กระดานนี้ไม่ง่ายที่จะชนะ

กระดานนี้ไม่ง่ายที่จะชนะ

โดย สมชัย วงศาภาคย์
นิตยสารผู้จัดการ( กุมภาพันธ์ 2534)

กลับสู่หน้าหลัก

ทันทีที่ศุภชัยเข้าสวมตำแหน่งกรรมการผู้จัดการใหญ่แบงก์ทหารไทย เขาได้ทำการเปลี่ยนแปลงหลายสิ่งหลายอย่างในแบงก์แห่งนี้มากมายกว่ายุคใด ๆ เขามีเป้าหมายชัดเจน ที่จะนำแบงก์นี้สู่การเติบโตอย่างระมัดระวัง มีเงินกองทุนที่เข้มแข็ง ขณะเดียวกัน ก็จ่ายเงินปันผลแก่ผู้ถือหุ้นสูงขึ้นเรื่อย ๆ ทุกปี เป้าหมายนี้ท้าทายฝีมือการบริหารของเขามากว่าจะทำอย่างไร ภายใต้ธรรมชาติที่แบงก์นี้เป็นกึ่งราชการทหารกึ่งเอกชน

กลางเดือนธันวาคมปีที่แล้ว พลเอกสุจินดา คราประยูร กรรมการแบงก์ทหารไทย ได้เสนอบอร์ดให้มีการแต่งตั้งกรรมการผู้จัดการใหญ่สืบต่อ อนุตร์ อัศวนนท์ ที่เกษียณและในที่ประชุมบอร์ดที่มีพลเอกประยุทธ จารุมณี นั่งเป็นประธาน ก็เลือกศุภชัย พานิชภักดิ์ กรรมการที่ปรึกษาผู้บริหารแบงก์ทหารไทย ขึ้นมาเป็นกรรมการผู้จัดการใหญ่ ส่วนอนุตร์ ซึ่งทำงานกับแบงก์นี้มานานถึง 31 ปี เป็นที่ปรึกษากรรมการบริหาร แม้ว่าในส่วนลึกความต้องการของอนุตร์ จะต้องการเป็นกรรมการบริหารก็ตาม เนื่องจากตำแหน่งที่ปรึกษาไม่มีบทบาทอะไรสำคัญมากไปกว่าให้คำปรึกษาช่วยเหลือตามที่กรรมการผู้จัดการใหญ่ร้องขอเท่านั้น ซึ่งเวลานี้ข้อเท็จจริง อนุตร์ก็ไม่ได้มาที่แบงก์แต่อย่างใด

การที่บอร์ดแต่งตั้งศุภชัยจากกรรมการที่ปรึกษาผู้บริหาร มาเป็นกรรมการผู้จัดการใหญ่ที่มีอำนาจเต็มในการบริหารงานธุรกิจของแบงก์ทุกด้านนั้น มีเหตุผลที่มาอย่างน้อย 2 ประการ คือ หนึ่ง พลเอกชวลิต ยงใจยุทธ ซึ่งเป็นรองประธานกรรมการแบงก์มีข้อผูกมัดกับศุภชัยตอนชวนให้เข้ามาทำงานเป็นกรรมการที่ปรึกษากรรมการบริหารแบงก์ว่า หลังอนุตร์ เกษียณจะโปรโมทให้เขาเป็นกรรมการผู้จัดการใหญ่ สอง-ศุภชัยเคยเป็นผู้อำนวยการฝ่ายตรวจสอบและกำกับธนาคารพาณิชย์ที่แบงก์ชาติ มาเป็นเวลา 3 ปี บวกกับเป็นกรรมการที่ปรึกษากรรมการบริหารแบงก์อีก 2 ปี เขาจึงเป็นคนที่รู้เรื่องฐานะและสภาพการดำเนินงานของแบงก์ทหารไทยดีที่สุด

แบงก์นี้ขาดผู้บริหารระดับสูงที่มีความรู้ความสามารถในการมองทิศทางก้าวไปข้างหน้า ของแบงก์เคียงคู่กับภาพรวมเศรษฐกิจมานานแล้ว ทั้งที่สิ่งนี้เป็นเรื่องจำเป็นสำหรับการทำแบงก์สมัยใหม่ที่มีการแข่งขันสูง

"ผมมองตัวผมเองในฐานะนักวางยุทธศาสตร์ของแบงก์" ศุภชัยกล่าวกับ "ผู้จัดการ" สมัยเมื่อเขาเป็นกรรมการที่ปรึกษาผู้บริหาร

แบงก์ทหารไทยมีผู้บริหารระดับสูงที่เติบโตมาคู่กันอยู่หลายคน เช่นอนุชาต ชัยประภา วิทยา สุพันธุวนิช เป็นต้น บุคคลเหล่านี้ทำงานอยู่กับแบงก์มานานนับ 3 ทศวรรษ อนุชาตนั้นโดยส่วนตัวเป็นผู้ถือหุ้นรายใหญ่ประเภทส่วนบุคคลของแบงก์นี้ด้วยไม่เพียงแต่เป็นผู้บริหารระดับสูง

อนุชาต เป็นนักบัญชีที่มีประสบการณ์ในการทำงานด้านปฏิบัติการธนาคาร ภาพพจน์ของอนุชาตในวงการนักบัญชีด้วยกันเป็นที่ยอมรับกันในระดับสูง" สมัยผมอยู่แบงก์ชาติ ผมยอมรับในความรู้ความสามารถด้านการทำบัญชีของคุณอนุชาตมาก" ศุภชัยพูดถึงอนุชาต สมัยที่เขาเป็นผู้อำนวยการฝ่ายกำกับตรวจสอบธนาคารพาณิชย์อยู่ที่แบงก์ชาติ

สมัยอนุตร์ อัศวานนท์ เป็นกรรมการผู้จัดการใหญ่ อนุชาตกินตำแหน่งเป็นรอง ขณะที่ศุภชัยเป็นกรรมการที่ปรึกษาที่มานั่งทำงานประจำที่แบงก์ทุกวัน ห้วงเวลานั้น ในหมู่ลูกค้าของธนาคารทหารไทยหลายรายมีความเห็นที่เชื่อมั่นอยู่แล้วว่า ศุภชัยจะก้าวขึ้นไปเป็นกรรมการผู้จัดการใหญ่ต่อจากอนุตร์ เพราะเหตุว่าเป็นคนของพลเอกชวลิต ที่ถูกชวนมาทำงานที่แบงก์และเป็นคนที่มีความรู้ความสามารถสูง แม้จะไม่เคยทำแบงก์มาก่อนแต่การที่มานั่งเป็นที่ปรึกษาทุกวัน และให้คุมสายงานธนาคารต่างประเทศ วางแผนตรวจสอบคอมพิวเตอร์และพัฒนาบุคคล เป็นการบ่งบอกถึงอนาคตอยู่แล้ว นอกจากนี้ การที่เคยนั่งเป็นรัฐมนตรีช่วยว่าการกระทรวงการคลังสมัยรัฐบาลเปรม และผ่านการเป็น ส.ส มาแล้ว ย่อมเป็นคนที่มีบารมีพอสมควรในหมู่พ่อค้านักธนาคารนักการเงิน

