตกกลับไปบ้าง โดยเฉพาะแผนการตลาดที่เน้นผลกำไรต่อหน่วย ซึ่งแต่ก่อนวงการอุตสาหกรรมญี่ปุ่นไม่เคยแยแส แคนนอนยอมรับว่า บัดนี้ทางบริษัทจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องกำหนดราคาใหม่ เพื่อผลกำไรที่เหมาะสม โดยอาจลดปริมาณการผลิตสินค้าเข้าป้อนตลาดลงซึ่งเป็นวิธีการเพิ่มกำไรได้อีกแบบหนึ่ง แต่เป็นวิธีที่แตกต่างไปจากการตลาดแบบญี่ปุ่นโดยสิ้นเชิง เพราะเดิมแคนนอนยึดกลยุทธ์กำหนดราคาให้ต่ำ เพื่อเพิ่มยอดขายซึ่งเท่ากับเป็นการเพิ่มผลกำไรทางอ้อมมาโดยตลอด

แคนนอนจัดตั้งหน่วยงานโครงการตัดทอนค่าใช้จ่ายขึ้นมาอย่างเร่งด่วน ทางบริษัทพิสูจน์ให้เห็นได้ว่า แม้จะวางระบบควบคุมค่าใช้จ่ายเอาไว้รัดกุมดีแล้ว แต่ก็ยังอาจตัดทอนรายจ่ายส่วนที่ไม่จำเป็นจริงๆ ทิ้งได้อยู่ดี โครงการเช่นนี้เริ่มรณรงค์กัน ตั้งแต่ระดับคนงานขึ้นมาตามธรรมเนียมของบริษัทญี่ปุ่น ในบริเวณที่ทำงานจะมีแถบป้ายเล็กๆ เขียนข้อความว่า "แคนนอน 150" ทั้งๆ ที่แคนนอนเพิ่งจะฉลองครบรอบก่อตั้งไปได้เพียง 50 ปีเท่านั้น ที่จริงตัวเลข 150 เจตนาจะเตือนใจบรรดาคนงานให้ระลึกเสมอว่า แคนนอนกำลังแข่งขันอยู่ในยุทธจักรด้วยอัตราเงินเยนที่สูงถึง 150 เยนต่อดอลลาร์ต่างหาก แต่ในที่สุดตัวเลขนี้ก็ต้องล้าสมัยไป เมื่อค่าเงินเยนถีบตัวสูงเกินกว่านั้นไปเสียอีก

โครงการรณรงค์ลดต้นทุนการผลิตของแคนนอนทำกันทุกรูปแบบอย่างจริงจัง เพราะเพียงแค่หายนะจากอัตราเงินเยนที่แข็งตัวก็ทำให้บริษัทต้องสูญไปเปล่าๆ ถึง 110,000 ล้านเยน หรือราว 680 ล้านดอลลาร์เสียแล้ว การกำหนดราคาสินค้าสูงขึ้นช่วยให้ได้เงินคืนมา 32,000 ล้านเยน ส่วนโครงการตัดทอนต้นทุนการผลิตก็ช่วยลดรายจ่ายไปได้ 48,000 ล้านเยน รายจ่ายที่ลดลงไปได้มากได้แก่ค่าจ้างแรงงานซึ่งตัดลงไปร้อยละ 3.8 เงินโบนัสที่คนงานเคยได้รับในอัตรา 6.4 เท่าของเงินเดือนถูกลดเหลือ 5.5 นอกจากส่วนนี้ก็ตัดทอนจากการกวดขันปลีกย่อยอื่นๆ ที่ทุกหน่วยงานโครงการนี้เสนอมา เช่น ควบคุมการใช้ไฟฟ้า การใช้โทรศัพท์ ฯลฯ

แคนนอนหันมาสั่งชิ้นส่วนที่ผลิตจากโรงงานแถบเอเชียตะวันออกเฉียงใต้เพิ่มขึ้น เช่น สาขาโทไรด์ต้องสั่งจากเกาหลีและไต้หวันเพิ่มถึงร้อยละ 50 ในปี 1987 หลังจากที่ติดต่อหาแหล่งผลิตในยุโรปแล้วปรากฏว่าไม่เป็นที่พอใจ

