ตรงกันข้าม กลับเป็นช่วงเวลาที่เขาต้องต่อสู้กับมรสุมของชีวิตการทำงาน ในฐานะของผู้นำองค์กรที่ต้องรับมือกับการเปลี่ยนแปลงองค์กร

ชื่อเขาจึงเป็นที่คุ้นเคยดีของ Thai Fuji Xerox ในฐานะของประธานคนไทยคนแรกของบริษัทผู้ผลิตเครื่องถ่ายเอกสาร Xerox ที่เข้ามาตั้งสำนักงานในไทยเมื่อ 35 ปีที่แล้ว

ประทิน เริ่มงานครั้งแรกในไอบีเอ็ม ใช้เวลาอยู่ที่บริษัทค้าคอมพิวเตอร์แห่งนี้ถึง 12 ปี ตำแหน่งสุดท้าย ผู้จัดการฝ่ายขาย ที่ดูแลลูกค้าธุรกิจเอกชนขนาดใหญ่ เช่น ธนาคาร เครือซิเมนต์ไทย

จากนั้นจึงมาทำงานที่ศูนย์คอมพิวเตอร์ บริษัทการบินไทย ก่อนจะย้ายมารับผิดชอบการวางแผนตลาด โฆษณาประชาสัมพันธ์ ผลงานสำคัญของเขา คือ การวางระบบการจองตั๋ว อมาดิอุส อบาคัส ใช้เวลาทำงานที่การบินไทย 12 ปี เท่ากับไอบีเอ็ม ก่อนจะย้ายมาทำงานที่ไทยฟูจิซีร็อกซ์

หลังรับช่วงการบริหารต่อจากผู้บริหารชาวญี่ปุ่น ประทินก็เริ่มแนวทางการบริหารองค์กรที่เป็นของตัวเอง ประสบการณ์ในอดีต ทำให้ประทินริเริ่มระบบงานให้กับไทยฟูจิซีร็อกซ์

เริ่มตั้งแต่การสร้างชื่อของ Thai Fuji Xerox ให้เป็นที่รู้จักในตลาดเมืองไทย ด้วยกลยุทธ์การตลาดในเชิงรุก ทั้งโฆษณา และประชาสัมพันธ์ รวมทั้งการปรับปรุงสำนักงานใหญ่ และสาขาต่างๆ ตลอดจนการบุกเบิกธุรกิจใหม่ๆ

5 ปีที่แล้ว Fuji Xerox เริ่มขยายไป สู่ทิศทางธุรกิจแนวใหม่ ก้าวเข้าสู่เทคโนโลยีของระบบดิจิตอล ที่เรียกได้ว่าเป็นการพลิกโฉมหน้าธุรกิจแนวใหม่ ที่ใช้ความรู้ด้านเทคโนโลยีในเชิงลึกมากขึ้น เพราะนับจากนี้ Xerox จะไม่ได้ขายแค่เครื่องถ่ายเอกสารธรรมดา แต่จะต้องก้าวไปสู่อุปกรณ์ ที่รวมเอาคุณสมบัติของเครื่องแฟกซ์ พรินเตอร์ และยังไปถึงการขายโซลูชั่น และซอฟต์แวร์

การอยู่ร่วมในองค์กรอย่างไอบีเอ็มมาไม่น้อยกว่า 12 ปี ทำให้ประทินเข้าใจเรื่องราวเหล่านี้ไม่ยากนัก แต่ประเด็นสำคัญอยู่ที่เขาจะต้องขับเคลื่อนองค์กร ที่คุ้นชินกับการขายเครื่องถ่ายเอกสารมาตลอด 30 กว่าปี ให้เดินตามทิศทางใหม่ของธุรกิจ

ประทินต้องใช้เวลามาไม่น้อยกว่า 5 ปีในการปรับเปลี่ยน เริ่มตั้งแต่การผลักดันให้ระดับผู้จัดการสัมผัสกับเครื่องคอมพิวเตอร์ มีทั้งระบบเงินผ่อนและนำมาติดตั้งให้ จนเวลานี้คุ้นเคยเป็นอย่างดี เพราะในองค์กรเองมีการนำระบบเครือข่ายอีเมลมาใช้งานภายใน

ส่วนพนักงาน ทั้งที่เป็นพนักงาน ขาย และพนักงานบริการ ก็ต้องถูกเพิ่มเติม ความรู้ในเรื่องของซอฟต์แวร์ โซลูชั่นแทนที่จะรู้ในเรื่องของเครื่องเพียงอย่างเดียว

ยอดขายเติบโตต่อเนื่อง บวกกับ การบริหารงานที่เป็นอิสระ ทำให้ประทินอยู่ร่วมใน Thai Fuji Xerox ได้ด้วยดี

แต่การปรับเปลี่ยนโครงสร้างการถือหุ้นของบริษัทฟูจิซีร็อกซ์เริ่มมาหลายครั้ง รวมทั้งล่าสุดคือ การที่ Xerox corporation ขายหุ้นที่ถืออยู่ใน Fuji Xerox 25% ให้กับ Fuji Film ส่งผลให้ Fuji Film กลายเป็นหุ้นส่วนใหญ่ ซึ่งส่งผลต่อการดำเนินงานของ Thai Fuji Xerox โดยตรง

การบริหารงานที่เป็นเอกเทศของ Thai Fuji Xerox ที่มีต่อเนื่องยาวนาน ต้องเปลี่ยนไปขึ้นตรงต่อสำนักงานภูมิภาคของ Fuji Xerox ในสิงค์โปร์ (อ่านล้อมกรอบ)

ผลที่เกิดขึ้น ก็คือ การเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรภายในจะต้องถูกเขย่าใหม่ เพื่อให้อยู่ภายใต้กฎเกณฑ์กติกาใหม่ ในฐานะของสาขาหนึ่งของ Fuji Xerox ที่ต้องมีระบบการจัดการองค์กรเป็นมาตรฐานเดียวกัน

เริ่มตั้งแต่ปรับปรุงระบบบัญชี รอบบัญชีที่เคยปิดทุกสิ้นเดือนธันวาคม ต้องถูกปรับสิ้นสุดในเดือนกันยายน รวมทั้งการเปลี่ยนผู้ตรวจสอบบัญชี

ระบบหลังบ้านถูกปรับปรุงใหม่ เริ่มตั้งแต่ระบบธุรการ การบริหารสัญญาของลูกค้าที่มีหลากหลาย ถูกเปลี่ยนมารวมศูนย์เพื่อให้มีขั้นตอนที่กระชับ และมีการบริหารงานอย่างชัดเจน เช่นเดียวกับการพัฒนาในเรื่องของข้อมูลมาใช้ในการวิเคราะห์ตลาด

ระบบ call center ที่กำลังปรับปรุงใหม่ ให้เชื่อมโยงกับหน่วยงานอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็นแผนกการเงิน ธุรกิจ และแผนกอะไหล่ เพื่อสร้างความคล่องตัว

แต่การปรับเปลี่ยนองค์กร ที่เรียกว่า เป็นการรื้อโครงสร้างองค์กรใหม่ ย่อมไม่ใช่เรื่องง่ายสำหรับธุรกิจที่บริหารงานเป็นเอกเทศมาอย่างต่อเนื่อง

"การเปลี่ยนแปลงคงต้องมีไปเรื่อยๆ เพียงแต่ว่าเราจะยอมรับได้มากแค่ไหนและทำได้แค่ไหน ประทินบอก "หลายอย่าง เป็นเรื่องที่ดี แต่หลายอย่างก็เป็นเรื่องที่ทำได้ยาก" ประทินบอก และนั่นคือที่มาของความชัดเจนทางความคิดเริ่มมีขึ้นอย่างต่อเนื่อง

ประทินมองว่า ด้วยพื้นฐานของแนวทางการทำธุรกิจ ตัวพนักงาน และลูกค้า ที่แตกต่างกัน ทำให้ไม่สามารถรับนโยบายที่มาจากบริษัทได้ทั้งหมด แนวทางบางอย่างจึงต้องรักษารูปแบบ

นอกเหนือการมีฐานะทางการเงิน และการเติบโตของรายได้ต่อเนื่อง แต่ก็ยังดีกว่าในอีกหลายประเทศในภูมิภาคนี้ ทำให้ประทินมองว่า สำนักงานในไทยไม่จำเป็นต้องเดินตามแนวทางของบริษัทแม่ทั้งหมด

เขายกตัวอย่างระบบการทำงานของไทยฟูจิซีร็อกซ์ ที่ต้องใช้คนจำนวนมาก เช่น ระบบให้เช่าเครื่องถ่ายเอกสาร ที่ต้องมีทั้งคนจดบันทึกการใช้ พนักงานวางบิล และเก็บเงิน เป็นตัวอย่างหนึ่งของการที่ถูกผลักดันให้เปลี่ยนแปลง

"เขาไม่เข้าใจว่า ทำไมเราต้องใช้คนเยอะขนาดนี้ แต่หลายอย่างเราจำเป็นต้องใช้คน คุณจะให้ลูกค้ามาจ่ายเงินที่ธนาคารเองมันเป็นไปไม่ได้" ประทินบอก "ที่สำคัญคนของเราไม่แพง"

ปัญหาความขัดแย้ง จึงมาจากความไม่เข้าใจในวัฒนธรรมขององค์กรที่แตกต่าง ในขณะที่บริษัทแม่ต้องการเข้ามาดูแลในเรื่องการบริหารบุคคล รวมทั้งการบริหารผลตอบแทนให้กับพนักงาน แต่สำหรับประทินแล้วเป็นสิ่งที่ต้องกำหนดแนวทางกันเอง

นโยบายที่ไม่ขึ้นเงินเดือนกับพนักงาน แต่ไปให้โบนัสแทน เป็นสิ่งที่ไม่ถูกต้องในความเห็นของประทิน เป็นความขัดแย้งที่เห็นได้ชัดเจน ระหว่างประโยชน์ของธุรกิจกับผลประโยชน์ของพนักงาน

"เป็นเรื่องที่ผมต้องไปค้านกับเขา อย่างระดับบริหาร เขาก็บอกว่า ไม่ต้องขึ้นเงินเดือนเยอะ ผมก็บอกว่าไม่ถูกต้อง เพราะพื้นฐานเราไม่เหมือนกับญี่ปุ่น เขาไม่ได้มีปัญหาเงินเฟ้อ มีปัญหาดอกเบี้ยเหมือนกับเรา"

ตัวเลขพนักงาน 1,300 คน ของไทย ฟูจิซีร็อกซ์จะต้องลดเหลือ 1,000 คน ภาย ใน 3 ปี คือ สิ่งที่ถูกกำหนดเป้าหมายไว้ ซึ่งไม่ใช่เรื่องง่ายสำหรับประทินในการทำใจยอมรับการเปลี่ยนแปลงทันที

"ผมเห็นด้วยว่า คนเราเยอะไปนิด อาจเป็นเพราะระบบงานภายใน ไม่ได้ปรับเท่าที่ควร เราเปลี่ยนเฉพาะระบบขาย ระบบช่าง และ back office ยังทำน้อย แต่ถามว่า ใครที่ไหนอยากจะทำ เพราะถ้าทำก็หมายถึงการไล่ลูกน้องออก ทุกคนก็มีส่วนร่วมในการทำรายได้ให้บริษัท"

เพราะแม้ในช่วงวิกฤติเศรษฐกิจที่ผ่านมา การลดพนักงานไม่ใช่ทางออกที่ประทินเลือกทำ "ผมบอกไม่ขึ้นเงินเดือนได้หรือเปล่า ทุกคนก็ตกลง พอปีหน้าก็จ่ายโบนัสให้ 3 เดือน ปีที่ผ่านมาก็ 3 เดือนครึ่ง และมาปิดบัญชีใหม่ ก็ให้อีก 1 เดือน

ประทินมองว่า การเปลี่ยนแปลงของ ไทยฟูจิซีร็อกซ์ ไม่เหมือนกับองค์กรไอทีอื่นๆ เช่น เอชพี ไอบีเอ็ม ซึ่งมีโครงสร้างธุรกิจที่ชัดเจน ในขณะที่ซีร็อกซ์เติบโตขึ้นมาท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงของผู้ถือหุ้น รวมทั้งแนวทางของธุรกิจที่ยังไม่ชัดเจนดีนัก

"ซีกหนึ่งเราก็ไปไอทีไปเลย แต่อีกซีกหนึ่งเรายังต้องรักษาแบบเดิมเอาไว้ ดังนั้นจะไปในทิศทางเดียวกันไม่ได้" ประทินบอก จนถึงวันนี้ไดเรกชั่นก็ยังไม่ชัดเจน

อย่างไรก็ตาม สิ่งที่เขาเตรียมพร้อม ในเวลานี้ คือ เรื่องของคน "ไม่ว่าเขาจะไปทางไหน เราก็พัฒนาคนให้มีขีดความสามารถในเรื่องไอที เพิ่มความรู้ในเรื่องซอฟต์แวร์ลงไป เพราะถึงยังไง ซีร็อกซ์ก็ไม่ได้ขายแค่เครื่องถ่ายเอกสารอย่างเดียว และก็คงหนีไดเรกชั่นตรงนี้ไปไม่พ้น"

สำหรับตัวของประทินเอง สิ่งที่เขาต้องเผชิญในเวลานี้ คือ การลุกจากเก้าอี้ประธานบริษัทไทยฟูจิซีร็อกซ์ เพื่อเปิดทาง ให้กับคนรุ่นใหม่

"ญี่ปุ่นเริ่มพูดว่า ผมอายุมากแล้วน่าจะหาคนมาแทน จริงๆ แล้วผมก็เตรียมตัวไว้แล้ว เพียงแต่ว่าพอพูดจบ เขาก็รับคนทันที มาเป็นรองประธาน ผมไม่ได้มีส่วนร่วมเลย" ประทินบอก นี่คือความไม่เข้าใจพื้นฐานของคนไทย

สิ้นปีนี้ คือกำหนดที่ประทินให้ไว้กับตัวเอง

"ผมจะดูจนถึงสิ้นปี เราสู้ต่อได้แค่ไหน ต้องดูอีกครั้งว่า จะมีแรงกดดันมากหรือน้อย เป็นสิ่งที่ยอมรับได้หรือไม่ หรือพอจะบริหารต่อไปได้หรือไม่"

สำหรับประทินแล้ว เป็นอีกครั้งในชีวิตการทำงานครบปีที่ 13 และเป็นปีที่เขาก็อาจต้องเปลี่ยนแปลงอีกครั้ง

แต่ที่แน่ๆ การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นกับไทยฟูจิซีร็อกซ์ คงไม่แตกต่างไปจากบริษัทไอทีทั่วไป ที่มักจะเกิดขึ้นได้ทุกเวลา ที่ต้องปรับตัวเพื่อรับมือกับสภาพแวดล้อมใหม่ๆ ที่เกิดขึ้นตลอดเวลา และนี่ก็คือกรณีหนึ่งที่เกิดขึ้นในองค์กรธุรกิจข้ามชาติ