การคาดหวังของพ่อค้าที่มีต่อตำแหน่งในแบงก์ทหารไทยของศุภชัยในเวลานี้ เป็นสิ่งที่ถูกต้องแต่ก็ดูจะสงสัยอยู่บ้างเมื่อบอร์ดใหญ่ของธนาคารได้แต่ตั้งอนุชาต ชัยประภา เป็นกรรมการผู้จัดการทั่วไปด้วย" มันแปลกที่มีกรรมการผู้จัดการ 2 คน ลูกค้าแบงก์รายหนึ่งพูดกับ "ผู้จัดการ" ด้วยท่าทีสงสัยเมื่อทราบข่าว

ความสงสัยนี้ได้ถูกโยงเข้ากับความพยายามที่จะวิเคราะห์เหตุผลของบอร์ดแบงก์ว่าที่ทำเช่นนี้ก็เพื่อประนีประนอมหน้าตาและกำลังใจให้อนุชาต ก็ด้านหนึ่งเป็นทั้งผู้ถือหุ้นรายใหญ่รายหนึ่ง และอีกด้านหนึ่งเป็นลูกจ้างที่รับใช้แบงก์มานานนับสิบ ๆ ปี จนรู้จักแบงก์นี้ดีที่สุดกว่าใคร ๆ

ว่ากันจริงแล้ว ตามหลักการทั่วไปขององค์กรหนึ่ง ๆ ไม่ว่าจะอยู่ในธุรกิจใด ๆ ตำแหน่งกรรมการผู้จัดการที่ทำหน้าที่เป็นหัวหน้าคณะผู้บริหารนั้นมีได้เพียงคนเดียวเพราะต้องรับผิดชอบต่อข้อผูกพันในผลการดำเนินงานบริษัทที่มีต่อผู้ถือหุ้น และกรรมการบริษัทที่ตนเองได้สัญญาไว้

ที่แบงก์ทหารไทยก็เช่นกัน แม้ทั้งศุภชัยและอนุชาตจะมีตำแหน่งที่ถูกเรียกชื่อว่ากรรมการผู้จัดการเหมือนกัน แต่โดยแท้จริงแล้วศุภชัยก็คือหัวหน้าคณะผู้บริหารที่มีอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบในผลการดำเนินงานต่อผู้ถือหุ้น และกรรมการธนาคารสูงที่สุดทั้งในแง่รับผิดและรับชอบ

มองจากแง่นี้ การที่เมื่อวันที่ 3 เดือนมกราคม ที่พลเอกประยุทธ จารุฒรี ประธานกรรมการอนุมัติโครงสร้างอำนาจหน้าที่การบริหารตามที่ศุภชัยเสนอความเห็นชอบจึงเป็นเพียงการกระจายแบ่งสายงานควบคุมการบริหารเท่านั้น อำนาจและความรับผิดชอบทุกด้านไม่ว่าจะเป็นสายงานสนับสนุนและหารายได้ ที่อนุชาต วิทยา และวีรศักดิ์ ดูแลบริหารอยู่ต้องรับนโยบายและรายงานการปฏิบัติงานให้ศุภชัยทราบทุกระยะที่เขาต้องการ

ศุภชัย ได้วางเป้าหมายในผลการดำเนินงานของแบงก์อยู่ 2 ข้อ คือ หนึ่ง จะต้องทำกำไรให้มากขึ้น เพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการจ่ายเงินปันผลให้แก่ผู้ถือหุ้นให้มากขึ้นทุกปี และสอง-สร้างเงินกองทุนให้แข็งแรงขึ้น เพื่อลดภาระการเพิ่มทุนของผู้ถือหุ้นในอนาคต

เป้าหมาย 2 ข้อนี้ คือสาระสำคัญที่เขามีข้อผูกพันต้องทำให้สำเร็จตามนโยบายของกรรมการธนาคาร

นอกจากนี้แล้ว ในส่วนของเป้าหมายบริหารแบงก์ ก็มีอยู่ 2 ข้อ ที่เขาได้บอกกล่าวถึงคณะกรรมการบริหารไว้ชัดเจนคือ หนึ่ง- เขาต้องการสร้างความชำนาญเฉพาะสาขาและผู้บริหารให้เกิดขึ้น สอง-เขาต้องการให้ระบบสาขาสามารถยืนได้ด้วยตัวเอง ทั้งในแง่ธุรกิจและการกำกับตรวจสอบ หรือกล่าวอีกนัยหนึ่ง ระบบสาขาต้องสามารถหาเงินฝาก ปล่อยสินเชื่อรับผิดชอบต้นทุนสูงกำไรด้วยตัวเอง

เป้าหมายที่เขาต้องรับผิดชอบในความสำเร็จ และล้มเหลวตลอดห่วงอยู่ 4 ปี จากนี้ไป นโยบายของศุภชัยอย่างมากๆ เพราะเขาต้องทำการเปลี่ยนแปลงหลายสิ่งหลายอย่างทั้งในแง่ระบบและวัฒนธรรมการทำงานของแบงก์นี้ โดยที่ไม่สร้างความแตกแยกหรือขัดแย้งเกิดขึ้นในหมู่ผู้บริหารที่แต่ละคนทำงานอยู่กับแบงก์มานาน

ศุภชัยยอมรับว่าเป้าหมายการดำเนินการที่เขามีผลต่อพลเอกประยุทธ ประธานกรรมการแบงก์นั้น เป็นเรื่องที่หนักใจมาก ไม่ใช่เพราะไม่เชื่อมั่นในทีมงาน และทรัพยากรของแบงก์ที่มีอยู่ แต่เป็นเรื่องของธรรมชาติขององค์กร นี้ที่มีลักษณะกึ่งราชการกึ่งเอกชน เหมือนธนาคารทหารไทย

