การเติบโตขึ้นของ BIG C จากเดิมที่มียอดขาดทุน กว่า 1,700 ล้านบาท ในช่วงปี 2540 มาสู่ตัวเลขผลกำไรกว่า 1,000 ล้านบาทในปีที่ผ่านมา ในด้านหนึ่ง อาจเป็นดัชนีชี้วัดการกระเตื้องขึ้นของภาวะทางเศรษฐกิจ ในภาพรวม แต่ลึกลงไปกว่านั้น นี่คือตัวอย่างและข้อเท็จจริง ว่าด้วยระบบเศรษฐกิจแบบโลกาภิวัตน์ ที่มีกระแสทุนเป็นกลไกสำคัญ

การปรากฏตัวขึ้นของ BIG C เมื่อ ปี 2536 ในฐานะที่เป็นซูเปอร์เซ็นเตอร์ ซึ่งเป็นรูปแบบการค้าปลีกแบบใหม่ในประเทศ ไทยในขณะนั้น เกิดขึ้นภายใต้แนวความคิดว่าด้วย segmentation ของกลุ่มค้าปลีก ในเครือเซ็นทรัล (Central Retail Corporation : CRC) อันเป็นยุทธศาสตร์ที่พยายามสอดแทรกและรักษาฐานที่มั่นทางธุรกิจค้าปลีกของกลุ่มให้มีความมั่นคง ท่ามกลางกระแสการเคลื่อนตัวเข้ามาอย่างช้าๆ ของผู้ประกอบการค้าปลีกรายใหญ่ระดับโลก

และคงไม่เป็นการเกินเลยที่จะระบุว่ายุทธศาสตร์ segmentation ดังกล่าวเป็นความเคลื่อนไหวและการปรับตัวครั้งสำคัญ ที่สอดรับกับสถานการณ์ในแวดวงธุรกิจค้าปลีกไทยในขณะนั้นเป็นอย่างดี

กระนั้นก็ดี ตลอดระยะเวลาที่กลุ่มค้าปลีกในเครือเซ็นทรัล (CRC) ในฐานะผู้ทำคลอด BIG C พยายามผลักดันให้ ซูเปอร์เซ็นเตอร์แห่งนี้ ก้าวขึ้นมาเป็นหัวหอก ของกลุ่มในการขยายฐานธุรกิจไปสู่กลุ่มลูกค้าระดับกลางและล่าง ดูจะไม่สามารถสร้างความหวือหวาในส่วนของผลกำไรมากนัก แม้จะมียอดขายในระดับ 1 หมื่นล้านบาทในแต่ละปีก็ตาม

สาเหตุสำคัญที่ผลการดำเนินการของ BIG C ในช่วงเริ่มแรกไม่โดดเด่นมากนัก ในด้านหนึ่งอยู่ที่การต้องทุ่มงบประมาณจำนวนไม่น้อยให้กับการลงทุนเพื่อขยายสาขา ซึ่งเป็นช่องทางการจัดจำหน่าย และถือเป็นกุญแจสำคัญในธุรกิจค้าปลีกนี้

ระยะเวลาเพียง 4 ปีหลังจากเปิดสาขาแรกบนถนนแจ้งวัฒนะ ในปี 2537 การขยายตัวของ BIG C ได้ดำเนินไปอย่าง ต่อเนื่องและมิได้จำกัดเฉพาะพื้นที่ในเขตกรุงเทพมหานครเท่านั้น หากแต่ยังรุกคืบหน้าไปสู่หัวเมืองใหญ่ในภูมิภาคต่างๆ ด้วย ก่อนที่จะเปิดสาขาในจังหวัดเพชรบุรี เป็นสาขาที่ 20 ในปี 2541 พร้อมกับการมียอดจำหน่ายสูงถึง 2 หมื่นล้าน บาทต่อปี

แต่การขยายตัวของ BIG C ดังกล่าวมิได้ดำเนินไปในสุญญากาศที่ไร้แรงเสียดทาน หากเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นอย่างมีต้นทุน

ผลพวงของวิกฤติเศรษฐกิจในปี 2540 ส่งผลให้ CRC ซึ่งเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ใน BIG C ประสบปัญหาสภาพคล่องอย่างหนักหน่วง และส่งผลให้โครงการก่อสร้างสาขาแห่งใหม่ๆ ของ BIG C หลายแห่งต้องชะลอไว้ก่อน ขณะที่ในส่วนของการบริหาร BIG C ก็ประสบปัญหาการขาดทุนจากผลของภาระดอกเบี้ยเงินกู้ที่ได้นำมาใช้ในการขยายสาขาก่อนหน้านี้

