| |
บุกตลาดพิฆาตคู่แข่ง ปัญหาอุปสรรคขวากหนาม 6 ประการที่มีอยู่
โดย
ชูเกียรติ กาญจนชาติ
นิตยสารผู้จัดการ( พฤษภาคม 2527)
กลับสู่หน้าหลัก
ท่านผู้อ่านที่เห็นชื่อเรื่อง ได้โปรดอย่าเข้าใจว่าผู้เขียนคงจะเพลินหนังจีนหรือสังกัดสำนักวิทยายุทธ์สำนักใดสำนักหนึ่งเป็นแน่ แท้จริงแล้วเป็นเพียงการสร้างชื่อโดยจงใจให้เป็นที่ตื่นเต้นเอาไว้ก่อน เพราะเกรงจะไม่มีผู้อ่านให้ความสนใจอ่านเท่านั้นเองละครับ
พูดให้เป็นวิชาการก็เป็นเรื่องของ “กลยุทธ์การบุกตลาดหรือการยึดหัวหาดในตลาดที่มีการพัฒนาสินค้าชนิดนั้นอยู่แล้ว” หรือจะพูดให้ง่ายเข้าก็คือ กลยุทธ์ของผู้ท้าชิงหน้าใหม่ที่ขอท้าชิงกับแชมป์เก่าบนเวทีแห่งใดแห่งหนึ่ง โดยมีส่วนการครองตลาด (Market Share) เป็นเดิมพันนั่นเอง
ก็เป็นเรื่องธรรมดาอีกล่ะครับ ว่าคู่แข่งที่ดำรงความเป็นแชมป์อยู่คงต้องสร้างขวากหนามต่างๆ เอาไว้มากมาย ไม่ยอมให้ดาวรุ่งดวงใหม่มีโอกาสได้ผุดได้เกิดขึ้นมาได้ เช่น การสร้างความแข็งแกร่งและได้เปรียบในช่องทางการจำหน่ายสินค้าเป็นที่ยอมรับของผู้บริโภคหรือผู้ใช้อยู่แล้วความได้เปรียบในเรื่องต้นทุน ประสบการณ์ด้านการผลิตและการตลาดมิหนำซ้ำยังมีทรัพยากรทั้งการเงิน และทักษะอย่างมากมายพร้อมที่จะใช้พลังตอบโต้การคุกคามใดๆ เพื่อป้องกันตลาดของตน ก็เป็นเรื่องที่ผู้ท้าชิงจะต้องเรียนวิทยายุทธ์ลิะครับ ว่าจะฟันฝ่าขวากหนามเหล่านี้อย่างไรเพื่อโค่นแชมป์ลงให้ได้
บทความนี้จึงใคร่เสนอให้ท่านที่สนใจต้องการจะเป็นผู้ท้าชิงในตลาด ได้เข้าใจหลักการในการค้นหาและประเมินชนิดของอุปสรรคหรือขวากหนาม และหาหนทางที่จะทำลายหรืออุปสรรคหรือขวากหนาม และหาหนทางที่จะทำลายหรือลดอุปสรรคเหล่านั้น เปิดประตูทองนำไปสู่การชิงแชมป์เพื่อยึดพื้นที่หรือแย่งส่วนครองตลาดจากแชมป์เดิมนั้นเอง
ก็เป็นธรรมดาอีกล่ะครับ ที่จะต้องมีฝ่ายแพ้ฝ่ายชนะ เพราะสงครามการตลาดนั้นเป็นเรื่องของการมุ่งชนะใจกรรมการ คือผู้บริโภคซึ่งเป็นเรื่องยาก
การบุกตีหน้าด่านของคู่แข่งเป็นเรื่องที่ต้องทำการศึกษามาอย่างดี เพราะเป็นเกมการทดสอบความสามารถในการแข่งขันที่จะต้องวางแผนและใช้ชั้นเชิงที่เหนือกว่าคู่ต่อสู้ด้วยนั้น
เราลองมาศึกษาถึงบรรดาอุปสรรคขวากหนามต่างๆ ที่คู่แข่งเป็นแชมป์เก่ามีอยู่หรือวางกับดักเอาไว้
ประเภทของอุปสรรคหรือขวากหนามต่างๆ แบ่งเป็น 6 ประเภทใหญ่ๆ คือ
ความได้เปรียบทางการผลิตในเชิงปริมาณการผลิตและต้นทุน (Economy of Scle)
การมีผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างไปจากสินค้าคู่แข่ง (Product Differentiation)
การได้เปรียบด้านต้นทุนและค่าใช้จ่ายทั้งหมด (Absolute Cost)
การได้เปรียบด้านช่องทางการจำหน่าย
การได้เปรียบด้านทรัพยากรทั้งกำลังคน กำลังเงิน
พลังในการมีและการใช้โต้ตอบ การคุกคามของคู่แข่งขัน
อุปสรรคขวากหนามเหล่านี้ทำหน้าที่ขัดขวางและป้องกันมิให้น้องใหม่ที่มุ่งเข้ามาสู่ยุทธจักรของบริษัทที่เป็นผู้ครองตลาดอยู่
สำหรับผู้บุกตลาดหรือผู้ท้าชิงใหม่ หากพลังในการต่อสู้ไม่เพียงพอ เช่น ตัวสินค้า, ราคา, ต้นทุน, การผลิต, ทีมขาย การจัดจำหน่าย การโฆษณาและการส่งเสริมการจำหน่าย รวมทั้งค่าใช้จ่ายและชื่อเสียงของสินค้า ปัจจัยเหล่านี้ถ้าไม่เสริมสร้างพลังให้เข้มแข็งพอ ย่อมไม่อาจไปท้าชิงในยุทธจักรนั้นๆ ได้อย่างแน่นอน
กลวิธีในการลดหรือหลีกเลี่ยงอุปสรรคขวากหนาม
อุปสรรคขวากหนามเหล่านี้ใช่ว่าจะสร้างข้อได้เปรียบต่อผู้ครองตลาดอยู่เสมอไป เพราะถ้าหากแชมป์เก่าละเลยหรือให้ความสนใจน้อยไปเท่ากับเป็นการเปิดประตูให้ผู้ท้าชิงจู่โจม ไม่ยามใดก็ยามหนึ่งได้เช่นกัน
สำหรับผู้ท้าชิงหรือผู้เข้ามาใหม่ มีสิ่งที่ต้องคำนึงในการศึกษาอุปสรรคในตลาดนั้นๆ อยู่สองประการด้วยกันคือ
1. การที่จะต้องตรวจสอบดูขอบเขตของอุปสรรคและขวากหนามในตลาดเป้าหมาย เรื่องนี้เป็นการตรวจสอบไม่ยากโดยดูจุดอ่อนจุดแข็งจากอุปสรรค 6 ประการดังได้กล่าวแต่แรก
2. ตรวจสอบหาช่องทางว่าจะลดหรือหลีกเลี่ยงต่ออุปสรรคเหล่านี้ได้อย่างไร? กุญแจที่ไขไปสู่คำตอบในเรื่องนี้ขึ้นอยู่กับกลยุทธ์อย่างใดอย่างหนึ่งในสองประการคือ
- การใช้กลยุทธ์ในทำนองเดียวกับคู่แข่ง
- การหลีกเลี่ยงจากการเผชิญหน้าหรือการใช้กลยุทธ์ที่แตกต่างไปจากคู่แข่งในตลาด
การพิจารณากลยุทธ์หรือจุดอ่อนจุดแข็งของคู่แข่งตามปกติเรามองดูที่หน้าที่หลักทางธุรกิจที่คู่แข่งดำเนินอยู่ เช่น การตลาด การผลิต การเงิน และอื่นๆ
การใช้กลยุทธ์แบบเดียวกับคู่แข่งที่เป็นแชมป์ตัวยืนในตลาด
ถ้าผู้มาใหม่หรือผู้ท้าชิงใช้ทักษะและทรัพยากรอย่างดีพอ ย่อมสามารถลดขวากหนามและอุปสรรคลงได้โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ถ้าผู้ชิงเคยมีประสบการณ์และชื่อเสียงในตลาดอื่นมาก่อน การย้ายความสามารถและประสบการณ์มายังตลาดเป้าหมายใหม่ ย่อมสามารถลดอุปสรรคที่จะเผชิญหน้าให้น้อยลงได้ เกณฑ์หรือยุทธวิธีที่จะลดขวากหนามทำได้หลายทางเช่น.-
- การมีข้อได้เปรียบในเชิงการผลิต ความสามารถในการพัฒนาสินค้าใหม่จากโรงงานของตนเอง โดยที่มีคู่แข่งเป็นตัวยืนในตลาดแล้ว ทำให้เป้าหมายไม่สามารถพัฒนาสินค้าตามได้ หรือถ้าทำได้ก็ต้องลงทุนอย่างมาก ตัวอย่างในเรื่องนี้ได้แก่ Richardson Merrell, Inc. เจ้าของผลิตภัณฑ์ Vick ที่เรารู้จักกันดี ขายกิจการธุรกิจยาประเภทแพทย์ใช้ (Ethical Drugs) เพราะยอดขายและกำไรที่ได้ไม่คุ้มกับการลงทุนค้นคว้ายาใหม่เพื่อต่อสู้กับคู่แข่งในตลาด
- การสร้างผลิตภัณฑ์ให้แตกต่างไปจากคู่แข่ง
การออกผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างไปจากคู่ที่แข่งเป็นตัวยืนในตลาด อาจจะเน้นความแตกต่างด้านคุณภาพ หีบห่อการบรรจุ หรือแม้แต่การมีชื่อทางการค้าที่เป็นที่รู้จักในตลาดอื่นที่เหนือกว่าหรือเด่นกว่า ชื่อเสียงของสินค้าคู่แข่ง ความแตกต่างของชื่อเสียงตรายี่ห้อดังกล่าว สามารถสร้างข้อได้เปรียบในเชิงการแข่งขันได้ เป็นตัวอย่างของการมีชื่อเสียงเป็นที่ยอมรับทั่วโลกดังนั้นการเข้าตลาดใดๆ ก็ตามย่อมทำได้ง่ายกว่าบริการในทำนองเดียวกันของยี่ห้ออื่นๆ
- ผู้ท้าชิงได้เปรียบด้านต้นทุน เนื่องจากความสามารถในการใช้แรงงานหรือหาแหล่งวัตถุดิบในราคาถูกกว่า
- ถ้าผู้ท้าชิงมีเครือข่ายการจำหน่ายสินค้าอื่นของตนในตลาดเป้าหมายอยู่แล้ว การเข้าสู่ตลาดด้วยสินค้าที่สามารถใช้ข่ายการจำหน่ายที่มีอยู่ ย่อมสร้างโอกาสในการเข้าตลาดได้ดีและรวดเร็วยิ่งขึ้น
- สินค้าบางประเภทที่ต้องลงทุนทำวิจัยสูง เช่น Computer หรือยารักษาโรค บริษัทที่ค้นพบต้องเสนอสินค้าในตลาด ราคาเพื่อกลุ่มค่าใช้จ่ายด้านวิจัยปรากฏว่า คู่แข่งหน้าใหม่ที่มี Know-how สามารถผลิตสินค้าในทำนองเดียวกันด้วยราคาต่ำเพราะไม่ต้องวิจัยก็มีผู้เข้าตลาดโดยการก๊อบปี้ หรือที่เรามักเรียกว่า Me Too Product เจาะตลาดแข่งกับยักษ์ใหญ่ได้
อุตสาหกรรมยาในประเทศไทยใช้กลยุทธ์ในทำนองนี้มาก เพราะไม่มีกฎหมายควบคุมลิขสิทธิ์ยา
-บางบริษัทใช้ยุทธวิธี “ใช้ยักษ์เผชิญหน้ายักษ์” กล่าวคือ หากเป็นผู้ผลิตรายเล็กๆ ที่สามารถผลิตสินค้าเหมือนผลิตภัณฑ์ของบริษัทยักษ์ใหญ่ในตลาด วิธีเข้าตลาดอาจใช้ความยิ่งใหญ่ของบริษัทยักษ์ใหญ่ที่เป็นคู่แข่ง ตัวอย่างเช่น บริษัท Airbus ของยุโรป สามารถเข้าตลาดสหรัฐอเมริกาโดยแข่งกับ Boeing ได้โดยใช้อิทธิพลของบริษัท Eastern Airlines ซึ่งเป็นคู่แข่งขันสำคัญของ Boeing
-ในบางโอกาสแม้คู่แข่งในตลาดเดิมจะมีทรัพยากรและทักษะเป็นกำแพงอันแข็งแกร่ง ผู้ท้าชิงสามารถเอาชนะได้โดยอาศัยความเชี่ยวชาญเฉพาะอย่างของตน เช่นตัวผู้ท้าชิงเก่งในเชิงทำสินค้าให้แตกต่างจากคู่แข่ง มีทักษะและความคิดสร้างสรรค์ด้านโฆษณา หรือใช้วิธีหักมุมทำโฆษณาเปรียบเทียบ (ที่ไม่ผิดกฎหมายหรือหลักศีลธรรม) ทางอ้อมให้ผู้บริโภคเห็นความแตกต่าง กลยุทธ์ทำนองนี้สามารถเอาชนะคู่แข่งในตลาดเดิมได้เช่นกัน
ตัวอย่างที่เห็นได้แก่ การโฆษณาชุดกางเกงในชุดสุภาพบุรุษที่มีจุดเน้นเปรียบเทียบต่างๆ กัน
ความได้เปรียบจากการมาทีหลัง
ยังมีข้อได้เปรียบที่น่าศึกษาทางหนึ่งคือประโยชน์จากการเข้าสู่ตลาดภายหลัง เช่น
- สินค้าทีมีเทคโนโลยีพัฒนาอยู่ตลอดเวลาเช่น เครื่องไฟฟ้า เครื่องเสียง
แม้แต่คอมพิวเตอร์หากคู่แข่งในตลาดเดิมยังมีความจำเป็นที่จะต้องยืนอยู่ในรูปแบบเดิม เนื่องจากปรับตัวไม่ได้ ย่อมเป็นจุดอ่อนให้กับผู้มาใหม่หรือสินค้าชนิดเดียวกันที่พัฒนาล่าสุด
- ผู้เข้ามาใหม่ ประสบความสำเร็จหรือมีข้อได้เปรียบในการผลิต (Economy of Scale) เช่น เป็นโรงงานที่สร้างใหม่ แต่มีขนาดและสิ่งอำนวยความสะดวกทางการผลิตที่เหมาะสม การใช้เครื่องจักรอัตโนมัติทำให้ต้นทุนต่ำ
- ผู้เข้ามาท้าชิงได้รับเงื่อนไขหรือแหล่งในการผลิตวัตถุดิบ หรือแรงงานได้ดีกว่า เพราะในตลาดส่วนใหญ่บริษัทเก่าๆ มักจะเสียเปรียบบริษัทใหม่ๆ ในเรื่องต้นทุนแรงงานที่สูงขึ้นเรื่อยๆ ตามอายุการทำงานของหัวหน้างาน การได้รับการสนับสนุนร่วมมือจากสหภาพแรงงาน ก็เป็นข้อได้เปรียบอีกประการหนึ่ง
มีผู้เปรียบเทียบว่า บริษัทก็เหมือนกับคนหรือสินค้าที่มีวงจรชีวิตเช่นกัน บริษัทที่ดำเนินกิจการมาเป็นเวลานานหากไม่มีการปรับปรุงแก้ไขก็เปรียบเสมือนแชมป์ที่อยู่ในฐานะที่กำลังลงลิฟต์ ส่วนผู้มาใหม่มีแนวความคิดใหม่ๆ มีพลังขับดันสูง ก็เปรียบเสมือนผู้ที่กำลังขึ้นลิฟต์ เป็นต้น
การใช้กลยุทธ์ต่างไปจากคู่แข่ง
มีกลยุทธ์สามประการที่ผู้มาใหม่หรือผู้ท้าชิงจะนำไปพิจารณาคือ
(1) ใช้โอกาสในการเปลี่ยนแปลงสภาวะแวดล้อมและการเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยี
(2) โอกาสในการหลีกเลี่ยงไม่เข้าแข่งขันโดยตรง
(3) โอกาสในการไม่เผชิญกับอุปสรรคขวากหนามโดยเปลี่ยนโครงสร้างทางธุรกิจใหม่
การใช้ประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีและการเปลี่ยนแปลงด้านสภาวะแวดล้อม
การเปลี่ยนแปลงดังกล่าว หากเกิดขึ้นอย่างกะทันหันย่อมก่อให้เกิดปัญหาต่อผู้ประกอบการเดิมในตลาด ตัวอย่างเช่น ในธุรกิจเครื่องมือแพทย์ เมื่อหลายปีที่แล้วแพทย์ผู้เชี่ยวชาญด้านโรคหัวใจรู้จักบริษัทมาก่อน ตัวอย่างที่น่าสนใจอีกเรื่องหนึ่งก็คือ ตลาดสบู่น้ำซึ่งเริ่มในปี 1981 จากบริษัทเล็กๆ บริษัทหนึ่งในสหรัฐอเมริกา ตลาดสบู่เดิมอยู่ในมือของบริษัทยักษ์ใหญ่ 2-3 บริษัท เมื่อสบู่น้ำเริ่มบุกตลาดครั้งแรกก็ใช้กลยุทธ์ตีกระหนาบเช่นกัน โดยเฉพาะเป็นตลาดที่ยักษ์ใหญ่ให้ความสนใจ จากนั้นเพียงหนึ่งปีให้หลัง สบู่น้ำกลายเป็นที่นิยมในสหรัฐอเมริกา และมียี่ห้อต่างๆ ออกมาแข่งขันในปี 1982 ถึง 40 กว่ายี่ห้อ
ในกรณีของการเผชิญกับการได้เปรียบด้านต้นทุนการผลิต เนื่องจากคู่แข่งมีการผลิตเป็นจำนวนมาก เพราะขายมาก บริษัทใหม่ที่เข้าสู่ตลาดเป้าหมายไม่มีความจำเป็นต้องสร้างโรงงานที่ใหญ่โตเหมือนคู่แข่ง การใช้ยุทธวิธี “ผลิตและขยายตามความต้องการหรือสามารถที่จะขายได้” ย่อมดีกว่าการที่ต้องลงทุนโรงงานให้ทัดเทียมกับคู่แข่ง
สำหรับขวากหนามในกรณีที่คู่แข่งมีเครือข่ายการจัดจำหน่ายเข้มแข็ง บริษัทที่มาใหม่ใช้กลยุทธ์ค่อยๆ แทรกเข้าตามร้านจัดจำหน่ายย่อมง่ายกว่าการสร้างเครือข่ายการจัดจำหน่ายใหม่
การใช้ขอบเขตการผลิตความสามารถของการขาย การทำผลิตภัณฑ์ให้แตกต่างไปจากคู่แข่ง การพิจารณาการผลิต ณ ต้นทุนที่เหมาะสมสามารถลดอุปสรรคด้านการลงทุนได้ (Capital barrier) ดังนั้นการใช้กลยุทธ์ที่เหมาะสมกับทรัพยากรcและความสามารถย่อมดีกว่าการมุ่งลงทุนเพื่อเผชิญหน้ากับคู่แข่ง กลยุทธ์การตลาดของผงซักฟอก เปาบุ้นจิ้น ประสบความสำเร็จจากการใช้ยุทธวิธีตีกระหนาบจากตลาดด้านนอก Meditronic แห่งสหรัฐอเมริกา ในฐานะผู้ประดิษฐ์เครื่องกระตุ้นการทำงานของหัวใจ (Cardiac Pace Maker) ปัจจุบันมีการเปลี่ยนแปลงและพัฒนาอุปกรณ์ดังกล่าวนี้ด้วยเทคโนโลยีที่ก้าวหน้าว่าบริษัท Meditronic ได้ถอนตัวออกจากการผลิตเครี่องมือดังกล่าวไปแล้วในขณะนี้ เป็นต้น
การเปลี่ยนแปลงของสภาวะแวดล้อม เช่น กฎหมาย หรือนโยบายของรัฐบาลที่เปลี่ยนไปอันมีผลทำให้ผู้ประกอบการเดิมปรับตัวไม่ทัน ก็เป็นโอกาสของผู้ที่ปรับตัวได้ที่สามารถยืนอยู่ได้โดยเฉพาะโรงงานอุตสาหกรรมที่เคยผลิตเป็นจำนวนมาก แต่มีอุปกรณ์การผลิตที่ล้าสมัยย่อมกลายเป็นยักษ์ปักหลักที่เคลื่อนตัวไม่ได้แต่แตกง่าย
การหลีกเลี่ยงการแข่งขันโดยตรง
การหลีกเลี่ยงปะทะกับคู่แข่งโดยตรงเป็นวิธีหนึ่งที่รถมอเตอร์ไซค์ของญี่ปุ่นสามารถเจาะตลาดสหรัฐอเมริกาและยุโรปเมื่อฮอนด้าและยามาฮ่า เข้าตลาดสหรัฐอเมริกานั้นบริษัทญี่ปุ่นเหล่านี้เน้นว่าเป็นรถมอเตอร์ไซค์ขนาดเล็กและพยายามยึดตลาดผู้ใช้บางกลุ่มก่อน สหรัฐฯ และแม้แต่อังกฤษเองก็ประเมินในทำนองเดียวกันว่าเป็นรถคนละประเภทและผลิตภัณฑ์ของตนเป็นรถขนาดใหญ่และคุณภาพดีกว่า
อย่างไรก็ตาม กว่าจะรู้ตัวก็สายเกินแก้ เพราะรถญี่ปุ่นด้วยกันตลาดหนึ่งไปสู่ตลาดหนึ่งด้วยการเสนอสินค้าที่ตรงความต้องการของแต่ละตลาด
เรื่องนี้เป็นอุทาหรณ์ของยุทธวิธีหลีกเลี่ยงการเผชิญหน้าโดยตรงกับคู่แข่งของญี่ปุ่น เป็นยุทธวิธีทางการตลาดที่เรียกว่าการโจมตีแบบตีกระหนาบมิได้โจมตีที่ฐานของคู่แข่งโดยตรง เพื่อค่อยๆ หาโอกาสและประสบการณ์พร้อมทั้งค่อยๆ สร้างความเชื่อถือในตัวผลิตภัณฑ์ของตนจากตลาดทางด้านนอก (ต่างจังหวัด) หลีกเลี่ยงการเผชิญหน้ายักษ์ใหญ่ในระยะแรก หากินกับตลาดที่ไม่เป็นตลาดเป้าหมายของคู่แข่งขัน และค่อยขยายการผลิตตามความสามารถ จนปัจจุบันกลายเป็นหนึ่งในสามของบริษัทยักษ์ใหญ่ในตลาดผงซักฟอกนับเป็นตัวอย่างที่ดีของการใช้กลยุทธ์หลีกเลี่ยงการเผชิญหน้าคู่แข่งโดยตรง
ในกรณีที่ต้องเผชิญกับการโต้ตอบจากคู่แข่ง การหลีกเลี่ยงการเผชิญหน้า โดยเน้นการเปรียบเทียบในตัวผลิตภัณฑ์ให้ผู้ใช้ ผู้บริโภค หรือร้านจัดจำหน่ายได้ทราบถึงความแตกต่างด้านคุณภาพ ราคา รวมทั้งผลประโยชน์อื่นๆ ที่จะได้รับ การได้รับความร่วมมือจากผู้จัดจำหน่ายเป็นทางรอดอีกทางหนึ่งที่หลีกเลี่ยงการเผชิญหน้าที่ดี
บางครั้งต้องมีการอ่านไพ่ในมือของคู่แข่งให้ลึกซึ้ง เพราะบางเหตุการณ์คู่แข่งที่เป็นยักษ์ใหญ่ต้องกลายเป็นยักษ์ปักหลักยืนให้ชกได้เช่นกัน เนื่องจากหากใช้การโต้ตอบคู่แข่งขันที่มาใหม่แล้วผลเสียหายด้านอื่นที่ติดตามมาภายหลัง ตรงนี้เองที่ผู้ท้าชิงต้องคลำเป้าหา “ขีดจำกัด” ของคู่แข่งให้ได้
กรณีตัวอย่างในเรื่องนี้ที่เคยเขียนไว้ในบทความอื่นก็คือ ผลิตภัณฑ์ประเภทเครื่องชูกำลังที่ทำสงครามกันอยู่แค่สองยี่ห้อในตลาดเมืองไทยบริษัทผู้มาใหม่ค้นพบว่า บริษัทยักษ์ใหม่เดิมมีขีดจำกัดที่ต้องระมัดระวังผลิตภัณฑ์ยาที่เป็นที่รู้จักกันทั่วประเทศและดำรงความเป็นผู้นำตลอดกาลสำหรับยาตัวนี้
บริษัทยักษ์ใหญ่ย่อมต้องระมัดระวังมากถึงผลการต่อสู้ของผลิตภัณฑ์ตัวอื่นจะมีผลกระทบมาถึงยาดังกล่าว ผู้ท้าชิงจับจุดโจมตีช่องทางการจำหน่ายโดยเสนอให้เครดิตและบริหารอื่นๆ โดยไม่เน้นทุ่มการโฆษณาเป็นกรณีตัวอย่าง
การหลีกเลี่ยงการเผชิญหน้าโดยเปลี่ยนโครงสร้างทางธุรกิจ
การเปลี่ยนโครงสร้างทางธุรกิจนั้นหมายถึงเมื่อบริษัทผู้เข้ามาใหม่พิจารณาเห็นว่าบริษัทคู่แข่งในตลาดเป้าหมายมีความแข็งแกร่งในหลายๆ ด้าน เช่น โครงสร้างการจัดจำหน่าย ความเชื่อถือของผู้บริโภคในตัวสินค้า การมีทีมขายและระบบการขายที่ดี ฯลฯ บริษัทที่เข้ามาใหม่ย่อมเผชิญอุปสรรคยากที่จะใช้ระบบการตลาดและกลยุทธ์ในทำนองเดียวกับคู่แข่ง
ทางเลือกที่ผู้มาใหม่จะทำได้ก็คือ กำหนดโครงสร้างทางธุรกิจของตนขึ้นมาใหม่ ถ้าจะต้องขายสินค้าตัวเดียวกันกับคู่แข่งขอยกตัวอย่างเพื่อความกระจ่างชัด
ในกรณีของอุตสาหกรรมน้ำอัดลมในบ้านเรา ในอดีตนั้นโรงงานผลิตขวดแก้วที่มีเพียงสองโรงรับผลิตขวดให้บริษัทยักษ์ใหญ่ โคคาโคล่าและเป๊ปซี่เป็นหลัก บริษัทที่เข้ามาใหม่ต้องเผชิญปัญหาขาดแคลนขวดหรือถูกคุมกำเนิดด้วยปริมาณขวดในจำนวนจำกัดที่โรงงานขวดสามารถผลิตให้ได้ หลายบริษัทที่เข้ามาใหม่จึงต้องเปลี่ยนโครงสร้างด้านการบรรจุมาเป็นกล่องกระดาษไขหรือในปัจจุบันใช้เตตราแพค เป็นต้น หากอุตสาหกรรมสามารถควบคุมเครือข่ายการจัดจำหน่ายทั้งหมด
บริษัทผู้มาใหม่ก็ใช้ระบบขายโดยตรงถึงผู้ใช้ (Direct Selling) ระบบการส่งสินค้าที่เรียกว่า Centainerization ก็เป็นตัวอย่างของการปฏิวัติโครงสร้างการขนส่งจากระบบเดิม ด้านนี้บริษัทผู้มาทีหลังจะต้องศึกษาโครงสร้างการตลาดการผลิต การส่งสินค้าของคู่แข่งขัน และพยายามปรับโครงสร้างเหล่านี้ให้ต่างไปจากคู่แข่ง หากพบความแข็งแกร่งในหลายๆ ด้านของคู่แข่งเดิมในตลาดเป้าหมาย
กล่าวโดยสรุปการใช้กลยุทธ์ให้ต่างไปจากคู่แข่งทั้งสามกรณีต้องศึกษาปฏิกิริยาและการโต้ตอบจากคู่แข่งในตลาดเป้าหมายเดิมมาประกอบกับการพิจารณาและศึกษา “ขีดจำกัด” รวมทั้งความเฉื่อยชาของคู่แข่งด้วย
การเข้าสู่ตลาดด้วยการซื้อกิจการ
การซื้อกิจการจากบริษัทที่แข่งขันกันในตลาดเป็นประตูเปิดไปสู่ตลาดเป้าหมาย และเป็นการหลีกเลี่ยงขวากหนามต่างๆ ไปพร้อมๆ กันด้วย เนื่องจากบริษัทที่เราซื้อกิจการมาได้ยืนอยู่บนเวทีของการต่อสู้อยู่แล้ว มีประสบการณ์ ทั้งในการเชิงการตลาดและการแข่งขันอย่างน้อยก็เป็นการลดความเสี่ยงและความไม่แน่นอน เปรียบเทียบกับการตั้งบริษัทใหม่เข้าไปบุกเบิกโดยตรง
เมื่อบริษัทบุหรี่ Philip Morris ซื้อกิจการผลิตเบียร์จาก Miller Brewing Co. ซึ่งมีส่วนครองตลาดอยู่ 4% ในขณะนั้นเนื่องจาก Philip Morris เป็นฐานสนับสนุนด้านทรัพยากรและทักษะการบริหารที่สูง ในช่วง 10 ปีต่อมา Miler สามารถขยายส่วนครองตลาดเบียร์ถึงเกินกว่า 20% ดังนั้นบริษัทที่เคยดำรงความเป็นยักษ์ใหญ่อยู่เดิมต้องระมัดระวังเพราะวันดีคืนดีมีคู่ต่อสู้เข้มแข็งเกิดขึ้นโดยไม่รู้ตัว
บริษัทที่เคยรุ่งเรืองและเคยดำรงตำแหน่งผู้นำด้านการจำหน่าย Contact Lens อย่าง Bausch + Lomb วันดีคืนดีพบว่าตัวเองต้องเผชิญกับคู่แข่งที่มีทักษะทางการแข่งขันและมีทรัพยากรมหาศาลเช่น Johnson & Johnson, Levlon, Ciba-Geigy ฯลฯ เนื่องจากบริษัทที่เป็นคู่แข่งขันในตลาดเดิม ขายกิจการให้บริษัทดังกล่าว
อย่างไรก็ตาม การซื้อกิจการเพื่อเข้าสู่ธุรกิจนั้นๆ ก็มิใช่ของง่าย เนื่องจากบริษัทที่จะขายให้มีอยู่ในวงจำกัดและต้องเป็นบริษัทที่มีปัญหา นอกจากนี้เมื่อจะซื้อกิจการต้องทำการวิเคราะห์บริษัท หาข้อมูลกำไรขาดทุน ทรัพย์สินหนี้สินและแบบแผนการบริหารและการจัดการที่ไม่เหมือนกัน และไม่มีหลักค้ำประกันว่าบริษัทที่ซื้อมานั้นจะดำเนินไปได้ตลอดรอดฝั่ง ยิ่งกว่านั้นเมื่อซื้อกิจการมาแล้วต้องปฏิรูปการจัดการภายในยกใหญ่ การซื้อกิจการนั้นเหมาะสำหรับลักษณะของอุตสาหกรรมที่มีอุปสรรคขวากหนามสูง จำเป็นต้องมีฐานสนับสนุนที่แข็งและสมบรูณ์พอโดยเฉพาะในอุตสาหกรรมที่มีการแข่งขันสูง
ที่สาธยายมาตั้งแต่ต้นเรื่องการบุกตลาดพิฆาตคู่แข่งขันนั้น ปัญหาสำคัญอยู่ที่การเข้าสู่ตลาดโดยขจัดขวากหนามต่างๆ ที่คู่แข่งเดิมในตลาดเป้าหมายมีข้อเปรียบนานัปการ ผู้เข้ามาใหม่จะต้องแน่ใจผลได้ผลเสีย ทั้งในเรื่องการขาย กำไร ต้นทุนสินค้า และการสร้างความนิยมในตัวสินค้า กลยุทธ์ที่จะใช้ทำลายขวากหนามและการสร้างความนิยมในตัวสินค้า กลยุทธ์ที่จะใช้ทำลายขวากหนามต่างๆ เริ่มจากการใช้ผลิตภัณฑ์เหมือนกับคู่แข่ง (Me-Too Product) หรือจะผสมผสานกับกลยุทธ์ต่างๆ เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด การใช้กลยุทธ์เผชิญหน้าอาจมิใช่ทางเลือกที่ดี เพราะลงทุนสูง ยากที่ต้องเผชิญขวากหนามและกับดักจากคู่แข่ง และใช้เวลา ผู้ที่จะเข้าสู่ตลาดหน้าใหม่ๆ จึงต้องหาดุลยภาพระหว่างความสำเร็จเปรียบเทียบกับการลงทุนและความเสี่ยงต่างๆ ให้ดี
กลับสู่หน้าหลัก
ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย
(cc) 2008 ASTVmanager Co., Ltd. Some Rights Reserved.
|