ในที่สุดทางบริษัทก็จำเป็นต้องขึ้นราคาสินค้าบ้าง ถึงแม้จะเร็วทันใจเสียงวิพากษ์วิจารณ์จากต่างประเทศก็ตาม ผู้อำนวยการแคนนอนครวญว่า "ถ้าเราขึ้นราคาไม่ถึงร้อยละ 85 พวกเขาก็หาว่าเราทุ่มตลาด แต่ถ้าเราขืนขึ้นราคาสูงขนาดนั้นก็พอดีไม่ต้องขายกัน แล้วเราคงล้มละลายจนได้ มันก็น่าขำนะ"

ภาวะเงินเยนแข็งตัวนี้มีผลกระทบอย่างยิ่งต่อระบบจ้างงานตลอดชีพแบบญี่ปุ่น แคนนอนต้องพลิกแพลงหาลู่ทางดูแลคนงานทุกคนเอาไว้ให้ได้ บริษัทสั่งย้ายคนงานส่วนหนึ่ง จากโออิตะที่เป็นแหล่งผลิตกล้องถ่ายรูปซึ่งซวดเซด้วยพิษเงินเยน ไปยังโทไรด์ที่ยังดำเนินกิจการได้ด้วยดี เพราะผลิตเครื่องพิมพ์ประสิทธิภาพสูง และเครื่องถ่ายเอกสารระบบสอดสีซึ่งตลาดกำลังนิยม นอกจากนี้ยังลงทุนเปิดร้านรับถ่ายเอกสารระบบสอดสีชื่อร้านอิมเมจแลนด์ (IMAGE LAND) และศูนย์จำหน่ายซอฟต์แวร์ชื่อซีโร่วัน (ZERO ONE) เพื่อรองรับแรงคนที่ล้นงานเอาไว้ ส่วนฐานการผลิต 3 แห่งก็ถูกดัดแปลงใช้เป็นศูนย์วิจัยพัฒนา นโยบาย "ข้างนอกสุกใส ข้างในเป็นโพรง" แบบนี้ออกจะน่าพรั่นพรึงไม่น้อย สำหรับสังคมที่ก่อร่างขึ้นบนรากฐานของการจ้างงานอย่างเต็มที่อย่างญี่ปุ่น

แคนนอนประคองตัวอยู่บนลำแข้งตนเองอย่างทุลักทุเลเอาการ เลขตัวแดงค่อยๆ โผล่ขึ้นในบัญชีการเงินของบริษัท แต่แคนนอนยังมั่นใจว่าจะฟื้นตัวให้ได้ ถึงแม้ค่าเงินเยนที่สูงลิ่วจะไม่ยอมลดราวาศอกให้ จนอาจจะสูงขึ้นถึง 100 เยนต่อดอลลาร์ในที่สุดก็ตาม แคนนอนจำต้องมองในแง่ดีว่า อุปสรรคใหญ่หลวงนี้ เป็นเพียงเครื่องกระตุ้นให้อุตสาหกรรมญี่ปุ่นรุดหน้าในด้านเทคโนโลยี จนสามารถฟันฝ่าข้ามไปได้เท่านั้น ถึงอย่างไรบริษัทก็ยังมั่นใจว่า ญี่ปุ่นเป็นแหล่งอุตสาหกรรมที่มีต้นทุนการผลิตต่ำกว่าอเมริกาและยุโรปอยู่นั่นเอง

แต่เหล่าบริษัทอุตสาหกรรมญี่ปุ่น ไม่อาจรอดพ้นมาตรการด้านพิกัดอัตราภาษี ที่ทางตะวันตกจงใจใช้เล่นงานได้แน่ ทางยุโรปเชื่อกันว่าโครงการลงทุนร่วมของญี่ปุ่นเป็นแต่เพียงเครื่องมือชิ้นหนึ่ง เหมือนกับ "สว่าน" ที่เจาะนำร่องเพื่อลดหย่อนและหลีกเลี่ยงกำแพงภาษี การจัดตั้งเครือข่ายต่างประเทศก็เป็นไปเพื่อบังหน้าเท่านั้น แรงค์ซีรอกซ์เป็นตัวตั้งตัวตีผลักดันให้ขึ้นพิกัดภาษีในปี 1982 เพื่อกีดกันบรรดาบริษัทผู้ผลิตเครื่องถ่ายเอกสารของญี่ปุ่นโดยเฉพาะแคนนอน (และฟูจิซีรอกซ์ซึ่งพลอยฟ้าพลอยฝนไปด้วย) ยิ่งกว่านั้นยังเสนอให้ทางประชาคมยุโรปพิจารณาใช้มาตรการตอบโต้แคนนอน ในกรณีที่จะเข้ามาจัดตั้งเครือข่ายในอังกฤษอีกด้วย ซีรอกซ์พยายามยืนยันว่าบริษัทในเครือที่จะตั้งขึ้นมานี้ ใช้ชิ้นส่วนที่ผลิตขึ้นในยุโรปเพียงร้อยละ 30 เท่านั้น เป็นการชี้ให้เห็นว่าแคนนอนจงใจใช้โครงการร่วมลงทุนเป็น "สว่าน" อย่างแท้จริง

ทางฝ่ายแคนนอนกลับยืนยันว่า มาตรการด้านพิกัดภาษีที่ทางยุโรปใช้นั้นไม่เป็นธรรม เพราะเป็นมาตรการตอบโต้ที่มุ่งแต่จะป้องกันตัวเองถ่ายเดียว และแย้งว่าการที่บริษัทในเครือซึ่งจะจัดตั้งที่อังกฤษ ไม่อาจอาศัยแหล่งผลิตชิ้นส่วนในยุโรปได้มาก ก็เพราะไม่มีโรงงานที่ใช้การได้เท่านั้นเอง ปัญหาหลักก็คือมาตรฐานที่ต่างกัน ขณะนี้แคนนอนจึงเร่งรัดตั้งหน่วยงานโครงการออกแบบชิ้นส่วนเสียใหม่ เพื่อลดข้อเกี่ยงงอนของทางยุโรปด้วยการสั่งซื้อชิ้นส่วนจากที่นั่น

ประวัติศาสตร์ยังคงเคลื่อนกงล้อต่อไปข้างหน้าเสมอ ฝ่ายตะวันตกนั้นมั่นคงพร้อมจะใช้ท่าทีแข็งกร้าว โดยอาศัยเงินตราที่คงตัวของตนเป็นอาวุธ ฝ่ายญี่ปุ่นต้องดิ้นรนให้รอดจากเงินเยนที่แข็งตัว จากพิกัดภาษีของ EEC และจากกลยุทธ์กำหนดราคาให้สูงเพื่อเพิ่มกำไร แต่หากมองย้อนไปในอดีตคงยังจำกันได้ว่า อุตสาหกรรมญี่ปุ่นเคยฟันฝ่าหายนะจากภาวะ "นิกสันช็อค" เมื่อ ค.ศ. 1971 ซึ่งครั้งนั้นค่าเงินเยนถูกบีบให้สูงขึ้นถึงร้อยละ 50 ได้สำเร็จมาแล้ว ครั้งนี้ก็อาจจะซ้ำรอยเดิมได้ และหากนโยบาย "อุตสาหกรรมระดับโลก" ลุล่วงตามเป้าหมายแล้ว แคนนอนยุคใหม่คงมีโครงสร้างน่าทึ่ง ไม่แพ้ซีรอกซ์ยุคใหม่ ที่เคยปรับตัวจนปราดเปรียวแคล่วคล่องมาแล้วแน่นอน ถ้าแม้ว่ากงล้อประวัติศาสตร์เคลื่อนตัวไปอย่างนั้นจริงๆ แล้ว ตะวันออกจะไม่ใช่สัตว์เศรษฐกิจ ที่โดดเดี่ยวเดียวดายอยู่กับประสิทธิภาพสูงส่งของตัวอย่างเคย ส่วนตะวันตกก็จะไม่ใช่นักลงทุนข้ามชาติพร่ำเพรื่ออีกต่อไป ทั้งสองฝ่ายจะปรับตัวเข้าหากันได้หรือไม่ข้อนี้อาจจะต้องหันไปถามเกาหลี ซึ่งทุกวันนี้กำลังขนานนามญี่ปุ่นว่า "เอเชียผู้เฉื่อยชา"