การแสวงหาพันธมิตรทางธุรกิจ หรือผู้ร่วมลงทุนเพื่อรักษาสถานะของ BIG C ให้สามารถอยู่รอดต่อไป ดำเนินไปพร้อมกับการที่ CRC หันกลับไปหา Core Business ซึ่งแม้จะมีผู้ประกอบการค้าปลีกหลายรายให้ความสนใจที่จะเข้าลงทุนใน BIG C แต่ในที่สุด Casino Guichard-Perrachon บรรษัทผู้ประกอบการค้าปลีกอันดับสองของฝรั่งเศส ก็บรรลุข้อตกลงในการซื้อหุ้นเพิ่มทุนของ BIG C จำนวน 530 ล้านหุ้นในช่วงปลายปี 2542 และกลายเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ในสัดส่วน 66% โดยมี CRC เป็นผู้ถือหุ้นเสียงข้างน้อยในสัดส่วน 13-14% และอาจกล่าวได้ว่า เป็นการเปลี่ยนผ่านเข้าสู่การเริ่มต้นยุคที่สองของ BIG C ใน ปัจจุบัน

วิกฤติการณ์ทางเศรษฐกิจที่เกิดขึ้นดำเนินไปท่ามกลางการรุกคืบหน้าของผู้ประกอบ การจากต่างประเทศที่อุดมด้วยวิทยาการจัดการสมัยใหม่ และทุนทรัพย์ขนาดใหญ่ ไม่เว้นแม้กระทั่งธุรกิจค้าปลีก ที่ได้กลายเป็นสมรภูมิทางธุรกิจที่น่าสนใจติดตามมากที่สุดอีก แขนงหนึ่ง ไม่เฉพาะในฐานะที่เป็นกรณีตัวอย่างสำหรับการบริหารจัดการ หากแต่เพราะนี่คือธุรกิจที่มีผลกระทบต่อรากฐานทางสังคมไทยอย่างไม่อาจเลี่ยง

ธุรกิจค้าปลีกของไทย ได้รับความสนใจจากผู้ประกอบการจากต่างประเทศ ในฐานะที่เป็นตลาดใหม่ที่ยังมีช่องว่างของโอกาสทางธุรกิจให้ได้ตักตวงอย่างต่อเนื่อง กระแสข่าวเกี่ยวกับการลงทุนขนาดใหญ่ของบรรษัทผู้ประกอบการค้าปลีกชั้นนำระดับโลก ได้สร้างสีสันและข้อวิพากษ์วิจารณ์ต่อสาธารณชนอย่างกว้างขวาง พร้อมๆ กับความพยายามที่จะสร้างกระแสนิยมไทย และมาตรการป้องกันการล่มสลายของธุรกิจค้าปลีกไทยที่เกิดขึ้นควบคู่กันอย่างแยกไม่ออก

BIG C ภายใต้การดูแลของ Casino Guichard-Perrachon ก็ดูจะไม่สามารถสลัดหนีจากการตกเป็นเป้าโจมตีในฐานะเป็นผู้ประกอบจากต่างประเทศได้เช่นกัน และอาจเป็นข้อกังวลใจสำหรับผู้บริหารระดับสูงของ BIG C มากกว่าการต้องเผชิญกับการแข่งขันระหว่างผู้ประกอบการที่มีสรรพกำลังไม่ต่างกันทั้ง TESCO และ Carrefour เสียอีก

ระยะเวลาเพียง 2 ปี นับตั้งแต่ Casino Guichard-Perrachon เข้ากุมอำนาจการบริหารใน BIG C เมื่อปลายปี 2542 สถานการณ์ของ BIG C ก็กระเตื้องขึ้นอย่างรวดเร็ว ในด้านหนึ่งอาจเป็นเพราะ "ไม่ว่าเศรษฐกิจจะเลวร้ายแค่ไหน ผู้บริโภค ก็จำเป็นต้องใช้สินค้าอุปโภคบริโภคในชีวิต ประจำวัน" ดังที่ Yves Braibant ประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ BIG C เคยกล่าวไว้เมื่อครั้งเปิดร้าน Leader Price แห่งแรกที่วงเวียนใหญ่ ซึ่งเป็นวิธีการขยายช่องทาง การจำหน่ายอีกรูปแบบหนึ่งของ BIG C เมื่อเดือนมีนาคมที่ผ่านมา

แต่นั่นอาจเป็นอรรถาธิบายที่ไม่ได้สะท้อนยุทธศาสตร์การบริหารและการจัดการของ BIG C มากนัก

หากพิจารณาจากยอดการจำหน่าย ของ BIG C ในปี 2543 ซึ่งถือเป็นปีแรกที่ Casino เข้ามามีอำนาจในการบริหารจัดการอย่างเต็มตัวนั้น BIG C สามารถมียอดการจำหน่ายที่เติบโตขึ้นกว่า 14.63% ก่อนที่ในปี 2544 ยอดการจำหน่ายของ BIG C จะทะลุระดับ 3 หมื่นล้านบาท ขณะที่การเติบโตของผลกำไรอยู่ในอัตราที่สูงถึง 283.68% จากเดิมที่ขาดทุน 421.2 ล้านบาทมาสู่ตัวเลขกำไรถึง 773.66 ล้านบาท และ 1,002.54 ล้านบาท ในปีที่ผ่านมา

สินค้าที่มีราคาถูกและหลากหลายซึ่งเป็นกลยุทธ์ทางธุรกิจที่โดดเด่นของ BIG C อาจเป็นปัจจัยหนึ่งที่ทำให้ยอดการจำหน่ายของ BIG C เพิ่มขึ้นอย่างมากในช่วงระยะเวลาเพียง 2 ปี แต่กรณีที่น่าสนใจกว่านั้นก็คือแนวทางในการขยายสาขา และเพิ่มช่องทางการจัดจำหน่ายของ BIG C ซึ่งไม่เอิกเกริกครึกโครมเหมือนผู้ประกอบการรายอื่น หากดำเนินไปอย่างค่อนข้างครอบคลุมและมีประสิทธิภาพยิ่ง

ภายใต้สถานการณ์ของธุรกิจค้าปลีกที่มีการแข่งขันอย่างหนักหน่วง โดยเฉพาะการช่วงชิงพื้นที่ในการเปิดสาขาในแหล่งชุมชน ดูเหมือนว่า BIG C พึงใจที่จะหลีกเลี่ยงการปะทะโดยตรงกับผู้ประกอบการรายอื่น ขณะเดียวกันก็ดำเนินมาตรการขยายช่องทางการจัดจำหน่ายที่มีขนาดเล็กลง แต่สามารถแทรกตัวเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพแทน ดังเช่นที่ปรากฏในกรณีของ Leader Price ที่มีแผนจะขยายเป็น 50 สาขาภายในระยะเวลา 3 ปีนับจากนี้

การหันมาเพิ่มช่องทางการจำหน่ายภายใต้ชื่อ Leader Price ในเขตกรุงเทพฯ และปริมณฑล ในด้านหนึ่งนับเป็นการปรับตัวทางธุรกิจที่สำคัญมากประการหนึ่งของ BIG C มิใช่เพียงเพราะ Leader Price แต่ละแห่งใช้เงินลงทุนเพียงประมาณ 15-20 ล้านบาท ซึ่งเป็นการลงทุนที่ต่ำกว่าการเปิดสาขาขนาดใหญ่ของ BIG C อย่างมากเท่านั้น หากแต่เมื่อพิจารณาว่าการขยายสาขาในเขตพื้นที่ในเขตกรุงเทพฯ และปริมณฑลนั้นอยู่ในภาวะ ที่ค่อนข้างอิ่มตัว การจะหาพื้นที่ขนาดใหญ่ในเขตเมืองเพื่อเปิดสาขาเป็นกรณีที่ทำได้ลำบากขึ้น และน่าจะมีค่าใช้จ่ายในการก่อสร้างมากกว่า 1,000 ล้านบาทเลยทีเดียว

จุดที่น่าสังเกตอีกประการหนึ่งก็คือการเกิดขึ้นของ Leader Price ยังเป็นความเคลื่อนไหวที่สนองตอบต่อการขยายแนวรุกของผู้ประกอบการค้าปลีกรายอื่นๆ ที่หันมาให้ความสนใจรูปแบบของซูเปอร์มาร์เก็ต และร้านสะดวกซื้อในย่านชุมชนมากขึ้น ทั้ง TOPS และ TESCO ซึ่งนับเป็นคู่แข่งขันในธุรกิจค้าปลีกนี้โดยตรง โดยเฉพาะอย่างยิ่งการร่วมเป็นพันธมิตรทางธุรกิจระหว่าง TESCO และ ESSO ในการเปิดร้านสะดวกซื้อในสถานีบริการน้ำมันในช่วงที่ผ่านมา

แต่การที่จะประสบความสำเร็จในธุรกิจค้าปลีกที่เต็มไปด้วยการแข่งขันเช่นนี้ ย่อมไม่ใช่สิ่งที่เกิดขึ้นโดยง่าย หากแต่ต้องระดมสรรพกำลังที่มีเพื่อสร้างเครื่องมือเกือบจะทุกรูปแบบขึ้นมารองรับการแข่งขันนี้

การเปิดร้านสะดวกซื้อในเขตชุมชน พร้อมกับการจำหน่ายสินค้า private label หรือ house brand ที่ทำให้มีราคาต่ำลง 20% เป็นเพียงส่วนหนึ่งในแผนเชิงรุกเพื่อตอบโต้คู่แข่งขันของ BIG C ในช่วงปี 2545 โดยก่อนหน้านั้น BIG C ได้ดึงกลุ่มคาฟิโน ก้า และกาสิโนแบงก์ ซึ่งเป็นพันธมิตรรายใหญ่จากฝรั่งเศส เข้ามาร่วมถือหุ้นตั้งบริษัท FLEXPAY (ประเทศไทย) จำกัด เพื่อลงทุน และบริหารเกี่ยวกับบัตรเครดิตของ BIG C โดยหวังว่าจะเป็นอีกปัจจัยหนึ่งที่ทำให้ยอด การจำหน่ายในปี 2545 เติบโตขึ้นอีก 25% ตามเป้าหมายที่กำหนดไว้

รูปแบบและวิถีการเติบโตของ BIG C ทั้งในส่วนของการออกบัตรเครดิตดังกล่าวและการเปิดร้านสะดวกซื้อ ดูจะเป็น การประกาศตัวเพื่อแข่งขันกับ TESCO LOTUS ที่โดดเด่นและชัดเจนมากกว่าช่วงใดๆ ที่ผ่านมา และนับเป็นการก้าวขึ้นมาแทนที่ Carrefour ยักษ์ใหญ่อีกรายของฝรั่งเศส ที่ได้เคยประลองกำลังกับผู้ค้าปลีกจากอังกฤษ ก่อนที่จะลดระดับ ความร้อนแรงในช่วงที่ผ่านมา

หากประเมินในเชิงของจำนวนสาขาที่กระจาย อยู่ทั้งในกรุงเทพฯ และใน ส่วนภูมิภาคต่างๆ ระหว่าง BIG C และ TESCO แล้วต้องยอมรับว่าอยู่ในระดับที่ไม่ได้เหลื่อมล้ำกันมากนัก เพราะต่างมีสาขาอยู่ในระดับประมาณ 30-35 แห่งใกล้เคียงกัน ขณะที่เมื่อพิจารณาศักยภาพของผู้ร่วมทุนฝ่ายไทย ทั้งตระกูลจิราธิวัฒน์ และเจียรวนนท์ ที่ต่างเคยเป็นผู้ดำเนินการ Supercenter ทั้งสองแห่งในช่วงเริ่มแรกแล้ว ก็นับว่าเป็นคู่แข่งขันที่เพียบพร้อมด้วยชั้นเชิงและประสบการณ์ทางธุรกิจไม่ยิ่งหย่อนไปกว่ากัน

และเมื่อนับรวมถึงศักยภาพของ TESCO และ Casino Guichard-Perrachon ที่ต่างเป็นบรรษัทผู้ประกอบการค้าปลีกรายใหญ่ติดอันดับ Top 50 ของโลก ต้องยอมรับว่าสมรภูมิค้าปลีกไทยเป็นสังเวียนที่น่าจับตามองอย่างยิ่ง (การจัดอันดับผู้ค้าปลีกระดับโลกของ Stores On-Line ปีล่าสุด Carrefour อยู่ในอันดับ 2, TESCO อยู่ในอันดับ 13 และ Casino Guichard-Perrachon อยู่ในอันดับที่ 32 ของโลก)

ซึ่งหากกล่าวให้ถึงที่สุด ประเด็นว่าด้วยการคุ้มครองผู้ประกอบการค้าปลีกรายย่อยของไทย อาจจะเล็กกว่าการตั้งคำถามว่า ผู้บริโภคชาวไทยและคนไทยจะได้ประโยชน์ อย่างไรในสถานการณ์ทางการค้าและระบบธุรกิจที่เปลี่ยนไปนี้เสียอีก