แบงก์ทหารไทยมีผู้ถือหุ้นส่วนใหญ่กว่า 30% เป็นสถาบันทหารทั้งสามเหล่าทัพ กรรมการแบงก์ส่วนใหญ่ เป็นผู้หลักผู้ใหญ่ในกองทัพทั้งสิ้น ธุรกิจให้บริการทางการเงินของแบงก์นี้ผูกพันกับความต้องการของกองทัพมายาวนาน ตลอดตั้งแต่ก่อตั้งเมื่อกว่า 30 ปีก่อน "ความต้องการสินเชื่อของกองทัพไม่ว่าจะเป็นอะไร เราปฏิเสธไม่ได้ แม้จะทราบดีว่ากำไรแทบไม่มีก็ตาม" อดีตแบงก์ระดับสูงแบงก์ทหารไทย เล่าให้ฟังถึงความผูกพันที่แบงก์นี้มีต่อกองทัพ

ในอดีตยุค สุขุม นวพันธ์ เป็นกรรมการผู้จัดการใหญ่ ความผูกพันในเชิงธุรกิจกับกองทัพเป็นจุดแข็งให้แก่แบงก์มากกว่าจะเป็นจุดอ่อน เพราะต้นทุนดอกเบี้ยเงินฝากจากค่าโอเวอร์เฮด ไม่สูงเหมือนปัจจุบัน เนื่องจากแหล่งเงินฝากจากทหารสามเหล่าทัพ และงบราชการกลับมีมากพอต่อการบริหารสภาพคล่องในการปล่อยสินเชื่อที่ส่วนใหญ่ จำกัดวงอยู่กับโครงการก่อสร้างสาธารณูปโภคและการจัดซื้ออาวุธอุปกรร์ของกองทัพ "ลำพังแบงก์กินค่าธรรมเนียมจากการเปิดแอลซี ซื้ออาวุธของกองทัพก็คุ้มแล้ว" คนเก่าของแบงก์กล่าวถึงที่มาของรายได้ ที่ทำกำไรดีพอที่จะชดเชยครอบคลุมส่วนกำไรจากดอกเบี้ยที่หดหายไปจากการปล่อยสินเชื่อเพื่อสวัสดิการของกองทัพ

แต่หลังยุคสุขุมพ้นไปแล้ว ตลาดการเงินของแบงก์เริ่มเปลี่ยนไปสิ้นเชิง แบงก์เริ่มทำธุรกิจกับลูกค้าเอกชนหลากหลายประเภทมากขึ้น เป็นการฉีกแนวที่จำกัดวงอยู่กับการก่อสร้างเหมือนในอดีตออกไป การเติบโตที่เกิดขึ้นเป็นการอาศัยฐานเงินฝากจากพ่อค้าประชาชนทั่วไป แล้วมาปล่อยสินเชื่อให้ลูกค้านักธุรกิจต่าง ๆ สินทรัพย์ของแบงก์เริ่มใหญ่ขึ้นจากประมาณ 26,000 ล้าน เมื่อปี 2526 มาเป็น 89,000 ล้าน ในปี 2532 และทะลุเกิน 100,000 ล้าน เมื่อสิ้นกันยายนปีที่แล้ว พร้อม ๆ กับส่วนเหลื่อมกำไรจากดอกเบี้ยเริ่มลดลงจาก 3.1 ใน ปี 2530 เหลือ 3.08 % ในปี 2522

ยิ่งเมื่อนำส่วนที่เหลือกำไร จากดอกเบี้ยไปเทียบกับระบบแล้ว แบงก์ทหารไทย ก็ยิ่งมีความสามารถในการทำกำไรต่ำกว่า เช่นปี 2522 ระบบทำกำไร ได้ 3.10% ขณะที่ธนาคารทหารไทย ทำได้ 3.08 % และปี 2533 คาดว่าระบบจะทำกำไรได้ 3.70 ขณะที่ทหารไทยจะทำได้เพียง 3.3 % เท่านั้น

ผลการดำเนินงานในเรื่องความสามารถทำกำไร ตรงนี้ศุภชัยยอมรับข้อเท็จจริง โดยเขาชี้ให้เห็นว่า มันเป็นผลที่โยงมาจากสาเหตุอย่างน้อย 3 ประการ หนึ่งคือ -แบงก์ต้องจัดสรรเงินสินเชื่อจำนวนมาก ปี ๆ หนึ่ง ไม่น้อยกว่า 20 % ของพอร์ตโฟลิโอ ไปยังโครงการสวัสดิการทหาร ตำรวจและครู ที่แบงก์ไม่สามารถคิดดอกเบี้ยได้ตามหลักกลไกราคา และต้นทุนทำให้สินเชื่อเหล่านี้สะท้อนกลับมาเป็นภาระของแบงก์มากกว่า สอง-โครงสร้างพอร์ตโฟลิโอ สินเชื่อของแบงก์มีการใช้วงเงินของลูกค้ารายใหญ่มากเกินไป ขณะที่ดอกเบี้ยถูกคิดในอัตราสูงกว่า เอ็มแอลอาร์ เล็กน้อยเท่านั้น และสาม-ช่วง 5-7 ปีที่ผ่านมา แบงก์มีการลงทุนขยายสาขาเปิดใหม่จำนวนมาก คิดเทียบกับจำนวนสาขาที่มีอยู่ 182 สาขา เกือบ 50% ของจำนวนสาขาทั้งหมด ที่มีอยู่ในขณะนี้ มาจากการเปิดใหม่ช่วง 5-7 ปีที่ผ่านมาทั้งสิ้น ซึ่งสาขาที่เปิดใหม่เหล่านี้ ต้องใช้เวลากว่า 5 ปี จึงจะคุ้มทุน

สาเหตุ 3 ประการนี้ กล่าวสำหรับข้อสอง และสามแล้ว เป็นสิ่งที่อยู่ในวิสัยที่แก้ไขได้ในระดับนโยบายและอำนาจหน้าที่ของศุภชัย แต่ที่หนักใจอยู่ที่ข้อแรก "การให้ดอกเบี้ยสินเชื่อต่ำไปกับราชการ ขณะที่ผู้ถือหุ้นต้องการเงินปันผลสูง มันเป็นความขัดแย้งกันที่ผมต้องหาทางสร้างความสมดุลให้เกิดขึ้น"

ศุภชัยอาศัยเงื่อนไขที่พลเอกประยุทธประธานกรรมการมานั่งทำงานที่แบงก์ทุกวัน เป็นช่องทางสอดแทรกความคิดเชิงนโยบายในการกำหนดทิศทางของแบงก์ เรื่องการปล่อยให้ผู้บริหารเดินหน้าทำกำไรเพื่อสร้างเงินปันผลสูงแก่ผู้ถือหุ้นอย่างเต็มที่ และลดวงเงินสินเชื่อเพื่อช่วยสวัสดิการข้าราชการลง หรือไม่ก็คิดดอกเบี้ยสูงขึ้น

นอกจากนี้ในประเด็นเป้าหมายการสร้างสมเงินกองทุนให้แข็งแรงเพื่อลดภาระการเพิ่มทุนใหม่แก่ผู้ถือหุ้น ก็เป็นอีกสิ่งหนึ่งที่ความต้องการของผู้ถือหุ้น กับความต้องการของศุภชัยยังชัดเจนกันอยู่ในส่วนลึก

เขามีความเชื่ออย่างที่แบงก์ชาติเชื่อในเรื่องการสร้างความมั่นคงให้กับเงินกองทุนโดยวิธีการตั้งสำรองสูง ๆ เอาไว้ เพราะว่าแบงก์ที่มีเงินกองทุนสะสมสูงมาก ๆ แบงก์จะได้กำไรดี และมีความมั่นคงระยะยาว" แต่สิ่งนี้มักสวนทางกับความต้องการของผู้ถือหุ้น ที่มักหวังผลในระยะสั้นจากปันผลที่สูง"

สิ้นกันยายน ปี 2523 แบงก์ทหารไทย มีฐานะ เงินกองทุนต่อสินทรัพย์ อยู่ในสัดส่วน 5.07% เท่านั้น หนทางที่จะเพิ่มสัดส่วนนี้ โดยไม่ต้องเพิ่มทุนมีหนทางเดียวเท่านั้น คือการตั้งกำไรสำรองทั่วไปเพิ่มขึ้น ซึ่งหนทางที่จะเพิ่มสัดส่วนนี้ได้โดยไม่ต้องเพิ่มทุนมีหนทางเดียวเท่านั้น คือการตั้งกำไรสำรองทั่วไปเพิ่มขึ้น ซึ่งหนทางนี้ จะไปกดการจ่ายเงินปันผล ซึ่ง 4 ปี ที่ผ่านมา ตั้งแต่ปี 2529 แบงก์จ่ายปันผล หุ้นละ 20 บาท มาตลอด และปี 2533 ก็คาดว่า เงินปันผลจะเพิ่มเป็นหุ้นละ 21 บาท แน่นอน

การสวนทางกันในประเด็นความต้องการนี้ เป็นอีกสิ่งหนึ่งที่โยงเข้ากับความยากลำบากของศุภชัย ที่จะต้องหาทางสร้างความสมดุลให้เกิดขึ้นในห้วง เวลาที่เขาเป็นกรรมการผู้จัดการใหญ่ที่แบงก์แห่งนี้

การคาดหวังในการเลี้ยงตัวเองของสาขา ที่มีความหมายลึกไปถึงการพยายามให้สาขาทำหน้าที่ให้บริการทางการเงินที่สมบรูณ์แบบทั้งการระดมเงินฝาก การปล่อยสินเชื่อและการบริหารต้นทุนกำไรกันเองทั้งนั้น เป็นการเปลี่ยนแปลงระบบและวัฒนธรรมของการบริหารแบงก์นี้อย่างมากมาย นับตั้งแต่ก่อตั้งมา ทัศนภาพ (vision) ของผมต่อประเด็นนี้คือ การพยายามลดบทบาทอำนาจและอิทธิพลของสำนักงานใหญ่ที่มีต่อสาขาลง เพื่อเป็นการกระจายอำนาจการทำธุรกิจแก่สาขามากเพิ่มขึ้น ศุภชัยกล่าวถึงที่มาจากแนวคิดในการเปลี่ยนแปลงการบริหาร

ในปัจจุบันสาขาเขตกลางคือนครหลวงและปริมนฑล มีความสามารถในการระดมเงินออมได้สูงถึงเกือบ 40,000 ล้านบาท แต่มีการปล่อยสินเชื่อออกไปไม่ถึง 50% บทบาทสาขาที่สังกัดเขตนครหลวง จึงทำหน้าที่เพียงแค่เป็นกลไกหาเงินฝากเป็นส่วนใหญ่ ที่เป็นดังนี้ เนื่องจากกลไกการปล่อยสินเชื่อถูกโยงอำนาจและการพิจารณาบริหารสินเชื่อไปที่สำนักงานใหญ่

สำนักงานใหญ่ในยุคสมัยประยูรและอนุตร์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ จะทำหน้าที่เข้ามาควบคุมการปฏิบัติสินเชื่อโดยผ่านทนง ลำใย ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่และผู้บริหารระดับฝ่ายเพียง 2-3 คน เช่นปรียานุช สิทธิไชย เนื้อนวล สวัสดิกุล ณ อยุธยา และปฏิภาร กาฐจนวิโรจน์

แม้หลักปฏิบัติ จะมีคณะกรรมการพิจารณาสินเชื่อตามขนาดวงเงินก็ตาม แต่ทางเดินของสินเชื่อก่อนเข้าบอร์ด ก็มากระจุกตัวที่ผู้บริหารในสำนักงานใหญ่เพียงไม่กี่คน ถ้าสินเชื่อมีปริมาณมาก ก็จะทำให้การพิจารณาล่าช้า และถ้าต้องการเร็วก็อาจทำให้วิธีการบริหารสินเชื่ออาจหย่อนยานลง ทางด้านลูกค้าก็ไม่ได้รับความสะดวกในระดับสาขา ต้องตามเรื่องที่มาจากสำนักงานใหญ่

ความจริงแล้ว วัฒนธรรม การบริหารสาขาของระบบธนาคารพาณิชย์ ของไทยถูกำหนดอำนาจหน้าที่ เป็นกลไกในการระดมเงินออมเพื่อเป็นแหล่งเงินมาให้สำนักงานใหญ่ปล่อยสินเชื่อมานานแล้ว ยกตัวอย่าง สาขาของแบงก์ทุกแบงก์ที่อยู่ย่านเยาวราชมักเป็นสาขาที่ทำหน้าที่หาเงินฝาก พวกพ่อค้าย่านนั้น ถ้าต้องการใช้วงเงินจะติดต่อโดยตรงกับผู้จัดการฝ่ายสินเชื่อสำนักงานใหญ่ ภายใต้กฎเกณฑ์อำนาจหน้าที่เช่นนี้ ผู้บริหารสาขาแต่ละแห่งส่วนใหญ่ จึงมักมีทัศนะคติที่มองผู้จัดการฝ่ายสินเชื่อสาขาที่นั่งอยู่ที่สำนักงานใหญ่เป็นคนมีบารมีสูง แบงก์ศรีนคร ยุคไชยทัศน์ เตชะไพบูลย์ เป็นผู้อำนวยการฝ่ายควบคุมสาขาเป็นตัวอย่างที่แจ่มชัดถึงกรณีที่ว่านี้ ถึงขนาดเวลาที่เขาลาออกจาก แบงก์ศรีนครด้วยสาเหตุความขัดแย้งกันในบอร์ดบริหาร บรรดาผู้จัดการสาขาทุกคนต่างมาร่วมให้กำลังใจอำลาอาลัยกับเขา และอีกด้านหนึ่งเพื่อแสดงให้แบงก์เห็นถึงพลังความจงรักภักดีที่มีต่อนาย

ดังนั้น การดึงอำนาจกลับมาให้ที่สาขา จึงเป็นการตัดเงื่อนไขการสร้างอำนาจ และบารมีของเจ้าหน้าที่ผู้ใหญ่ในสำนักงานใหญ่ลง สำนักงานใหญ่จะทำหน้าที่เพียงกำหนดเป้าหมาย จัดสิ่งอำนวยความสะดวกให้ ฝึกอบรมเจ้าหน้าที่ และอาจเข้าร่วมปล่อยสินเชื่อกับสาขาในกรณีวงเงินนั้นสูงเกินกว่าอำนาจสาขา อีกด้านหนึ่งเป็นการปูพื้นฐานให้สาขาเป็นศูนย์ทำกำไรให้แบงก์ เนื่องจากเหตุผลอย่างน้อย 2 ประการคือ หนึ่ง-ตลาดความต้องการใช้สินเชื่อที่ระดับสาขาจะมีอัตราการเจริญเติบโตสูงขึ้นเรื่อย ๆ ตามทิศทางการลงทุนที่กระจายตัวออกจากรุงเทพฯ ไปต่างจังหวัดเนื่องจากในระยะยาวแล้ว การพัฒนาเศรษฐกิจจะหวังพึ่งการส่งออกเป็นด้านหลักคงไม่ได้ เพราะตลาดจะถูกปิดกั้นจากกลไกและนโยบายคุ้มครองอุตสาหกรรมภายในของประเทศผู้นำเข้า

ดังนั้นการกระจายการลงทุนและการค้าในประเทศตามภูมิภาคต่างๆ จึงเป็นสิ่งที่ต้องเกิดขึ้นอย่างแน่นอนในอนาคต "ยกตัวอย่างทางอีสานตอนล่าง การเกิดธุรกิจการซ่อมรถ ต่อตัวถังรถมันจะเกิดขึ้นพร้อม ๆ กับนิคมอุตสาหกรรม เพราะมันจะโยงเข้ากับโครงการพัฒนาอีสเทิร์นซีบอร์ด ที่ต้องการการขนถ่ายสินค้าที่ขึ้นจากเรือมาทางบก ทางเหนือธุรกิจบริการทางด้านโรงพยาบาลจะเกิดขึ้นมากเนื่องจากอยู่ในชัยภูมิที่มีอากาศดี ไลฟ์สไตล์ของคนมีเงินที่จะใช้บริการทางการแพทย์จะเปลี่ยนไปโดยมีการคำนึงถึงปัจจัยทางภูมิอากาศด้วย" ศุภชัยวิเคราะห์ภาพรวมทิศทางการเคลื่อนตัวของตลาดสินเชื่อในต่างจังหวัดในอนาคต สอง- พฤติกรรมความต้องการใช้บริการทางการเงินของลูกค้าระดับปานกลางและเล็กจากนี้ไป จะเริ่มต้นและจบลงที่สาขาทันที "มันเหมือนการเก็บภาพของกรมสรรพากรสมัยก่อน ที่รวมศูนย์การจัดเก็บที่สำนักงานใหญ่ ทำให้ประชาชนผู้เสียภาษีไม่ได้รับความสะดวก แต่ปัจจุบันนี้ การเสียภาษีสามารถเสียได้ที่เขตที่สังกัด เพราะกรมสรรพากร กระจายอำนาจการจัดเก็บไปยังสาขาที่อยู่ในเขตที่ทำการอำเภอท้องที่ต่าง ๆ" ศุภชัยยกตัวอย่างการกระจายอำนาจการเก็บภาษีของกรมสรรพากรเปรียบเทียบ

การกระจายอำนาจการบริหารธุรกิจการเงินให้สาขา ว่าไปแล้ว เป็นสิ่งใหม่สำหรับแบงก์ไทยหลายแบงก์ ผู้จัดการสาขาบางรายอาจไม่ชอบการเปลี่ยนแปลงนี้ เนื่องจากต้องมีความรับผิดชอบสูงมากขึ้น โอกาสที่จะผิดพลาดในการปล่อยสินเชื่อและขาดทุนจากการบริหารสินเชื่อไม่ได้เป้า ความจริงจุดนี้เกี่ยวโยงกับนโยบายบริหารของผู้บริหารแบงก์ที่สำนักงานใหญ่ด้วย ที่มักจะเคยชินกับการวัดผลงานสาขาที่เน้นการเติบโต ไม่ได้วัดกันที่คุณภาพของผลงานที่อยู่ที่ความสามารถในการทำกำไรเฉกเช่นเหมือนสาขาของแบงก์ต่างประเทศที่นิยมกัน

นอกจากนี้ การกำกับตรวจสอบสาขาที่สำนักงานใหญ่ต่างควบคุมดูแลก็ไม่สามารถทำได้ทั่วถึงดีพอ เนื่องจากจำนวนสาขามีเพิ่มขึ้นมาก และต้องเสียเวลาตรวจสอบมากตามปริมาณธุรกิจที่เติบโตขึ้น

มองในแง่นี้ การพัฒนาทัศนคติความรู้ในการจัดการธุรกิจการเงินแก่ผู้จัดการสาขาและการกระจายอำนาจการกำกับตรวจสอบสู่ระดับภูมิภาค หรือเขตที่สาขานั้นสังกัดอยู่ จึงเป็นเครื่องมือการบริหารความเสี่ยงที่สำคัญในการควบคุมและกำกับการทำธุรกิจของสาขา "แนวคิดนี้ผมประยุกต์มาจากสมัยที่ผมอยู่ฝ่ายกำกับตรวจสอบธนาคารพาณิชย์แบงก์ชาติ" ศุภชัยเล่าให้ฟังที่มาการกระจายอำนาจสู่สาขา ด้วยวิธีให้สำนักงานสาขาภูมิภาคมีส่วนกำกับตรวจสอบประจำพื้นที่่ขึ้น เหมือนโครงสร้างสาขาแบงก์ชาติที่อยู่ตามภูมิภาคต่าง ๆ

"เราไม่ต้องการใหญ่บนฐานของสินทรัพย์ เพราะสิ่งนี้ มันเร่งให้เรากระโจนเข้าแข่งขันด้านการหาเงินฝาก" ศุภชัยพูดถึงนโยบายการทำธุรกิจช่วงจากนี้ไปของแบงก์

แบงก์ทหารไทยเติบโตอย่างมากในช่วง 5-7 ปีที่ผ่านมา ในยุคสมัยของ ประยูร จินดาประดิษฐ์ เป็นกรรมการผู้จัดการใหญ่ การเติบโตในช่วงเวลานั้น เน้นที่การขยายตัวด้านสินทรัพย์โดยวิธีการปล่อยสินเชื่อขนานใหญ่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกลุ่มลูกค้ารายใหญ่ ๆ ที่ใช้วงเงินกว่า 500 ล้านขึ้นไป มีมากหลายสิบราย เช่น กลุ่มนครไทย สตีลเวอร์ค กลุ่มก่อสร้าง ช. การช่าง สี่แสงการโยธา กลุ่มน้ำตาลวังขยาย กลุ่มวิจิตรภัณฑ์ก่อสร้าง กลุ่มพรหมวิวัฒน์ก่อสร้าง กลุ่มไทยเสรีห้องเย็น กลุ่มเกษตรรุ่งเรืองพืชผลเป็นต้น จากปี 2526 สินทรัพย์มีขนาด 21,000 ล้าน เพียง 7 ปี จากนั้นสินทรัพย์ ได้เพิ่มขึ้นเป็นกว่า 100,000 ล้าน หรือเฉลี่ยโตปีละ 54% การเร่งเติบโตสินทรัพย์ กดดันให้แบงก์ต้องหาเงินฝากอย่างหนัก เพื่อมาปล่อยสินเชื่อที่กำลังมีความต้องการสูงตามภาวะเศรษฐกิจที่กำลังฟื้นตัวจากภาวะการตกต่ำ

"ผมเห็นด้วยว่า ถ้าต้องการโตเร็วก็ต้องพึ่งฐานลูกค้ารายใหญ่เป็นสำคัญ" ศุภชัยกล่าวถึงการเติบโตของแบงก์ในยุคนั้น

แต่ช่วงจากนี้ไป ตลาดเงินฝากจะมีดอกเบี้ยแพงขึ้นทำให้ต้นทุนการปล่อยสินเชื่อแพง ขณะที่ดอกเบี้ยที่คิดเอากับลูกค้ารายใหญ่แทบจะไม่มีกำไร" พอร์ตเงินฝากของแบงก์ทหารไทย ประมาณ 68% เป็นเงินฝากประจำ" บริษัทวิจัยแบริ่งสาขากรุงเทพ ระบุไว้ในรายงานของบริษัทประจำเดือนพฤศจิกายนปีที่แล้ว

ปี 2534 ศุภชัยกำหนดเป้าหมายสภาพคล่องที่ 96% และสินเชื่อโตเพียง 20% ลดลงมาจาก 25% ของปีที่แล้ว นโยบายการปล่อยสินเชื่อจะมีการเปลี่ยนแปลงใหม่อย่างน้อย 3 ประการ คือ หนึ่ง-จะเข้มงวดการพิจารณาใช้วงเงินของลูกค้ารายเก่ารายใหญ่ การอนุมัติวงเงินจะดูเป็นโครงการโครงการไป" ถ้าโครงการเก่ายังไม่เสร็จ จะไม่มีการให้โครงการใหม่อีกเหมือนในอดีต ที่มักขาดวินัยทางการเงินจุดนี้ไป" สอง- จะมีการกระจายประเภทของลูกค้าออกไปสู่รายกลางและรายย่อยมากขึ้นเพื่อกระจายความเสี่ยง "ความจริง" ลูกค้าประเภทนี้เป็นลูกค้าชั้นดี กำไรก็คุ้ม" ศุภชัยให้เหตุผลถึงการกระจายสินเชื่อสู่รายย่อย และสาม-การเติบโตสินเชื่อของแบงก์จะมีทิศทางมากขึ้นว่าจะมุ่งไปที่ตลาดธุรกิจไหน เช่นจากนี้ไป การปล่อยสินเชื่อในธุรกิจเรียลเอสเตท จะควบคุมไม่เกิน 7% ของพอร์ตสินเชื่อรวมแต่ละปี ขณะเดียวกันธุรกิจที่แบงก์กำลังสนใจอยู่ที่เทเลคอมมิวนิเคชั่น เคมีภัณท์ โรงแรม และอุตสาหกรรมเกษตร ซึ่งธุรกิจอุตสาหกรรมเหล่านี้ เป็นทิศทางของประเทศในอนาคต

ศุภชัยเป็นนักเศรษฐศาสตร์ที่มีความสามารถในการวิเคราะห์ข้อมูลในระดับมหภาคที่เป็นที่ยอมรับมากที่สุดคนหนึ่งของประเทศไทย ประสบการณ์หลายปีที่เขาอยู่แบงก์ชาติผ่านงานทั้งสายวิชาการ การควบคุมการปริวรรต และกำกับตรวจสอบธนาคารพาณิชย์ ยังไม่รวมถึงผลงานทางวิชาการด้านนโยบาย การเงินการธนาคารอีกมากมาย เป็นสินทรัพย์ที่มีความหมายอย่างมากในการนำมาใช้ในการวางแผนกำหนดนโยบายสินเชื่อของแบงก์ที่มีตรรกะ

แต่นโยบายของเขาจะก้าวไปตามเป้าหมายที่วางไว้ได้ อยู่ที่ความเข้าใจและความสามารถของผู้บริหารระดับปฏิบัติการว่าจะสามารถเข้าถึงนโยบาย และวิชั่นของเขาลึกซึ้งแค่ไหน ซึ่งสิ่งนี้เกี่ยวโยงกับการจัดระบบองค์กร ที่เขากล่าวว่า เป็นการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญสุดในประวัติศาสตร์แบงก์นี้

"แบงก์ในสมัยใหม่ ฝ่ายการตลาดแยกออกมาโดด ๆ มันไม่ถูกต้อง เราต้องให้ทุกหน่วยงานที่ทำรายได้ทำการตลาดกันให้หมด ตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูงลงมา กล่าวอีกอย่าง ผมกำลังทำแบงก์ทหารไทยเป็นฝ่ายการตลาดกันทั้งแบงก์" ศุภชัยกล่าวถึงการเปลี่ยนแปลงระบบการบริหารองค์กรภายในสิ่งหนึ่งในหลายสิ่ง

ธุรกิจการธนาคารในโลกปัจจุบัน มีการทำงานที่ผ่านกระบวนการแบ่งงานกันทำที่ซับซ้อนมากขึ้น มีการสร้างความชำนาญเฉพาะอย่างเกิดขึ้นในสายงาน พัฒนาการเหล่านี้ทำให้สายงานแต่ละสาย มีความต้องการโปรโมทคุณค่างานของตนเองต่อลูกค้า เช่นสายงานเทรดไฟแนนซ์และบริหารเงิน คนที่ทำงานในสายนี้ ย่อมทราบดีว่า ผลิตภัณฑ์และบริการชนิดใดเหมาะกับลูกค้า ขณะเดียวกัน เจ้าหน้าที่สินเชื่ออุตสาหกรรมก่อสร้างก็ย่อมรู้ตัวดีกว่าเจ้าหน้าที่สินเชื่อเทรดไฟแนนซ์ และบริหารเงินว่าผลิตภัณฑ์และบริการใดเหมาะสมกับลูกค้าสินเชื่อก่อสร้างเป็นต้น

มันเป็นเรื่องยากไม่น้อยที่เจ้าหน้าที่ระดับบริหารของแบงก์ส่วนใหญ่ มีประสบการณ์ในการทำงาน ที่เคยชินกับงานปฏิบัติการมาโดยตลอดนับเป็นสิบ ๆ ปี จะสามารถทำการตลาดได้ในชั่วคืน แม้ข้อเท็จจริงในโลกการบริหารธุรกิจการธนาคารสมัยใหม่ จะยอมรับถึงความสำคัญของการตลาดในฐานะเป็นจุดขายบริการอยู่มากก็ตาม

"ผมเชื่อว่าแบงก์ที่ดี ควรเป็นแบงก์ที่มีโอกาสเลือกลูกค้าได้ ไม่ใช่ให้ลูกค้ามาเลือกเรา" ศุภชัยพูดถึงแบงก์ที่ดีในอุดมคติของเขา

ศุภชัยได้วางกำลังผู้บริหารระดับสูงระดับผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ 4 คน ที่อยู่ในสายงานหารายได้ที่ขึ้นตรงต่อ วีรศักดิ์ สุขอาณารักษ์ รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ ที่เขาดึงตัวมาจากรองผู้จัดการใหญ่ ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย ทำหน้าที่เป็นผู้บริหารงานลูกค้ารายใหญ่ ที่ทำหน้าที่คุมภาระวงเงินของแบงก์ ดูแลภาวะทางธุรกิจของลูกค้า รวมถึงการเจรจาต่อรองกับลูกค้า

ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ 4 คนที่ว่า ประกอบด้วย สมชาติ อินทรฑูต ดูแลสายงานสินเชื่อบุคคลและสาขาภูมิภาค สุทัย อุนนานท์ ดูแลสายงานธุรกิจการธนาคารต่างประเทศและบริหารเงิน อรรคเดช พืชผล ดูแลสายงานสินเชื่ออุตสาหกรรมและพาณิชย์ ปฏิภาน กาญจนวิโรจน์ ดูแลสายงานสินเชื่อโครงการใหญ่

สมชาติ อินทรฑูต เป็นนักบัญชี โดยพื้นฐาน ผ่านการเรียนบัญชีมาจากจุฬา เริ่มเข้าทำงานที่แบงก์ทหารไทยปลายยุคสุขุมเป็นกรรมการผู้จัดการใหญ่ สมชาติไต่เต้ามาจากงานสมุห์บัญชีสาขา คุมสินเชื่อสาขา และงานด้านฝ่ายการพนักงาน การที่มีประสบการณ์ด้านสาขามาก่อน ศุภชัยจึงจับมาดูแลสายงานสินเชื่อบุคคลและสาขาภูมิภาค

สุทัย อุนนานนท์ จบรัฐศาสตร์การเงินที่จุฬา ผ่านการฝึกอบรมด้านการธนาคารสมัยใหม่ ในต่างประเทศหลายแห่ง ก่อนหน้าที่จะมาร่วมงานที่แบงก์ทหารไทย ในตำแหน่งผู้จัดการอาวุโส ด้านการธนาคารต่างประเทศ เมื่อต้นปี 2529 ยุคปลายสมัยประยูร จินดาประดิษฐ์ เป็นกรรมการผู้จัดการใหญ่ สุทัย เป็นเจ้าหน้าที่วีพี ตำแหน่งหัวหน้าสำนักงาน ตัวแทนธนาคารแบงก์เกอร์ทรัสต์ ประจำกรุงเทพฯ มาก่อน ดังนั้นเขาจึงมีสายสัมพันธ์และประสบการณ์ในการทำธุรกิจด้านการธนาคารต่างประเทศมาก

อรรคเดช พืชผล ก่อนหน้าที่ศุภชัย จะดึงขึ้นมาเป็นผู้ช่วยฯ อรรคเดช เป็นผู้จัดการฝ่ายวิจัยมาก่อน พื้นฐานของอรรคเดช เป็นนักบัญชีที่มีประสบการณ์ในการทำงานที่กระทรวงอุตสาหกรรม สังกัดบริษัทกระสอบอิสาน จึงมีความรู้ในธุรกิจอุตสาหกรรมพอสมควร อรรคเดช เข้ามาร่วมงานที่แบงก์ทหารไทย ตั้งแต่สมัยยุคสุขุมเป็นกรรมการผู้จัดการใหญ่

ปฏิกาน กาญตนโรจน์ ผ่านงานในแบงก์มาหลายฝ่าย ทั้งการตลาด สินเชื่อภูมิภาค และพัฒนาธุรกิจ เป็นคนที่มีความสามารถในการเจรจาต่อรองมากเหมือนบุคลิกนักการฑูต ด้วยความที่ผ่านมาหลายฝ่ายในแบงก์โดยเฉพาะสายด้านหารายได้ เขาจึงมีความคล่องตัวสูงและรู้เรื่องนโยบายของแบงก์ที่ดี การคุมสายงานสินเชื่อโครงการขนาดใหญ่ ๆ จึงเป็นสิ่งที่ศุภชัย เชื่อว่าเขาจะสามารถทำงานได้ดีกว่าคนอื่น

การที่ขุนพล ที่มากด้วยประสบการณ์ ระดับผู้ช่วย 4 คน เป็นฐานรองรับในการปฏิบัติ ระดับนโยบายด้านการหารายได้ สามารถช่วยให้ศุภชัยมองภาพผลงานของแต่ละด้านได้ชัดเจนมากขึ้น

แต่เขาจะไม่ลงลึกติดตามงานระดับผู้ช่วยด้วยตนเอง จุดนี้เองทำให้เขาต้องการรองกรรมการผู้จัดการใหญ่ ที่สามารถรับรู้ถึงวิชั่น และนโยบายเขาได้เร็ว และคุณสมบัติอย่างวีรศักดิ์ คือคนที่เขาต้องการ

"วีรศักดิ์เป็นคนที่รู้เรื่องการพัฒนาระบบการธนาคารต่างประเทศได้ดี รู้เรื่องการเชื่อมโยงการใช้คอมพิวเตอร์มาสู่งานของระบบการเงินดี" ศุภชัยพูดถึงเหตุผลที่เขาดึงวีรศักดิ์ มาเป็นรองฯ ที่แบงก์

"ผมคงต้องใช้เวลากว่า 80% คุยปรึกษาหารือกับคุณวีรศักดิ์มาก เพราะเป็นสายงานสำคัญ ขณะที่สายงานอื่น ๆ ผมสามารถปล่อยให้คุณอนุชาติ ดูแลได้หมด" ศุภชัยพูดถึงวิธีการบริหารนโยบายของเขา

มองในแง่นี้ ก็หมายความว่าจากนี้ไป การบริหารระดับสูง จะแบ่งออกเป็นคู่ ศุภชัยจับคู่กับวีรศักดิ์ ขณะที่อนุชาติจะจับคู่กับวิทยา โดยใช้สายงานเป็นเส้นแบ่ง

"คุณศุภชัยต้องสร้างระบบการทำงานที่สามารถสอดรับกันเป็นทีมให้ได้ สิ่งนี้จะไม่เหมือนยุคสมัยอนุตร์ และประยูร์ ที่ผู้บริหารระดับสูงบริหารทำงานกันตามสไตล์ถนัดของแต่ละคน อนุตร์ก็เก่งด้านการตลาด มีสายสัมพันธ์ ที่ดีกับลูกค้า เวลาพิจารณาสินเชื่อก็ใช้ความรู้และประสบการณ์เป็นตัวตัดสิน ส่วนอนุชาติก็ทำหน้าที่เป็นเหมือนแม่บ้าน ดูแลความเรียบร้อย หลังบ้านหรือแบ็คออฟฟิค ส่วนศุภชัยและประยูรก็ดูแลด้านนโยบาย ภาพรวมทิศทางของแบงก์ การแบ่งงานกันตามถนัด แบบนี้ทำให้การบริหารระดับสูงในแบงก์ มีองค์ประกอบที่ลงตัวดีมาก" ลูกค้าเก่ารายใหญ่ของแบงก์ย้อนอดีตสไตล์การบริหารของแบงก์ให้ฟัง

มุมมองนี้ ศุภชัยมีความเชื่อว่าในยุคสมัยของเขาไม่จำเป็นต้องย้อนรอยกลับสู่รูปแบบนั้นอีก แม้แบงก์จะไม่มีคนที่มีความสามารถพิเศษในการทำงานเหมือนอย่างอนุตร์ แต่การที่โครงสร้างบริหารได้ถูกพัฒนาขึ้นมาได้อย่างมีระบบ มีแบบแผนที่ชัดเจน ลงลึกถึงลักษณะของงานและหน้าที่ความรับผิดชอบ องค์ประกอบที่ลงตัวก็สามารถเกิดขึ้นได้เหมือนกัน

"เราจะเรียนรู้ข้อมูลลูกค้าจากเครดิตไฟล์ที่เราทำอย่างเป็นระบบ ขณะเดียวกัน เราก็กำลังพัฒนาสำนักงานวิจัยขึ้นมาให้ทำหน้าที่กรองข้อมูลที่ผ่านมาจากสื่อต่าง ๆ เพื่อให้เห็นภาพที่ชัดขึ้นก่อนที่จะผ่านเข้ามาสู่กระบวนการวิเคราะห์อย่างมีหลักวิชา เพื่อให้เราได้รู้จักลูกค้าของเรามากที่สุด" ศุภชัยพูดถึงสไตล์การเข้าถึงลูกค้าของเขาที่ต่างจากอนุตร์

ปรียานุช สิทธิไชย และปราการ ทวิสุวรรณ ผู้บริหารระดับฝ่าย คือตัวจักรสำคัญที่จะทำหน้าที่ตรงนี้

สิ่งนี้เป็นความคาดหวังที่ศุกชัยกล่าวว่า มันเป็นการสร้างระบบข้อมูลลูกค้าที่ไม่จำเป็นต้องใช้วิธีการดั้งเดิมเหมือนในอดีต

สไตล์การบริหารที่ใช้หลักการอย่างมีแบบแผนของศุภชัย เป็นสิ่งใหม่สำหรับสังคมการเงินไทย เพราะเขาเห็นว่า การบริหารงานประจำวันที่แท้จริงของหัวหน้าคณะผู้บริหารแบงก์ ควรอยู่ที่การมีบทบาทในฐานะ นักวางแผนยุทธศาสตร์ และติดตามผลการทำงาน มากกว่าที่จะลงไปในรายละเอียดในเนื้องาน

เวลานี้ยังไม่มีใครบอกได้ว่า ระบบการบริหารที่เขาสร้างขึ้นมานี้ จะสามารถสนับสนุนให้เป้าหมายทางนโยบายของแบงก์ที่เขาสร้างขึ้นจะสำเร็จลงหรือไม่ในยุคของเขา เพราะยังเร็วเกินไปที่จะหาคำตอบ

แต่การเปลี่ยนแปลงรูปแบบการบริหารและความพยายามที่จะสร้างวัฒนธรรมในการวางนโยบายสินเชื่อและทิศทางการทำธุรกิจของแบงก์ รวมถึงสโตล์การทำงานของเขา ก็นับว่าเป็นสิ่งท้าทายความสำเร็จอยู่มากในเวทีธุรกิจการเงินการธนาคารเมืองไทย

กระดานหมากนี้ ไม่ง่ายหรอกที่จะชนะ!!

กลับสู่หน้าหลัก

ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย