เทคโนโลยีและการจัดการสมัยใหม่

เทคโนโลยีและการจัดการสมัยใหม่

นิตยสารผู้จัดการ( พฤษภาคม 2527)

กลับสู่หน้าหลัก

ในเดือนที่มีอากาศร้อนจัดเช่นเดือนเมษายน “ผู้จัดการ” ได้มีโอกาสหลบลมร้อนไปฟังการสัมมนาเรื่อง เทคโนโลยีและการจัดการสมัยใหม่ซึ่งจัดโดย สถาบัน เอ็มไอพี (Management Information People) ร่วมกับสถาบัน บีเอ็มเอส (Business Management Service) ที่ห้องวิภาวดี (เอ) โรงแรมไฮแอทเซ็นทรัล ลาดพร้าว

วิทยากรที่มาพูดในวันนั้นประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญได้แก่ ดร.วัลลภ วิมลวณิชย์ ผู้อำนวยการสำนักวางแผนและปฏิบัติการคอมพิวเตอร์ ธนาคารแห่งประเทศไทย มาทำหน้าที่เป็นเสมือนพิธีกรและสรุปในแต่ละหัวข้อ

ทวี บุตรสุนทร ผู้ช่วยผู้จัดการใหญ่อาวุโส บริษัทปูนซิเมนต์ไทย จำกัด

มนู อรดีดลเชษฎ์ กรรมการผู้จัดการบริษัทดาต้าแมท จำกัด

ดร.โอฬาร ไชยประวัติ ผู้ช่วยผู้จัดการใหญ่ ธนาคารไทยพาณิชย์ จำกัด

และ ผศ.ยุพา กาญจนดุล รองอธิการบดีฝ่ายบริหาร มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์

หัวข้อที่นำมาพูดมีประเด็นใหญ่ๆ และน่าสนใจเพียงพอที่จะนำมาสรุปและถ่ายทอดสู่กันฟังได้ดังนี้:

ทวี บุตรสุนทร ผู้ช่วยผู้จัดการใหญ่อาวุโส บริษัทปูนซิเมนต์ไทย จำกัด

“นักบริหารมักจะชอบบริหารบริษัทที่ล้มละลาย เพราะเห็นผลเร็วและได้รับความร่วมมือดี”

ทวีมาพูดถึงแนวทางการบริหาร Productivity Improvement โดยแนะนำหลักทั่วไปและยกตัวอย่างกรณีบริษัทเวสติ้งเฮ้าส์ จำกัด สหรัฐอเมริกา มาเป็นกรณีศึกษา

ไกด์ไลน์ทั่วไปนี้คือ

1. ให้พนักงานสำนึกในการเพิ่มผลผลิตว่ามีความจำเป็นอย่างไร (Creating Awareness)

2. มีการวัด (Productivity Measurement) ตามแผนผังที่นำมาแสดงไว้ด้วยนี้

3. มีการประเมินว่าทำไมจึงไม่เป็นไปตามเป้า พร้อมทั้งหาปัญหาและโอกาสเพื่อปรับปรุง (Productivity Evaluation)

4.มีการวางแผนเพิ่มผลผลิต (Productivity Planning)

5. หาวิธีการเพิ่มผลผลิต ปรับปรุงนำเทคโนโลยีใหม่ๆ เข้ามาพัฒนาการทำงานให้เป็นไปตามมาตรฐาน (Productivity Improvement)

6. ควบคุมระบบรายงาน (Control Reporting)

จากทั้ง 6 ข้อนี้นำมาทำเป็นแผนผังได้ดังนี้

ในกรณีของบริษัทเวสติ้งเฮ้าส์ จำกัด สหรัฐอเมริกา ได้ฟื้นฟูผลผลิต (Productivity Reborn) โดยการดัดแปลงทฤษฎีเพิ่มผลผลิตในอดีตมาใช้กับสภาวะปัจจุบันของโลก และการใช้เทคโนโลยีสมัยใหม่ เช่น เครื่องคอมพิวเตอร์และหุ่นยนต์

ทฤษฎีพื้นฐานในการหาวิธีการเพิ่มผลผลิตที่นำมาประยุกต์ใช้ได้ในปัจจุบันมีหลักสำคัญอยู่ 5 ประการคือ

1. การเลียนแบบสิ่งที่ดีที่สุด (Emulate the Best) โดยเปรียบเทียบกับคู่แข่ง (Competitive Comparison)

เราไม่จำเป็นต้องเป็นต้นตำรับหรือเป็นผู้คิดค้นวิธีใหม่ๆ เพื่อเพิ่มผลผลิตสำเร็จ เพียงแต่หาว่าใครทำงานนั้นได้ดีที่สุดแล้วจึงเลียนแบบเขา วิธีนี้เป็นวิธีการเพิ่มผลผลิตที่ประหยัดที่สุดโดยไม่ต้องไปสนใจว่ามันจะเป็นความริเริ่มของใครหรือเลียนแบบมาจากไหน แต่สิ่งที่สำคัญคือจะต้องนำวิธีการใหม่นั้นไปใช้ให้ได้ผล

ในประเทศจีนถึงแม้ว่าเขาจะไม่มีระบบทำกำไร (Profit System) ที่จะกระตุ้นให้คนทำงานแต่เขาก็พยายามจะเลียนแบบวิธีที่ดีที่สุด โดยการเดินทางไปศึกษาการทำงานของอีกแห่งหนึ่งที่เขาได้ข่าวว่าสามารถเพิ่มผลผลิตได้มากกว่าเขา (visiting other higher productivity communes)

“เมื่อปีที่แล้วผลผลิตต่อเฮกตาร์เพิ่มขึ้นประมาณ 5% แต่ในมณฑลอื่นที่อยู่ห่างจากที่นี่ไปประมาณ 100 ไมล์ สามารถเพิ่มผลผลิตได้มากกว่าเรา 30% เรากำลังจะเดินทางไปศึกษาดูว่าที่นั่นเขาทำได้อย่างไร”

เหตุใดญี่ปุ่นจึงประสบความสำเร็จในการเพิ่มผลผลิต!

หลังสงครามโลกครั้งที่ 2 ญี่ปุ่นส่งคนของเขานับพันไปยังสหรัฐอเมริกา โดยมีเครื่องมือ 2 อย่างติดตัวกันไปทุกคน คือกล้องถ่ายรูปและสมุดโน้ต ไปศึกษาว่าสหรัฐฯ ทำอุตสาหกรรมอย่างไร เมื่อเห็นว่าใครทำดีที่สุด เขาก็จะเลียนแบบคนนั้น และสามารถเพิ่มเติมจากที่เลียนแบบมาโดยใช้การวิจัยและด้านวิศวกรรมเข้ามาช่วย

ญี่ปุ่นนำทฤษฎีของสหรัฐฯ มาใช้ได้ผล และขณะนี้สหรัฐฯ ก็กำลังจะเลียนแบบญี่ปุ่น ทั้งๆ ที่ทฤษฎีนี้เป็นของสหรัฐฯ!

เราจะทำอย่างไรถึงจะรู้ว่าสินค้าของเราขณะนี้เป็นสินค้าที่ผลิตด้วยกรรมวิธีที่ประหยัดต้นทุนมากที่สุด และมีคุณภาพดีเท่าเทียมกับผู้อื่น ง่ายนิดเดียว!! เพียงแต่เราออกไปซื้อสินค้าของคู่แข่งขันมาทุกบริษัท แล้วรื้อออกมาเป็นชิ้นๆ ศึกษาทีละชิ้นส่วน แล้วดูว่าชิ้นส่วนแต่ละชิ้นบริษัทไหนผลิตด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุดและมีคุณภาพ จากนั้นก็นำมาออกแบบก็จะสามารถผลิตสินค้านั้นๆ ได้ถูกกว่าที่กำลังผลิตกันอยู่

แต่การเลียนแบบคู่แข่งจากคนอื่น หรือจากประเทศอื่นจะต้องเปิดหูเปิดตาให้กว้างเพื่อเสาะหาว่าใครทำอะไรได้ดีกว่าเรา แล้วเราก็ศึกษาโดยไปซื้อสินค้ามาดูอย่างที่กล่าวมาแล้ว หรือจากการประชุมพบปะกันในสังคม หรือการมีโอกาสไปเยี่ยมชมโรงงานของคู่แข่งเพื่อดูกรรมวิธีในการผลิต หรือการติดต่อกับคนขายเครื่องจักรเพื่อจะได้ทราบว่ารุ่นล่าสุดได้พัฒนาไปถึงไหนแล้ว หรือการไปเยี่ยมผู้ผลิตอื่นที่ทำการผลิตสินค้าคล้ายกับเราเพื่อศึกษาและประยุกต์นำมาใช้ หรือการไปเยี่ยมชมโรงงานในต่างประเทศเพื่อนำเอาแบบอย่างมาปรับปรุง หรือการจัดสัมมนาเพื่อปรึกษากับคนในวงการเดียวกันเกี่ยวกับกรรมวิธีในการผลิตล่าสุด เราอาจใช้สิ่งที่เราคิดขึ้นเสริมลงในสิ่งที่เราเลียนแบบ อาจจะทำให้เกิดความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีอีกขั้นหนึ่งก็ได้

เราจะเปรียบเทียบวิธีการของเราไม่เฉพาะกับคู่แข่งขันเท่านั้น แต่ควรเปรียบเทียบกับบริษัทที่มีแนวความคิดล้ำหน้าที่สุดในสาขาอื่นด้วย ซึ่งจะช่วยให้เราได้แนวความคิดในการเพิ่มผลผลิตของเราได้ผลดีกว่าคู่แข่งขัน

2. สร้างความแน่ใจว่าทุกๆ คนรู้ว่าตัวเองจะต้องทำอะไรต่อไป (Make Sure Everyone knows What He Is To do Next) โดยจัดทำกำหนดการทำงานในช่วงเวลาสั้นๆ (Short-Term Scheduling)

การจัดทำกำหนดการสามารถช่วยผลผลิตในสำนักงานและบริการอื่นๆ ที่มิใช่การผลิตในโรงงาน ในปัจจุบันคอมพิวเตอร์สามารถช่วยจัดทำกำหนดการสำหรับทุกๆ ฝ่าย ตั้งแต่ฝ่ายจัดซื้อจนกระทั่งถึงฝ่ายจัดส่งผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปและงานด้านบริการ

3. ชักจูงให้ทุกคนมีส่วนร่วม (Get Everyone Participating) โดยการทำงานเป็นกลุ่ม (Working As a Term)

ความพยายามให้ทุกคนมีส่วนร่วมในงานหรือการทำงานเป็นทีม (Quality Control Circle หรือ QCC) ไม่เพียงแต่แนวความคิดในการเพิ่มผลผลิต แต่จะช่วยลดการต่อต้านต่อการเปลี่ยนแปลงวิธีการผลิตและเทคโนโลยีใหม่ด้วย

การขอความร่วมมือจากพนักงานโดยให้มีระบบการเสนอข้อคิดเห็น (Suggestion System) สู้โครงการการบริหารโดยให้ทุกคนมีส่วนร่วม (Participative management programs) ไม่ได้

โครงการกลุ่มสร้างคุณภาพ (Quality Circles Programs) ใช้ได้ผลดีมากในญี่ปุ่น ประกอบด้วยการประชุมปรึกษาหารือในระหว่างพนักงานด้วยกันเป็นเวลาประมาณ 1 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ ในหัวข้อเกี่ยวกับการปรับปรุงคุณภาพและจะเพิ่มผลผลิตได้อย่างไร

การบริหารโดยให้ทุกคนมีส่วนร่วม ไม่ใช่เราจะสูญเสียอำนาจ แต่เป็นการให้คนทั้งกลุ่มช่วยเราในการปรับปรุงงานที่กำลังทำอยู่ และจะช่วยเพิ่มผลผลิตได้ในทุกขบวนการ

4. พัฒนาให้มีทัศนคติที่จะตั้งคำถาม (Develop a Questioning Attitude) โดยยึดคติว่าอย่าพอใจทุกสิ่งทุกอย่างเท่าที่เป็นอยู่ (Don’t Be Satisfied with Things as They Are)

ถ้าหากต้องการที่จะปรับปรุงวิธีการที่จะทำสิ่งต่างๆ ในอนาคต ควรจะยึดคติว่า อย่าพอใจในสิ่งที่เป็นอยู่อย่างทุกวันนี้ ควรจะต้องพัฒนาให้มีทัศนคติที่จะตั้งคำถาม

วิธีตั้งคำถามในปัจจุบัน เรียกว่าการวิเคราะห์คุณค่า (Value analysis) หรือวิศวกรรมคุณค่า (Value engineering) เป็นการตั้งคำถามแบบพื้นฐาน เป็นการตั้งคำถามเกี่ยวกับการทำงาน (function) ของผลิตภัณฑ์หรือชิ้นส่วนหรือขั้นตอนการผลิต หรือโครงสร้างขององค์กรซึ่งได้ช่วยในการเพิ่มผลผลิตโดยตรง

5. จัดให้มีการเพิ่มผลผลิต (Organize for Productivity Improvement) โดยกระทำอย่างต่อเนื่อง (Have a Continuing Effort)

โครงการเพิ่มผลผลิตที่ได้ผลจะต้องเริ่มด้วยผู้บริหารระดับสูง เพราะถ้าปราศจากความสนใจและแรงจูงใจจากฝ่ายบริหารก็ยากที่จะเปลี่ยนแนววิธีการทำงานจากแบบเดิมของพนักงาน

ผู้บริหารระดับสูงควรมอบความรับผิดชอบโครงการเพิ่มผลผลิตให้กับผู้รับผิดชอบ ผลการปฏิบัติงานอยู่แล้ว และควรแต่งตั้งผู้รับผิดชอบในการจัดการและติดตามผลงานตามโครงการด้วย และควรกำหนดวัตถุประสงค์ของการเพิ่มผลผลิตในทุกหน่วยงานและมีการวัดผลอย่างสม่ำเสมอด้วย

โครงการที่ดีที่สุดต้องชักจูงให้ทุกคนในองค์กรมีส่วนร่วมและควรเป็นโครงการที่ต่อเนื่องในระยะยาว

ในกรณีบริษัทเวสติ้งเฮ้าส์ จำกัด ก็ได้นำทฤษฎีนี้ไปประยุกต์ใช้กับบริษัท โดยในขั้นแรกจัดตั้งคณะกรรมการส่งเสริมการเพิ่มผลผลิต มีผู้แทนจากบริษัทในเครือและพนักงานจากการบัญชีและบุคคลเป็นสมาชิก คณะกรรมการเหล่านี้ใช้เวลาศึกษาสถานการณ์ในสหรัฐฯ ยุโรป เขตแปซิฟิก โดยเฉพาะญี่ปุ่น และพวกเขาก็ได้ค้นพบว่าญี่ปุ่นเป็นประเทศที่ก้าวหน้าที่สุด

มีกลุ่มผู้บริหารและกลุ่มมืออาชีพนับร้อยได้จัดทริปไปญี่ปุ่นเพื่อศึกษาการบริหารการควบคุมคุณภาพ กลุ่มสร้างคุณภาพ การฝึกอบรม การวิเคราะห์คุณค่า ความสัมพันธ์กับสหภาพ ไมโครอิเล็กทรอนิกส์ คอมพิวเตอร์ การบริหารสินค้าคงคลัง เครื่องมือเครื่องจักรและหุ่นยนต์ และเมื่อเขาเหล่านั้นกลับมาก็ให้รู้สึกเกรงขามในเทคโนโลยีทางการผลิตของญี่ปุ่นโดยเฉพาะการให้ความสำคัญต่อคุณภาพของผลผลิต

จากทัศนคติในครั้งนี้ทำให้ฝ่ายบริหารของบริษัทตระหนักถึงความสำคัญของการเพิ่มผลผลิตและการปรับปรุงคุณภาพ และผลสืบเนื่องที่ตามมาคือมีการแต่งตั้งรองประธานกรรมการของบริษัทเพื่อรับผิดชอบด้านผลผลิตและคุณภาพเป็นงานหลัก และได้ตั้งจุดมุ่งหมายในการเพิ่มผลผลิตไว้ประมาณ 6% ต่อปี วิธีวัดที่ได้กระทำคือวัดมูลค่าเพิ่มต่อปีของพนักงานหนึ่งคนโดยยึดหลักดอลลาร์คงที่ ได้มีการตั้งทุน Productivity Seed Fund และ Quality-Seed Fund มูลค่า 50 ล้านเหรียญสหรัฐสำหรับโครงการที่มีความเสี่ยงสูง และการประดิษฐ์คิดค้นใหม่ๆ และจากทุนนี้เอง ฝ่ายผลิตก็ได้เริ่มต้นไว้ 250 โครงการ โดยเริ่มตั้งแต่โครงการฝึกอบรมผู้ประสานงานไปจนถึงการนำรังสีเลเซอร์ทีให้พลังงานสูงมาใช้ในการผลิต

คณะอนุกรรมการซึ่งประกอบด้วยสมาชิกจากฝ่ายผลิตต่างๆ ได้รับมอบหมายให้รับผิดชอบในเรื่อง

1. การใช้คอมพิวเตอร์ช่วยในด้านการออกแบบ

2. การใช้คอมพิวเตอร์ช่วยในด้านการผลิต

3. ระบบข้อสนเทศและการควบคุม

4. การเชื่อมโลหะ

5. การจัดให้มีการเพิ่มผลผลิต

6. หุ่นยนต์

7. กลุ่มสร้างคุณภาพ

8. วิศวกรรมคุณค่า

9. การเพิ่มผลผลิตในสำนักงาน

10. การประหยัดการใช้พลังงาน

11. ที่ปรึกษา

และจัดตั้งศูนย์ผลผลิตและคุณภาพทำหน้าที่เป็นสำนักงานใหญ่สำหรับเพิ่มผลผลิตและคุณภาพ พร้อมกับมีห้องทดลองสำหรับการพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ๆ

วิธีการที่เวสติ้งเฮ้าส์ สามารถชักจูงให้พนักงานเข้าร่วมในโครงการเพิ่มผลผลิตและคุณภาพได้อย่างมีประสิทธิภาพ คือการใช้กลุ่มสร้างคุณภาพ (Quality Circles) ซึ่งได้แนวความคิดมาจากญี่ปุ่นนั่นเอง แต่ได้ขยายแนวความคิดนี้ออกไปอีก โดยได้นำมาประยุกต์ใช้กับพนักงานในสำนักงาน (White-Collars) และพนักงานในระดับแรงงาน (Blue-collars) และมีการนำเทคโนโลยีใหม่ๆ มาใช้เช่นทางด้านคอมพิวเตอร์เพื่อให้พนักงานในสำนักงานทำงานอย่างมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น และเพื่อเพิ่มผลผลิตของพนักงานสายอาชีพ เวสติ้งเฮ้าส์ ได้ติดตั้ง CRT ที่สำนักงานใหญ่โดยในแต่ละหน่วยงานมีเครื่องคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล (CRT Terminal) ที่สามารถเชื่อมต่อกับ data base ของบริษัทและลูกค้าภายนอกได้โดยเฉพาะผู้จัดการหลายคนมี CRT ใช้ที่บ้านเพื่อสะดวกในการติดต่อกับบริษัทด้วยคอมพิวเตอร์ได้ตลอดเวลา และยังสามารถติดต่อกับประเทศอื่นๆ ได้ด้วย

สิ่งที่กล่าวมาทั้งหมดเหล่านี้เป็นความพยายามของเวสติ้งเฮ้าส์ในอันที่จะฟื้นฟูการเพิ่มผลผลิตและปรับปรุงคุณภาพ โดยการใช้ทฤษฎีดั้งเดิมมาประยุกต์ร่วมกับเทคโนโลยีสมัยใหม่และใช้ข้อแนะนำของพนักงานเป็นหลักเกณฑ์สำคัญ

องค์การใดที่ไม่มีการเปลี่ยนแปลงหรือไม่มีการเพิ่มผลผลิตแล้ว องค์การนั้นจะต้องเลิกกิจการไปในที่สุด ในทางตรงข้าม หากองค์การนั้นมีการฟื้นฟูผลผลิตก็ย่อมจะเติบโตและเจริญรุ่งเรืองยิ่งขึ้น สถานที่ทุกแห่งที่มีคนทำงานอยู่มีโอกาสเพิ่มผลผลิตด้วยกันทั้งสิ้น

มนู อรดีดลเชษฎ์ กรรมการผู้จัดการ บริษัทดาต้าแมท จำกัด

“คนใช้ไม่ใช่คนซื้อ คนซื้อไม่ใช่คนใช้”

จากที่มนูพูด พอสรุปได้ว่าการใช้คอมพิวเตอร์จะสำเร็จหรือไม่อยู่ที่ผู้บริหาร และโครงการที่หน่วยงานใดจะนำคอมพิวเตอร์ไปใช้มีข้อควรระวังอยู่ 3 จุดด้วยกันคือ

ประการแรก จุดเริ่มต้นก่อนที่จะนำคอมพิวเตอร์ไปใช้ มนูได้สนับสนุนคำกล่าวที่ว่า “ยังไม่มีธุรกิจใดประสบความล้มเหลวในการดำเนินธุรกิจเพราะนำคอมพิวเตอร์มาใช้ช้าไป แต่มีหลายธุรกิจที่ประสบความล้มเหลวอย่างรุนแรงเพราะนำคอมพิวเตอร์มาใช้เร็วเกินไป” ในส่วนงานที่นำคอมพิวเตอร์ไปใช้และล้มเหลวเพราะนำไปใช้ผิดจุด กล่าวคือคนใช้ไม่ใช่คนซื้อ และคนซื้อก็ไม่ใช่คนใช้

ในแต่ละหน่วยงาน Organization มักจะออกมาเหมือนกันคือแบ่งออกเป็น 3 ระดับ ได้แก่ ผู้มีความรับผิดชอบในการตัดสินใจ (Decision) ซึ่งก็ได้แก่ประธานของบริษัทนั้นๆ หรือผู้มีอำนาจสิทธิขาดในสถาบันนั้นๆ, ผู้บริหาร ณ จุด (Control) และผู้ปฏิบัติ (Operation)

หน่วยงานใดที่เริ่มจาก Operation มักจะเกิดปัญหา แต่ถ้าเริ่มในระดับ 2 คือฝ่ายคอนโทรลซึ่งมักจะมองหาสิ่งสมบูรณ์ แต่ก็หาจุดที่เลือกลงไม่ได้เพราะไม่ไช่ผู้ตัดสินใจ ดังนั้นฝ่ายที่มีอำนาจในการตัดสินใจสูงสุดจึงควรที่จะเป็นผู้วาง objective

ประการที่สอง จุดที่นำคอมพิวเตอร์ไปใช้การเริ่มนำคอมพิวเตอร์ไปใช้ผิดจุดตั้งแต่ครั้งแรก เครื่องที่นำเอาไปใช้จะถูกมองเป็นนรกทันทีในบริษัทใดก็ตามที่นำเครื่องคอมพิวเตอร์ไปลอกเลียนแบบการทำงานที่ไม่ได้มีการจัดระบบงานให้เป็นที่เรียบร้อย พนักงานจะมองว่ามันเป็นตัวยุ่งยากเพราะปรับตัวไม่ทัน ที่สำคัญคือมันถูกออกแบบมาให้เป็นผู้รับคำสั่งของคน มิใช่ผู้ออกคำสั่ง

วัตถุประสงค์ในการนำคอมพิวเตอร์มาใช้มี 3 ประการด้วยกันคือ

1. เอามาช่วยวางแผนธุรกิจ

2. เอามาช่วยควบคุมธุรกิจ

3. เอามาช่วยเพื่อความสะดวกในการทำธุรกิจ

การตัดสินใจนำคอมพิวเตอร์มาใช้จะเดินสวนทางกับวัตถุประสงค์ของการใช้ ทั้งนี้เพราะการตัดสินใจนำคอมพิวเตอร์มาใช้นั้นควรเริ่มจากระดับบนมาล่าง กล่าวคือจากระดับผู้บริหารสูงสุดมาหาผู้ปฏิบัติ และในทางกลับกันวัตถุประสงค์การใช้คอมพิวเตอร์ก็ควรเริ่มจากล่างไปหาบน กล่าวคือควรคำนึงว่าการนำคอมพิวเตอร์มาใช้เพื่อช่วยให้การทำธุรกิจสะดวกขึ้น แต่ไม่ควรหวังว่าจะนำมันมาใช้ในการวางแผนธุรกิจให้

ประการสุดท้าย การติดตามผล จุดสำคัญอยู่ที่ผู้บริหารระดับสูงต้องปล่อยให้เป็นหน้าที่ของผู้รับผิดชอบกติกาคอมพิวเตอร์ ไม่ควรล้ำเส้นกันเพราะจะทำให้ผู้ทำหน้าที่ศึกษารายละเอียดเกิดการสับสน

มันไม่ใช่ของง่ายที่จะนำคอมพิวเตอร์มาใช้และให้ได้ผลทันที เมื่อเราได้ผล 70% ส่วนที่เหลืออีก 30% เราต้องยอมทิ้งมันไป สิ่งสำคัญที่สุดคือต้องยึด objective ในการนำมาใช้ว่าจะเอามาทำอะไร อย่าสับสนระหว่าง objective กับ Technology

ดร.โอฬาร ไชยประวัติ ผู้ช่วยผู้จัดการใหญ่ธนาคารไทยพาณิชย์ จำกัด

“การนำเทคโนโลยีใหม่ๆ มาใช้ต้องอาศัยความเสี่ยง ถ้าเราไม่ทำ คู่แข่งเราก็จะต้องทำ”

ดร.โอฬารพูดถึง Service Industry ที่ข้อมูลมีส่วนสำคัญมากโดยเฉพาะเมื่อวิธีการชำระเงินที่ไมใช่เงินสด ยกตัวอย่างเช่นการใช้เครดิตการ์ด

ในธนาคารพาณิชย์การ Handle Information Flow มีส่วนสำคัญมากขึ้นกว่าการ handle Cash

แนวความคิดในการนำเทคโนโลยีใหม่ๆ มาใช้สำหรับธนาคารพาณิชย์

ประการแรก เอาเครื่องคอมพิวเตอร์มาใช้เพื่อช่วยประมวลข้อมูลหลังจากบริการลูกค้าเสร็จแล้ว หรือหลัง Banking hour เป็น Back Office Operate เพราะการใช้คน process information ใช้เวลานาน ถึงแม้ว่ามันจะไม่ช่วยในด้าน marketing แต่ช่วยลดเวลาการทำงานในสำนักงาน พนักงานก็ไม่ต้องทำงานจนดึกดื่น

ประการที่สอง คือยึดลูกค้าเป็นหลักเป็น Front Office Operate ต้องวางแผนระยะยาวและการวางแผนเป็นเรื่องของฝ่ายจัดการส่วนใหญ่ ไม่ใช่ฝ่ายเทคนิค ดังนั้นจึงต้องอาศัยความเสี่ยงนำเทคโนโลยีใหม่ๆ มาใช้เริ่มบริการลูกค้าก่อน เพราะถ้าเราไม่ทำ คู่แข่งก็จะทำ เราจะเสีย Market Share ดังนั้นฝ่ายการจัดการต้องกำหนดจุดมุ่งหมาย จะหวังคอมพิวเตอร์ทำออกมาเป็นไปไม่ได้ เทคโนโลยีจะช่วยให้เป้าหมายที่เราตั้งไว้ บรรลุผลเร็วขึ้น

ฝ่ายจัดการควรออกไปสอดส่องดูโลกว่าเขาเป็นไปถึงไหนแล้ว

ผศ.ยุพา กาญจนดุล รองอธิการบดีฝ่ายบริหาร มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์

“คอมพิวเตอร์ช่วยในการควบคุมได้ ในขณะเดียวกันก็ใช้ในการทุจริตได้เช่นกัน”

ผศ.ยุพาพูดถึงการใช้คอมพิวเตอร์ช่วยในการประมวลข้อมูล และการควบคุมภายในของระบบข้อมูลที่ใช้คอมพิวเตอร์

การใช้คอมพิวเตอร์ช่วยในการประมวลข้อมูล ไม่ได้ทำให้เป้าหมายของการควบคุมภายในและหลักพื้นฐานที่เกี่ยวกับการควบคุมแตกต่างออกไป แต่ก็จำเป็นที่จะต้องมีวิธีควบคุมใหม่ที่เหมาะสมเพิ่มขึ้น เพราะการควบคุมแบบเดิมบางชนิดอาจไม่ได้ผล และเอกสารที่จะแสดงให้เห็นถึงการควบคุมทางบัญชีมีน้อยลง ข้อมูลที่เก็บไว้ในเครื่องก็มองไม่เห็น ต้องใช้วิธีการของมันเข้ามาช่วยจึงจะทำให้ทราบว่ามีข้อมูลอะไรบ้าง นอกจากนั้นข้อมูลนี้ก็มีความเสี่ยงภัยต่อการเสียหายสูงกว่าข้อมูลที่ไม่ใช้คอมพิวเตอร์ สิ่งสำคัญคือต้องมีการคาดคะเนและวางแผนปัญหาและเหตุการณ์ในอนาคตอย่างรอบคอบ ดังนั้นจึงเป็นงานที่ต้องปฏิบัติโดยบุคคลหลายๆ ฝ่ายมาร่วมกัน และจริงอยู่แม้ว่าคอมพิวเตอร์จะช่วยในการควบคุมได้ แต่ในขณะเดียวกันมันก็สามารถจะช่วยในการทำทุจริตได้

ในสหรัฐอเมริกา มีเรื่องขึ้นศาลเกี่ยวกับคอมพิวเตอร์ทุจริตถึง 15% และอีก 85% เรื่องไม่ถึงศาลเพราะกลัวว่าจะเสียชื่อเสียงต่อบริษัท

การควบคุมภายในของระบบข้อมูลที่ใช้คอมพิวเตอร์ แบ่งเป็น 2 ประเภทใหญ่ๆ ได้แก่

1. การควบคุมทั่วไป (General Control) ได้แก่การควบคุมเกี่ยวกับวิธีการปฏิบัติในการที่จะประมวลข้อมูลด้วยคอมพิวเตอร์ ซึ่งส่วนใหญ่เป็นการปฏิบัติงานที่เกี่ยวกับศูนย์คอมพิวเตอร์ การจัดการวางแผนให้เหมาะสม ไม่เปิดโอกาสให้คนใดคนหนึ่งทำผิดและกลบเกลื่อนความผิดด้วยตนเอง ดังนั้นคนเขียนโปรแกรมไม่ควรมีสิทธิเข้าห้องเครื่อง ต้องมีมาตรการในการทำเอกสารประกอบ เมื่อสร้างมาแล้วก็ควรจะควบคุมได้ด้วย

2. การควบคุมของแต่ละระบบงาน (Application Control) ได้แก่การควบคุมที่กำหนดขึ้นใช้ปฏิบัติสำหรับระบบงานใดระบบหนึ่งโดยเฉพาะ ต้องมีขั้นตอน ช่วง input ต้องได้รับการควบคุมที่แน่นหนา ถ้าใส่ข้อมูลผิดจะผิดได้มากและแก้ไขยาก ดังนั้นช่วง input จะยากมากและค่าใช้จ่ายสูง โอกาสผิดพลาดและทุจริตมากอยู่ที่ช่วงนี้ และคนที่มีโอกาสทุจริตคือพวกที่มีความสามารถมากกว่าหรือสูงกว่าตำแหน่งนั่นเอง

กลับสู่หน้าหลัก

ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย