สหยูเนี่ยนเบื้องหลังความยิ่งใหญ่ที่ไม่ค่อยมีใครทราบ

สหยูเนี่ยนเบื้องหลังความยิ่งใหญ่ที่ไม่ค่อยมีใครทราบ

นิตยสารผู้จัดการ( สิงหาคม 2531)

กลับสู่หน้าหลัก

จากจุดเริ่มต้นเมื่อ 27 ปีที่แล้วโดยอดีตหลงจู๊ของนายห้างเทียม โชควัฒนาผู้มีนามว่า ดำหริ ดารกานนท์ วันนี้ของกิจการในเครือสหยูเนี่ยนเติบโตเข้าสู่ระดับกว่าแปดพันล้านบาทแล้ว และที่ดูเหมือนจะยิ่งใหญ่กว่านั้นก็คือโครงสร้างการบริหารที่แข็งแกร่งของการผนึกกำลังอย่างกลมเกลียวเป็นทีมเวิร์คระหว่างเถ้าแก่กับมืออาชีพที่น่าจะเป็นแบบฉบับได้อย่างดีเยี่ยม

สหยูเนี่ยน คือสหพัฒนพิบูลหรือสหยูเนี่ยนเป็นบริษัทในเครือสหพัฒน ฯ ของนายห้างเทียม โชควัฒนา นั่นออกจะเป็นความเข้าใจที่สับสนของคนทั่วไป

แม้แต่ในงานวิจัยของ เกริกเกียรติ พิพัฒน์เสรีธรรม (ปัจจุบันเป็นอธิการบดีของธรรมศาสตร์) เรื่อง วิเคราะห์ความเป็นเจ้าของธุรกิจขนาดใหญ่ กล่าวถึงสหยูเนี่ยนตอนหนึ่งว่า "กลุ่มที่ใหญ่เป็นอันดับ 3 ในอุตสาหกรรมสิ่งทอได้แก่กลุ่มสหยูเนี่ยนหรือของบริษัทสหพัฒนพิบูล..."

บางคนรู้จักสหยูเนี่ยนเพียงว่าเป็นบริษัทที่ ดร.อำนวย วีรวรรณ เป็นประธาน

ทั้ง ๆ ที่บริษัทในกลุ่มสหยูเนี่ยนมีถึง 28 บริษัท คิดเป็นทรัพย์สินร่วมหมื่นล้านบาท เป็นผู้ส่งออกสินค้าอุตสาหกรรมรายใหญ่ที่สุดรายหนึ่งและเมื่อเร็ว ๆ นี้นิตยสารที่ขายไปทั่วโลกอย่างฟอร์จูน เขียนเรื่อง THE NEW POWERS OF ASIA ซึ่งกล่าวถึงความน่าสนใจในด้านการลงทุนในไทยเมื่อเปรียบเทียบกับประเทศในอาเซียนด้วยกันและกล่าวว่า นอกจากทุนต่างชาติที่เข้ามาลงทุนในไทยแล้ว "ทุนไทย" ที่เติบโตจนสามารถไปลงทุนในประเทศต่าง ๆ ถึง 12 ประเทศอย่างกลุ่มเจริญโภคภัณฑ์กับกลุ่มบริษัทที่สามารถส่งสินค้าอุตสาหกรรมไปขายทั่วโลก โดยยกสหยูเนี่ยนขึ้นมาเป็นตัวแทนผู้ส่งออกสินค้าประเภทอุตสาหกรรมการผลิตที่ใหญ่ที่สุดของประเทศ

ความจริงนั้นเรื่องราวของผู้ที่สถาปนาอาณาจักรใหญ่โตนี้ก็ไม่มีอะไรลึกลับมากมายเพียงแต่เขาเป็นคนที่ LOW FROFILE มาก ๆ เขาเป็นผู้ลงเสาเข็มอันแรก และเป็นหัวใจสำคัญที่ทำให้มีสหยูเนี่ยนเป็นอย่างที่เห็นเช่นทุกวันนี้ แต่คงจะมีคนไม่มากนักที่รู้จักเขาในฐานะกรรมการผู้อำนวยการบริษัทในเครือทั้งหมด เขาแทบจะไม่เคยให้สัมภาษณ์สื่อมวลชนฉบับใด ดูเขาพอใจที่จะเป็นผู้สร้างและสร้างโดยสมัครใจที่จะเสพผลของความสำเร็จอยู่เงียบ ๆ เสียมากกว่า หากเป็นหนังเรื่องหนึ่ง เขาก็คือผู้สร้างและกำกับซึ่งผู้ชมไม่ได้เห็นตัวตนของเขาในหนังเรื่องนั้น

ดำหริ ดารกานนท์...คือคนประเภทนั้น

ยุคก่อร่างสร้างตัว (2504-2519)

พ่อแม่ของดำหริเป็น OVERSEAS CHINESE ที่ค่อนข้างมีฐานะดีลงหลักปักฐานแถวประตูน้ำ โดยเปิดร้านขายทองรุ่นไล่เรี่ยกับตั้งโต๊ะกัง แต่มีขนาดเล็กกว่า

ดำหริ เป็นลูกชายคนแรก เขามีพี่สาว 7 คนและมีน้องชายคนหนึ่งคือ สุเมธ (เขามีพี่ชาย-พี่สาว ต่างมารดาอีก 2 คน) ทุกคนได้มีโอกาสเรียนหนังสือและส่วนใหญ่ไปเรียนต่อต่างประเทศ

ดำหริเข้าโรงเรียนช้าแต่เรียนเร็วบางปีเรียน 1 ปีได้เลื่อน 2 ชั้น เพราะเขาเป็นคนหัวดี เรียนประถมต้นที่ ร.ร.ภักดีวิทยา และเข้าเรียนต่อที่โรงเรียนอัสสัมชัญจนถึง ป. 4 เผอิญเกิดสงครามโลกครั้งที่ 2 ทำให้ต้องอพยพไปอยู่ที่ อ.ผักไห่ อยุธยาและเรียนต่อจนจบ ม.3 ที่นั่น

เมื่อสงครามสงบเขาเข้าเรียนภาษาจีนที่ร.ร.เผยอิง แถวทรงวาด เรียนได้ปีเดียว ร.ร.ก็ปิดเพราะรัฐบาลสมัยนั้นไม่ส่งเสริมให้เรียนภาษาจีนตอนนั้นเพื่อน ๆ ดำหริชวนกันไปเรียนต่อที่ประเทศจีน ซึ่งพ่อ-แม่เขาก็เห็นด้วย

แต่เนื่องจากดำหริเป็นคนที่มีความรักและผูกพันกับแม่ของเขามาก เขาสงสารแม่ซึ่งเริ่มเข้าสู่วัยชราทว่าไม่มีลูก ๆ อยู่ข้างกาย เพราะไปเรียนต่างประเทศกันหมด จึงตัดสินใจไม่เรียนหนังสือต่อเพื่ออยู่เป็นเพื่อนแม่ และตั้งใจว่าแม่จะให้ทำอะไรก็จะทำ

พี่สาวคนที่ 2 ของดำหริชื่อสายพิณ แต่งงานกับเทียม โชควัฒนา ประธานกรรมการบริษัทในกลุ่มสหพัฒน์ในปัจจุบัน (อ่านเรื่องราวของเทียมอย่างละเอียดจาก "ผู้จัดการ" ปีที่ 2 ฉบับที่ 14 ) เมื่อปี 2495 เทียมรวบรวมทุนจากพี่น้องของเขา 6 คน รวมกับดำหริอีก 1 เป็น 7 หุ้นส่วนก่อตั้งบริษัทสหพัฒนพิบูล เงินทุนในส่วนของดำหรินั้นแม่เขาขายที่ดินที่อยู่ข้างวัดธาตุทองได้เงินมาร่วมทุน 5 แสนบาท เจตนาของแม่อยากให้ลูกหัดทำการค้า

ชีวิตของดำหริซึ่งเป็นคนที่รักการอ่านเป็นชีวิตจิตใจ อ่านหนังสือทุกประเภท ความใฝ่ฝันในวัยเยาว์คืออยากจะเป็นนักเขียนหรือเป็นครู แต่ชะตาชีวิตกลับนำพาเขาไปสู่หนทางของการเป็นพ่อค้าไปในที่สุด

ขณะที่ดำหริเริ่มงานที่สหพัฒน์นั้นเขาอายุเพิ่งจะ 17 ปี เขาเริ่มต้นด้วยการทำงานทุกประเภท ตั้งแต่เป็นเด็กรับใช้, เด็กส่งของ, เด็กเก็บเงิน ซึ่งทำงานในทุกหน้าที่ได้อย่างคล่องแคล่ว เขาเรียนรู้จักวิธีทำการค้าจากนายห้างเทียม ผู้พี่เขยอย่างรวดเร็ว นายห้างเองก็เห็นแววของดำหริว่าเป็นคนหนุ่มที่จะไปได้ไกลด้วย

เทียม โชควัฒนา ได้ทำให้วงการสำเพ็งตกตะลึงด้วยการตั้งดำหริหนุ่มน้อยวัย 19 คนนี้ ขึ้นมาเป็นหลงจู๊คนใหม่ของสหพัฒน์

ในเวลานั้น เถ้าแก่รุ่นเก่า ๆ ในสำเพ็งปรามาสสหพัฒน์ทั้งต่อหน้าและลับหลังว่าเอาอาตี๋หน้าอ่อนมาเป็นหลงจู๊บริษัทคงล่มจม ก็อาจจะเป็นเพราะเถ้าแก่เหล่านั้นคงไม่เคยเห็นคนหนุ่มทำงานใหญ่

แต่ความที่นายห้างเทียมมีความเชื่อว่าคนหนุ่มมีความคิดทันสมัย และในภาวะของการเปลี่ยนแปลงทางการตลาดที่เปลี่ยนแปลงรวดเร็วมาก ภายหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 การใช้คนหนุ่มนับเป็นนโยบายที่ถูกที่สุด เพราะความคิดไม่คร่ำครึ

ซึ่งคนหนุ่มคนนั้นไม่ได้ทำให้นายห้างผิดหวังเลย เขาเป็นผู้บุกเบิกตลาดสินค้าใหม่ ๆ ให้กับ สหพัฒน์ เขาเป็นคนแรกที่ไปติดต่อสินค้ายี่ห้อต่าง ๆ จากญี่ปุ่นมาขาย ซึ่งส่วนใหญ่เป็นสินค้าอุปโภคบริโภค ดำหริทำอยู่ 5-6 ปี ก็ไปเป็นผู้จัดการบริษัท เวิลด์เทรดดิ้ง ซึ่งเป็นบริษัทในเครือสหพัฒน์ที่นำสินค้าอุตสาหกรรมเข้ามาขาย

ช่วงที่เขาอยู่สหพัฒน์ร่วม 10 ปี เป็นช่วงที่ทำให้สหพัฒน์เติบโตอย่างรวดเร็วมาก สำหรับดำหริช่วงนี้นับเป็นเวลาที่มีค่าในการสั่งสมประสบการณ์ในการทำธุรกิจ ตลอดจนการซึมซับหลักการต่าง ๆ ที่พี่เขยเขายึดถือเช่นความซื่อสัตย์ - จริงใจ คุณธรรมในการทำการค้าที่ต้องมี รวมทั้งการทำงานหนัก...

ดำหริต่างจากนายห้างเทียมอยู่บ้างตรงที่เขาสนใจสินค้าอุตสาหกรรมมากกว่าสินค้าอุปโภคบริโภค ด้วยวัยเพียง 27 เขาตั้งบริษัทรวมโรงงานอุตสาหกรรมด้วยทุนของเขาเอง และบางส่วนจาก สหพัฒน์ร่วมทุนกับบริษัทวายเคเคของญี่ปุ่น ซึ่งเป็นบริษัทที่ผลิตซิปวายเคเค ขายไปทั่วโลก

การตั้งโรงงานเป็นไปด้วยความราบรื่น เพราะสอดคล้องกับนโยบายส่งเสริมการลงทุนที่ต้องการให้มีการผลิตเพื่อทดแทนการนำเข้าของรัฐบาล ซึ่งทำให้ได้รับสิทธิประโยชน์หลายประการ เช่นไม่ต้องเสียภาษีเครื่องจักรที่นำเข้า....ฯลฯ

ดำหริมีความคิดว่านอกจากจะผลิตขายในยี่ห้อวายเคเคแล้ว ก็น่าจะมียี่ห้อของไทย ๆ ออกจำหน่ายด้วย

ยี่ห้อวีนัสเป็นหนึ่งในหลายยี่ห้อที่ถูกผลิตออกมาทดสอบตลาด ซึ่งปรากฏว่าซิปวีนัสเป็นยี่ห้อที่ติดตลาดมากที่สุด ต่อมาเขาจึงใช้ยี่ห้อวีนัสสำหรับผลิตภัณฑ์อื่น ๆ ในเครือ และใช้รูปวีนัสเป็นสัญลักษณ์ ของบริษัทไปโดยปริยาย

ซิปวีนัสประสบความสำเร็จทางการตลาดเป็นอย่างมาก ซึ่งนั่นเป็นจุดเริ่มต้นที่ทำให้ดำหริขยายอาณาจักรอย่างไม่หยุดยั้ง จากปี 2504-2518 (ดูตารางที่ 1) จะเห็นว่า เขาได้ลงทุนในสินค้าใหม่ ๆ เพิ่มอีกหลายตัวคือ กระดุม, ด้ายเย็บผ้า, เสื้อผ้าสำเร็จรูป, พลาสติก, สวนยาง, สิ่งตีพิมพ์, ยางแท่ง, เส้นยาง, เทปใส, แม่พิมพ์ ฯลฯ

สินค้าส่วนใหญ่ที่ดำหริเลือกผลิตนั้นเป็นสินค้าที่แทบจะไม่มีใครผลิตมาก่อนเลยนับได้ว่าเขาเป็นนักบุกเบิกคนหนึ่ง และความที่สินค้าทุกตัวของเขาเน้นที่คุณภาพมาก ๆ ทำให้ประสบความสำเร็จทางการตลาดอย่างสูง

สินค้าบางตัวเกิดจากความไม่หยุดนิ่งในการคิดค้นเพื่อผลิตสินค้าใหม่ ๆ อย่างเช่นผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวกับยางเกิดขึ้นจากการเดินทางไป MISSION ที่เยอรมนี ได้สนทนากับ นต. ปุณมี ปุณศรี แท้ ๆ

"คุณปุณมี ได้คุยกับผมในคืนหนึ่งว่าเขามีสวนยางอยู่ที่จันทบุรี มาจากพ่อแม่ เขาก็บ่นว่ายางไทยมันมีปัญหาหลาย ๆ อย่างผสมกันอยู่ ผมก็มาคิดว่า เอ๊ะ ทำไมเมืองไทยจำเป็นต้องผลิตยางส่งนอก แล้วซื้อผลิตภัณฑ์กลับมา ทำไมเราไม่ผลิตจนครบวงจรแล้วส่งไปจำหน่าย ผมก็ชวนคุณปุณมีว่าเรามาหาโอกาสตั้งโรงงานผลิตยางสำเร็จรูป ซึ่งเรามีสวนยางอยู่แล้ว ผมก็เดินเรื่องไปติดต่อญี่ปุ่นมาร่วมทุนทำยางยืดอะไรต่าง ๆ ทำแรก ๆ ก็ขาดทุนต้องค่อย ๆ ฟื้นตัว โรงงานส่วนใหญ่ก็ต้อง 5-10 ปี ถึงจะฟื้นตัวได้" ดำหริเล่ากับ "ผู้จัดการ"

การร่วมทุนกับ นต. ปุณมีนี้ ทำให้ปุณมีได้เข้ามามีส่วนในการบริหารงานเครือสหยูเนี่ยน และในเวลาต่อมาปุณมีได้แนะนำเพื่อนนายทหารอากาศหลายคนเข้ามาอยู่ในสหยูเนี่ยนด้วย เช่นนต.มจ.เวียงวัฒนา ชยางกูร, นอ. อำนวย ทัพพะรังสี, นอ. เล็ก มหานนท์, นอ. ประสิทธิ์ ประภาสะโนบล เป็นต้น

ยุทธวิธีในการขยายงานของดำหรินั้นนอกจากจะใช้วิธีร่วมทุนกับญี่ปุ่นแบบ 50/50 เขายังได้ตั้งบริษัทยูเนี่ยนแคปปิตอลในปี 2513 เพื่อใช้ในการระดมทุน และเมื่อตลาดหลักทรัพย์เปิดทำการในปี 2528 สหยูเนี่ยนเป็นบริษัทแรก ๆ ที่เข้าเป็นบริษัทหลักทรัพย์จดทะเบียน นอกจากนี้ยังตั้งบริษัทหลักทรัพย์ยู-เนี่ยนเป็นบริษัทโบรกเกอร์ในการซื้อขายหลักทรัพย์ในตลาดอีกด้วย

เมื่อกิจการขยายไปหลายบริษัท ดำหริคิดว่าน่าจะต้องมีบริษัทกลางขึ้นมาเป็น HOLDING COMPANY ซึ่งคือที่มาของบริษัท สหยูเนี่ยน ในปี 2515 "สาเหตุหนึ่งที่ต้องตั้งสหยูเนี่ยน เพราะโรงงานซิปและอีกหลายโรง เราตั้งขึ้นมาโดย JOINT VENTURE กับญี่ปุ่นแทบจะครึ่งหนึ่ง ส่วนของผู้ถือหุ้นฝ่ายเราไม่มี UNITY ถ้าทำไปเรื่อย ๆ คงไม่ใช่ระบบที่ดี เราควรจะต้องมีการ ORGANIZE ที่ดี เพื่อที่จะไปร่วมทุนกับต่างประเทศ เพื่อจะได้ไม่เสียเปรียบเขาในแง่ของการจัดการ ผู้ถือหุ้นเดิมบางท่านไม่เห็นด้วย เพราะเขาอยู่บริษัทเดิมกำไรอยู่แล้ว มาอยู่ที่บริษัทกลางไม่แน่ใจว่าลงทุนแล้วจะมีกำไรหรือไม่ ก็ยอมบ้างไม่ยอมบ้างใช้เวลาเกือบ 2 ปี ในการอธิบายว่าเป็นประโยชน์ในระยะยาวอย่างไร ในที่สุดทุกคนก็ยอม..." ดำหริเล่า

การบริหารบริษัทในเครือแทบทั้งหมดในช่วงแรกอยู่ในมือของดำหริและครอบครัวดารกานนท์ โดยที่เครือสหพัฒน์แทบจะไม่ได้ยุ่งเกี่ยวด้วย แต่ด้วยความเคารพนับถือพี่เขยจึงเชิญให้นายห้างเทียมมาเป็นประธานกรรมการของบริษัท ซึ่งนาน ๆ ครั้ง นายห้างเทียมจะมาร่วมประชุมด้วยที การที่เทียมอยู่ในตำแหน่งนี้จนกระทั่งเพิ่งเกษียณไปเมื่อปี 2527 ทำให้คนเข้าใจว่าสหยูเนี่ยนเป็นส่วนหนึ่งของสหพัฒน์ ทั้ง ๆ ที่ปัจจุบันสหพัฒน์ถือหุ้นอยู่ทั้งหมดไม่ถึง 1% เท่านั้น

ครอบครัวดารกานนท์ ที่ช่วยดำหริบริหารมีจงรักษ์ ดารกานนท์ ภรรยาซึ่งจบมาทางด้านพยาบาล แต่มาดูแลทางด้านการเงิน สุเมธ น้องชายคนเดียว ซึ่งจบด้านวิศวะมาดูแลเรื่องโรงงาน สิงห์โต ตั้งสุจริตพันธ์ หลานชายซึ่งเกิดจากพี่ชายต่างมารดาที่ชื่อ ลิขิต ตั้งสุจริตพันธ์ คนนี้ช่วยงาน ดำหริตั้งแต่เริ่มตั้งโรงงานอุตสาหกรรม ชลลดา ดารกานนท์ ภรรยาสุเมธ และพี่สาวของดำหริซึ่งมีอยู่หลายคนก็ช่วยดูแลในจุดต่าง ๆ นอกนั้นก็เป็นกลุ่มที่มาจากทหารอากาศที่ปุณมีแนะนำเข้ามา

ดำหริเป็นคนที่เรียนหนังสือไม่สูง แต่เป็นคนฉลาดและชอบการเรียนรู้ เขาฟังความคิดเห็นของทุกคน เขาไม่ใช่เถ้าแก่ประเภท ONE MAN SHOW แม้ว่าการตัดสินใจครั้งสำคัญ ๆ เขาจะเป็นผู้ตัดสินใจเอง แต่เขาเป็นคนที่ชอบทำงานเป็นทีมและเน้นการสร้างคนขึ้นมาทำงานตามจุดต่าง ๆ ทั้งที่เป็นดารกานนท์หรือไม่ก็ตาม

ดำหริเป็นผู้ประกอบการ (ENTREPRENEUR) ที่คิดว่าลูกค้าที่รับสินค้าของสหยูเนี่ยนไปขายควรจะมีส่วนในการเข้าร่วมถือหุ้นด้วย (ดังจะเห็นว่ามีตัวแทนของเอเยนต์ต่าง ๆ เป็นกรรมการอยู่จนถึงปัจจุบัน) พนักงานของบริษัทซึ่งเขามองว่าเป็นส่วนสำคัญที่ทำให้ธุรกิจเป็นไปได้ดี เขาพยายามตั้งกองทุนของพนักงานขึ้นมาร่วมลงทุนในบริษัท ซึ่งจะเห็นว่าสหยูเนี่ยนมีการกระจายหุ้นไปก่อนที่จะมีตลาดหลักทรัพย์เสียอีก

เมื่อมีตลาดหลักทรัพย์เกิดขึ้น สหยูเนี่ยน พร้อมทุกอย่างตั้งแต่ความคิดของเจ้าของที่ต้องการให้คนทั่วไป ได้มีส่วนร่วมในการลงทุน กอรปกับสิทธิประโยชน์ที่ได้นอกจากการระดมทุนแล้ว เช่น เงินปันผลที่ได้จากบริษัทจดทะเบียน ไม่ต้องเสียภาษี

ดร. อำนวย วีรวรรณ ซึ่งเป็นประธานกรรมการสหยูเนี่ยนในเวลาต่อมา แสดงความเห็นในประเด็นการเข้าตลาดหลักทรัพย์กับ "ผู้จัดการ" ว่า "สหยูเนี่ยนเพิ่มทุนทุกครั้งเกือบจะขายในราคาพาร์ ไม่ขายแพง ตัดราคา 10 เท่าตัว 20 เท่าตัว ถ้ามีใครมาถือหุ้นก็มองว่าเป็นผู้ถือหุ้นที่จะร่วมหัวจมท้ายตลอดไปในระยะยาว เวลาเราขายหุ้น พรีเมียมทุกบาททุกสตางค์เข้าบริษัท และก็เป็นที่ยอมรับว่าสหยูเนี่ยนเป็นบริษัทที่เข้าตลาดฯ และอาศัยกลไกอย่างแท้จริง ไม่ใช่เข้าไปตีราคาหุ้นให้สูงแล้วเอาเงินเข้าตัว เราไม่มีจิตใจที่จะกล้าทำเพราะเป็นเรื่องของคุณธรรม สไตล์ของดำหริและของพวกเราซึ่งบังเอิญเป็นหลอมเดียวกัน...นี่เป็นจุดเติบโต (GROWTH) อีกจุดหนึ่ง"

ช่วงปี 2518 บริษัทในเครือของสหยูเนี่ยนมีจำนวนถึง 35 บริษัท!?!

ยุคเติบโตอย่างก้าวกระโดด

ความจริงธุรกิจของสหยูเนี่ยนเน้นหนักไปทางด้าน GARMENT ACCESSORY ซึ่งเป็นอุตสาหกรรมผลิตภัณฑ์สิ่งทอขั้นปลาย ยังไม่ได้ผลิตขั้นต้น ซึ่งเป็นการปั่นด้าย - ฟอกย้อม- ทอผ้า และก็ยังคงไม่ผลิตถ้าไม่เป็นเพราะวันหนึ่ง ชิน โสภณพนิช เชิญดำหริไปกินข้าวด้วย และขอร้องให้เขารับ "ไทยเกรียง" ไปบริหาร

บริษัท ไทยเกรียง มีโรงงานปั่นด้าย - ทอผ้า ขนาดใหญ่มากที่สุดในเวลานั้น แต่ประสบปัญหาขาดทุนอย่างหนัก ทำเอาแบงก์และทรัสต์ต่าง ๆ ที่ร่วมกันให้กู้โดยเฉพาะแบงก์กรุงเพทหายใจไม่ทั่วท้อง เพราะถ้าไทยเกรียงล้มย่อมกระทบกระเทือนถึงแบงก์ด้วยแน่นอน เพราะเงินที่ให้กู้ยืมเป็นจำนวนเกือบ 2 พันล้านในขณะนั้น

"ปัญหาของไทยเกรียงช่วงนั้นนอกจากเป็นเพราะภาวะการตกต่ำของอุตสาหกรรมสิ่งทอยังเป็นเพราะ หนึ่ง-ขยายกำลังการผลิตจนเกินความต้องการไปถึง 30% สอง - เงินที่ใช้ขยายกำลังการผลิตเป็นเงินกู้แทบทั้งสิ้น ทำให้มีภาระเรื่องดอกเบี้ยจำนวนมาก สาม - ปัญหาการบริหารงานภายในที่ จรินทร์ ศิระชัยมงคล เป็นผู้บริหารงานแบบวันแมนโชว์ คุมงานเองแทบทุกด้านของโรงงานทั้งสองแห่งคือ บางปู และพระประแดง ทำให้ดูแลไม่ทั่วถึง..." คนในวงการสิ่งทอวิเคราะห์

ตอนนั้นมีคนในวงการสิ่งทอเสนอตัวหลายรายขอเข้าบริหารไทยเกรียง แต่ชิ น โสภณพนิช ไม่เอา ชินเจาะจงมาที่ดำหริซึ่งชินได้เห็นฝีมือจากที่ดำหริเข้าไปกู้ชีพโรงงานพลาสติกจากธุรกิจที่เจ๊งแล้ว เป็นหนี้เสียของแบงก์กรุงเทพ จนกระทั่งมีฐานะมั่นคง และชินมองเห็นดำหริขยายอาณาจักรด้วยความมั่นคงอย่างไม่หยุดยั้ง โดยส่วนตัวแล้วชินรู้จักดำหริมาแต่เด็กและเคยอยู่ด้วยกันที่อยุธยา สมัยสงครามโลกครั้งที่สอง รู้จักนิสัยใจคอดีจึงเชื่อมือและเชื่อใจดำหริมากกว่าใคร

สำหรับดำหริการจะเข้าไปอุ้มไทยเกรียงหรือไม่ เป็นจุดที่สุ่มเสี่ยงไม่น้อย เพราะเหมือนเอาคอเข้าไปผูกด้วยเหมือนกัน ถ้าทำไม่สำเร็จกลุ่มสหยูเนี่ยนอาจจะต้องพังตามไปด้วย แต่ถ้าทำสำเร็จมันหมายถึงการผลิตที่ครบวงจรในอุตสาหกรรมสิ่งทอ และความใหญ่โตมากมีคนงานถึง 6-7 พันคน

ในที่สุดดำหริตัดสินใจเข้าบริหารไทยเกรียง อันถือเป็นงานที่ท้าทายมากที่สุดชิ้นหนึ่งในชีวิตเขา

"ตอนนั้นผมศึกษาตัวเลขต่าง ๆ ของสิ่งทอในตลาดเมืองไทยและต่างประเทศมาก จริงอยู่ผลผลิตมันเกินความต้องการ แต่ถ้าดูประวัติความต้องการที่สูงขึ้นเรื่อย ๆ ผมคิดว่าจุดนั้นเป็นจุดที่ต่ำที่สุดแล้ว ต่อไปมันควรจะดีขึ้น" ดำหริกล่าวถึงภาวะสิ่งทอในขณะนั้นกับ "ผู้จัดการ"

ก่อนหน้าที่ชินจะดึงดำหริเข้ามานั้นได้มีการส่งคนเข้าไปบริหารบ้างแล้ว แต่ประสบความล้มเหลว ดำหริเองก็หนักใจไม่น้อย แต่ก็เชื่อมั่นในตัวชิน ที่บอกว่าจะให้การสนับสนุนเขาเต็มที่

เงื่อนไขแรกที่ดำหริขอกับทางแบงก์คือ 5 ปีแรกไม่ต้องจ่ายดอกเบี้ย ซี่งดอกเบี้ยจำนวนดังกล่าวยกไปคำนวณปีที่ 6-12 เพราะถ้าไม่มีภาระดอกเบี้ย การบริหารงานจะง่ายขึ้นคือสามารถผลิตน้อยได้ ถ้าต้องคิดดอกเบี้ยถึงไม่ผลิตดอกเบี้ยกินอยู่ทุกวัน

จังหวะนั้น ดร. อำนวย วีรวรรณ จบปริญญาเอกทางด้านการบริหารจากมหาวิทยาลัยมิชิแกนเป็นข้าราชการที่ก้าวหน้าเร็วมาก ๆ เคยเป็นเลขาธิการคณะกรรมการส่งเสริมการลงทุน อธิบดีกรมศุลกากร และเป็นปลัดกระทรวงที่หนุ่มที่สุดคือดำรงตำแหน่งนี้เมื่ออายุเพียง 43 ปี (อ่านเรื่องราวโดยละเอียดของอำนวย จาก "ผู้จัดการ" ปีที่ 4 ฉบับที่ 36) อำนวยเป็นคนหนุ่มไฟแรง เขาเป็นข้าราชการที่มีความคิดสมัยใหม่ ที่ไม่ยึดติดกับระบบระเบียบจารีตที่เยิ่นเย้อ เขาเป็นคนที่ทำงานหนักและให้ความสำคัญของผู้ใต้บังคับบัญชาที่ความสามารถยิ่งกว่าระบบอาวุโส พอจะพูดได้ว่า ในช่วงนั้นกระทรวงการคลังเป็นกระทรวงที่มีการเคลื่อนไหวและปรับปรุงภายในอย่างมากที่สุด

เมื่อเขาออกจากราชการ มีหลายบริษัทที่เห็นฝีมือเขามาทาบทามให้อำนวยไปทำงานด้วย แต่ใน ที่สุด อำนวยตัดสินใจมาทำที่สหยูเนี่ยนในตำแหน่งประธานกรรมการบริหาร

"คุณดำหริ เป็นคนแรก ๆ ที่มาชวน ผมรู้สึกว่าเขามาด้วยความจริงใจ ผมคุ้นเคยเป็นอันดีกับคุณดำหริ ตอนที่ไป MISSION ต่างประเทศด้านการค้าการลงทุนร่วมกัน รู้นิสัยใจคอกัน ว่าเขาเป็นคนทำงานแบบไม่โลภ ทำงานเพื่อสร้างตัวทำทุกอย่างไปตามระเบียบแบบแผน ก็เห็นว่าเป็นคนที่น่าคบมาก คงจะทำงานได้ด้วยความสบายใจ..." อำนวยเล่าถึงเหตุผลที่เลือกมาสหยูเนี่ยน

ตอนที่ดร. อำนวยเข้ามายังไม่ค่อยมีคนรู้จักสหยูเนี่ยน "เพื่อนฝูงผมถามว่ามาทำบริษัททำน้ำหวานเหรอ นึกว่าผมไปทำยูเนี่ยนโซดา ตอนนั้นตลาดฯ ตื่นตัวกันมาก ตอนผมเข้าไปหุ้นราคา 120 บาท ภายใน 2 อาทิตย์ ราคาหุ้นเป็น 460 บาทขึ้นถึง 4 เท่าตัว คนคงจะตื่นเต้นว่าผมจะเข้าไปอะไรต่าง ๆ ..." ดร. อำนวยเล่าอย่างอารมณ์ดี

งานแรกที่ดร. อำนวย เข้ามาคือลงไปปลุกปล้ำไทยเกรียง ซึ่งดำหริเคยไปปรึกษาอำนวยในช่วงก่อนโดนปลดไม่นาน ซึ่งอำนวยก็เห็นด้วยว่าควรจะรับเพราะเป็นโอกาสอันดีที่จะได้ดับเบิ้ลตัวเอง การกอบกู้ไทยเกรียงเป็นการระดมกำลังครั้งใหญ่ของสหยูเนี่ยนเข้าไปจัดระบบการบริหารตลอดจนการตลาดใหม่หมด โดยมีอำนวยและดำหริเป็นหัวเรือใหญ่

"ในด้านเทคนิคตอนนั้นไทยเกรียงใช้เทคโนโลยีจากนิเชโว เขาก็มาเจรจาต่อสัญญา ผมมีความรู้สึกว่าญี่ปุ่นรู้เรื่องของไทยเกรียงหมด ใช้คนเท่าไหร่ เครื่องจักรอะไร PRODUCTIVITY เท่าไร ความรับรู้ของเราต่างกับญี่ปุ่นมาก เหมือนกับว่าเขามารู้ความลับของเราหมด ผมมองว่าถ้าเราร่วมกับเขาขนาดนี้ ทางที่เราจะพัฒนาด้วยตัวของเราเองเป็นเรื่องที่ยากมาก ตอนหลังเลยเลิกสัญญาแล้วก็ใช้วิธีที่ถ้าเราไม่รู้ในจุดไหนก็จ้างช่างที่เก่ง ๆ จากญี่ปุ่น, เบลเยียม ตลอดจนส่งคนของเราไปเรียน...ในขณะนี้เราจึงเป็นบริษัทเดียวที่เทรนคนไทยมาคุมโรงงานได้ทุกจุด" ดำหริเล่าถึงแนวคิดของเขาที่ได้ลงมือทำจนสำเร็จ

ตอนที่สหยูเนี่ยนรับไทยเกรียงเข้ามานั้นไม่มีโควตาส่งออกผ้าเลยสักหลาด้วยซ้ำ

"เราดำเนินนโยบายทุกอย่างเพื่อจะสร้างโควตาส่งออกให้มากที่สุด โดยวิธีสร้างผลงานเราสำรวจหมดว่าใครมีโควตาเท่าไหร่ และใครทิ้งโควตาบ้าง เพราะช่วงนั้นคนทิ้งโควตามากเพราะขายในประเทศได้กำไรมากกว่า เราผลิตแบบ DELIBERATELY คือเจตนาที่ผลิตมาสต็อกไว้เลย ใครทิ้งโควตาเราส่งแทนทันทีแม้จะขาดทุนก็ยอมกับอีกส่วนคือบุกตลาดในประเทศที่ยังไม่มีโควตา เช่นอิตาลียังไม่มีเราก็ขายพรวด ๆ เป็นเงินหลายร้อยล้าน พออิตาลีบอกปิดแล้วใช้ระบบโควตา ปรากฏยูเนี่ยนมีโควตา 99% จนถึงขณะนี้สหยูเนี่ยนมีโควตาส่งออกมากที่สุดกลุ่มหนึ่ง" ดร. อำนวยเล่าถึงกลยุทธ์การเจาะตลาด

ผลประกอบการของไทยเกรียงที่เปลี่ยนมาเป็นยูเนี่ยนสิ่งทอในช่วง 12 ปีนั้น ปรากฏว่าขาดทุน 6 ปี กำไร 6 ปี

"หลังจากเราเข้าไป 1 ปีแล้ว สถานการณ์ดีเกินคาด ปีที่ 2, 3, 4 เริ่มทำกำไรได้เราก็มาดูว่า โรงงานนี้มีเครื่องบางส่วนอยู่ในลังเป็นจำนวนมาก เป็นประเภทมีหัวไม่มีท้าย มีท้ายไม่มีหัว ซึ่งตอนที่เราเข้ามาบริหารเราใช้เครื่องจักรที่มีอยู่เท่านั้น ส่วนเครื่องจักรในลังเรานำมาใช้ไม่ได้เลย เมื่อกำไรมา 3 ปี เราก็ชักใจใหญ่พยากรณ์ว่าตลาดในอีก 5 ปีน่าจะดี ถ้าเราจะนำเครื่องจักรที่อยู่ในลังออกมาใช้งานได้ ต้องลงทุนซื้อเครื่องจักรเพิ่มอีก 1,000 ล้าน จากที่เป็นหนี้อยู่แล้ว 1,500 ล้าน ซึ่งทางแบงก์ก็เห็นดีด้วย พอสร้างโรงงานติดตั้งเครื่องจักรเสร็จ ปรากฏว่าสถานการณ์สิ่งทอฟุบลงไปอีก คราวนี้หนักทั้งสองด้าน ขายก็ขายไม่ได้ เครื่องจักรก็มาใหม่ ขาดทุนติดต่อกันมาอีก 5 ปี ทุนที่มีอยู่ 450 ล้าน เหลือแค่ร้อยกว่าล้าน ตลาดหลักทรัพย์ฯ ติด SUPENSION เป็นการพักการซื้อขายชั่วคราว ใน ที่สุดต้องเพิ่มทุนอีก 150 ล้าน ผมก็หวังในสถานการณ์ที่ย่ำแย่ ผู้ถือหุ้นเก่าน่าจะช่วยกันเพิ่มทุนแต่แทบจะไม่มีใครเอาด้วย สหยูเนี่ยนจะถอนตัวก็ได้เพราะไม่ได้มีสัญญาอะไร แต่ด้วยความรู้สึกรับผิดชอบที่ทำมากับมือ กอปรกับความคิดที่ว่าขาดทุนมา 5 ปี ควรจะถึงจุดที่ต่ำที่สุด ระยะที่สิ่งทอไม่ดีก็ไม่เห็นมีโรงงานไหนขยาย ผมเลยตัดสินใจรับซื้อหุ้นเหล่านั้นเป็นความจำเป็นไม่ใช่อยากจะซื้อ ตอนนั้นกรรมการหลายท่านของสหยูเนี่ยนไม่เห็นด้วย แต่คงจะเกรงใจผม สัดส่วนหุ้นของสหยูเนี่ยนจาก 1/3 กลายเป็น 1/2" ดำหริเล่าอย่างละเอียด

หลังจากนั้นประมาณ 6 เดือน ราคาสิ่งทอดีขึ้นมาอีกและดีมาจนถึงปัจจุบัน อันเป็นความสามารถในการมองตลาดของดำหริ และความที่เป็นคนที่รู้จักอดทนและรอคอยผลที่ได้รับจึงคุ้มค่าสมกับความเนื่อยยากที่ได้ทุ่มเทลงไปอย่างที่ใครต่อใครอดอิจฉาไม่ได้

ดร. อำนวย วีรวรรณ เป็นผู้ที่มีความคิดอย่างมากว่า อนาคตของอุตสาหกรรมไทยต่อไปจะอยู่รอดหรือไม่ ต้องผลิตเพื่อการส่งออกเป็นหลักเพราะตลาดกว้างขวางมาก ซึ่งเป็นความคิดที่ไปกันได้ดี กับปรัชญาในการทำการธุรกิจของดำหริที่ชอบทำการค้าแบบตรงไปตรงมาและมองการณ์ไกล ดังนั้น เข็มมุ่งของสหยูเนี่ยนจึงเบนออกไปต่างประเทศ

"อนาคตของประเทศไทยพึ่งตลาดภายในมากไม่ได้ ตลาดภายในนั้นมีการแข่งขันอย่างรุนแรงมาก ต่างประเทศก็รุนแรงแต่คนละรูปแบบ ผมมาจากระทรวงการคลังรู้เลยว่าวงการธุรกิจไทย นี่ถ้าเป็นอย่างสหยูเนี่ยน ที่ถือหลักการทำธุรกิจอย่างตรงไปตรงมาซึ่งเขาเชื่ออย่างนั้น ไม่มีบัญชี 2 เล่ม ไม่เลี่ยงภาษี การจะไปแข่งขันกับคนที่เลี่ยงภาษีมันเหมือนถูกมัดมือชก ย่อมจะสู้ไม่ได้ แต่ก็ไม่ใช่พึ่งตลาดไทย ไม่ได้ พึ่งในสิ่งที่เทคนิคเราสูงกว่าจริง ๆ แต่การแข่งขันกับต่างประเทศไม่ต้องเสียภาษีทางออ้ม ไม่ต้องเสียภาษีวัตถุดิบที่นำเข้ามาส่งออกไม่ต้องเสียภาษี เลยตกลงนโยบายหลักเริ่มแรกว่าเราคือ GROWTH EXPORT COMPANY ทุกสิ่งทุกอย่างก็มุ่งไปทางนั้น" ดร. อำนวยเล่า

สหยูเนี่ยนในช่วงที่ดร. อำนวยเข้ามาเป็นสหยูเนี่ยนที่ออกไปทำการค้ากับต่างประเทศมากขึ้น เท็กซปอร์ต อินเตอร์เนชั่นแนล คือเทรดดิ้งคัมปะนี ที่ดร. อำนวย ตั้งขึ้นโดยมีนักธุรกิจที่มีชื่อเข้าร่วมหุ้นด้วยหลายคน

หลังจากที่ดร. อำนวยเข้ามาสหยูเนี่ยนได้ปีกว่าอานันท์ ปันยารชุน ก็เข้ามาอีกคน อานันท์ เป็นนักการฑูตผู้ปราดเปรื่อง ผู้ได้เป็นปลัดกระทรวงการต่างประเทศเมื่อปี 2519 เมื่ออายุเพียง 44 ปี (หลังจากที่ดร. อำนวยได้เป็นปลัดกระทรวงการคลังไม่นาน) ในยุครัฐบาล 18 เสียงของพรรคกิจสังคมเป็นรัฐบาล มี ม.ร.ว. คึกฤทธิ์ เป็นนายกฯ นโยบายต่างประเทศในเวลานั้นคือเปิดสัมพันธ์ไมตรีกับประเทศในโลกคอมมิวนิสต์ เช่น ประเทศจีน เป็นการดำเนินนโยบายระหว่างประเทศตามหลังอเมริกา ซึ่งเป็นผู้นำของโลกเสรีที่เป็นประเทศแรกในการเปิดสัมพันธ์ทางการฑูตกับจีน ซึ่งอานันท์เป็นหัวเรี่ยวหัวแรงสำคัญในการจัดการเปิดสัมพันธไมตรีจนเป็นผลสำเร็จ

แต่เมื่อ ธานินทร์ กรัยวิเชียร ขึ้นมาเป็นนายกรัฐมนตรี ธานินทร์มีแนวความคิดแบบขวาจัด ต่อต้านภัยคอมมิวนิสต์อย่างไม่ลืมหูลืมตา อานันท์ เป็นคนหนึ่งที่ถูกเพ่งเล็งและถูกบีบคั้นอย่างหนัก เขาถูกย้ายไปเป็นเอกอัครราชฑูตพิเศษประจำกระทรวงการต่างประเทศ และเอกอัครราชฑูตประจำ สหพันธ์สาธารณรัฐเยอรมัน ในที่สุดปี 2522 เขาก็ลาออกจากราชการ

อานันท์สนิทสนมกับดร.อำนวยและดำหริมานาน เมื่อออกจากราชการจึงไม่แปลกที่อานันท์จะ มานั่งเก้าอี้รองประธานกรรมการบริษัทสหยูเนี่ยนในแง่นี้อาจนับได้ว่าเป็นความใจกว้างของดำหริที่รับ คนสองคนที่มีปัญหากับรัฐบาลซึ่งหลายคนอาจจะไม่กล้ารับเพราะกลัวถูกเพ่งเล็งไปด้วย อีกด้านหนึ่งนับเป็นความฉลาดของเขาที่เลือกได้คนที่เป็นเพชรน้ำหนึ่งของราชการทั้งคู่มาอยู่ด้วย อานันทน์นั้นแม้จะเติบโตในสายการทูตมาตลอด ด้านการทำธุรกิจคงต้องการเรียนรู้จากที่นี่ แต่ความที่เป็นนักการทูตมานานความกว้างขวางในต่างประเทศจึงมีมากสหยูเนี่ยนยุคที่ออกไปทำการค้าต่างประเทศ อานันท์เข้าสอดรับหน้าที่การเปิดตลาดใหม่ ๆ และการ NEGOTIATE สัญญาต่าง ๆ ซึ่งเป็นงานที่อานันท์ถนัดมากได้อย่างเหมาะเจาะ

ภาพพจน์ของสหยูเนี่ยนตอนนี้เป็นบริษัทที่มีมืออาชีพเข้ามาในระดับสูงและไม่ใช่มาเป็นพระประธาน แต่มาทำงานจริง ๆ และดำหริก็ให้อำนาจเต็มตามตำแหน่ง มืออาชีพที่เข้ามาตอนนั้นนอกจากกลุ่มทหารอากาศดังที่กล่าวมาแล้ว มีอีกหลายคนที่สำคัญ เช่น ไวทยะ วีรไวทยะ, เผ่าเทพ โชตินุชิต กมล ดูสมสุวรรณ และ อารยา อรุณานนท์ชัย

ไวทยะ วีระไวทยะ จบปริญญาตรีที่ MANCHESTER UNIVERSITY ประเทศอังกฤษ ทำงานเป็นผู้จัดการฝ่ายขาย บริษัทเมโทรมอเตอร์ ที่ประเทศอังกฤษ กลับมาเป็นกรรมการบริหารบริษัทกรรณสูต จำกัด ปี 2521 เข้ามาเป็นผู้จัดการบริษัท สหยูเนี่ยน ไทยนิจิบัน ปัจจุบันเป็นกรรมการผู้ช่วยผู้อำนวยการบริษัท ยูเนี่ยนอุตสาหกรรมสิ่งทอ เป็นกำลังสำคัญในระดับบริหารที่ช่วยดูแลงานต่าง ๆ ในเขตบางปูและเขตพระโขนง

เผ่าเทพ โชตินุชิต จบปริญญาโลหวิทยาจากอังกฤษ และปริญญาโท วิศวกรรมโลหะ จากอเมริกา เคยรับราชการกรมโลหกิจ, ผู้จัดการใหญ่บริษัทไทยซาร์โก้ และเคยเป็นกรรมการผู้จัดการบริษัท ผาแดงอินดัสตรี ปี 2527 เข้ามาเป็นกรรมการบริษัท สหยูเนี่ยนและกรรมการผู้จัดการ บ.ยูเนี่ยนพลาสติก นอกจากนี้ยังเป็นผู้ดูแลเขตอุตสาหกรรมที่บางชันทั้งหมด นับเป็นมืออาชีพที่มีบทบาทโดดเด่นอีกคนหนึ่ง

กมล คูสุวรรณ จบรัฐศาสตร์จุฬาฯ เคยทำงานเป็นผู้จัดการฝ่ายพัฒนาบุคคล บ.เชลล์แห่งฟิลิปปินส์ ผู้จัดการฝ่ายประชาสัมพันธ์ โรงกลั่นน้ำมันไทยศรีราชา, ผู้จัดการฝ่ายประชาสัมพันธ์ บ.ไทยซาร์โก้, ผู้จัดการสำนักบริหารเขตประเทศไทย บ.เจริญโภคภัณฑ์ ปี 2528 เข้ามาดำรงตำแหน่งกรรมการบริษัท ยูเนี่ยนฟุทแวร์และกรรมการบริหารบริษัท สหยูเนี่ยน กมลเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านแรงงานสัมพันธ์มาก ขณะที่สหยูเนี่ยนมีคนงานในเครือถึงหมื่นกว่าคน กมลนับเป็นมืออาชีพหนึ่งที่มีอนาคตไกลอีกคนหนึ่ง

อารยา อรุณานนท์ชัย อดีตเคยทำงานเป็นผู้อำนวยการสำนักงบประมาณ ธนาคารกสิกรไทย 12 ปี ปี 2522 มาเป็นกรรมการผู้จัดการบริษัทหลักทรัพย์ยูเนี่ยน ปี 2524 ได้รับแต่งตั้งเป็นกรรมการบริษัทสหยูเนี่ยน ปี 2525 เป็นกรรมการผู้ช่วยผู้อำนวยการบริษัทสหยูเนี่ยน เป็นคนที่เข้ามาดูแลด้านบัญชีและการเงินของบริษัทในเครือแทบทั้งหมดคือมารับหน้าที่แทน จงรักษ์ ดารกานนท์ ที่เขยิบขึ้นไปดูแลการบริหารทั่วไป และดูแลสาขาต่างประเทศ

สาขาต่างประเทศที่ตั้งขึ้นเพื่อเป็นตัวแทนขายสินค้าของสหยูเนี่ยนในจุดต่าง ๆ ได้เริ่มเปิดทำการที่ฮ่องกง, ซานฟรานซิสโก, ไทเป, นิวยอร์ก และล่าสุดที่จอร์เจีย

ความเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของทุนและการบริหารเป็นอีกปัจจัยหนึ่งที่ทำให้ สหยูเนี่ยนเปิดตลาดได้อย่างกว้างขวางโดยสะดวกสบายขึ้นนั่นคือการซื้อหุ้นส่วนต่าง ๆ ของญี่ปุ่นที่ JOINT VENTURE กับ สหยูเนี่ยน

"ตอนนั้นเรา JOINT VENTURE กับญี่ปุ่นหลายบริษัท เขามีเงื่อนไขไม่ให้เราส่งออก การขยายโรงงานต้องขึ้นอยู่กับเขา การจะซื้อวัตถุดิบจากใครต้องขออนุญาตเขาก่อน บางทีมีการเตะถ่วง ผมขัดใจขึ้นมาก็ชวนคุณดำหริไปช็อปปิ้งกันดีกว่า ก็ไปโตเกียวเชิญพาร์ทเนอร์ทุกคนมาเจรจากันที่ รร. อิมพีเรียล บอกเขาว่าเรามีนโยบายใหม่ที่ต้องการขยายการส่งออก แต่การที่มีข้อผูกพันกับพาร์ทเนอร์ต่าง ๆ ทำให้เราบริหารงานในนโยบายใหม่ไม่ได้ ก่อนไปช็อปปิ้งผมโทร.ไปแบงก์กรุงเทพบอกขอเครดิตไลน์ไว้แล้ว ก็ซื้อคืนได้หมด ช่วงนั้นอาจจะเป็นเพราะอยู่ในช่วงที่เวียดนามกำลังพัง ญี่ปุ่นเองก็คงไม่เห็นด้วยกับอนาคตเมืองไทยเท่าไหร่..." ดร.อำนวยเล่าถึงความเคลื่อนไหวที่สำคัญในช่วงนั้น

ปี 2521 มีการปรับปรุงโครงสร้างของบริษัทในเครือใหม่ เป็นผลให้จำนวนบริษัทในเครือลดจาก 35 บริษัทเหลือเพียง 18 บริษัท โดยบริษัทสหยูเนี่ยนจำกัด เข้าถือหุ้นบริษัทในเครือโดยตรง 18 บริษัท

"บริษัทด้ายมีอยู่ 5 บริษัทผลิตด้ายทั้งนั้นเพียงแต่เป็นด้ายต่างชนิดกัน มารวมเป็นบริษัทเดียว คือ ยูเนี่ยนอุตสาหกรรมด้าย บางคนอาจคิดว่ามีบริษัทเยอะ ๆ ดี แต่ผมว่ายุ่งเหมือนกันนะ ตอนแรกที่มีเยอะเพราะการขอส่งเสริมบีโอไอต้องแยกสินค้าแต่ละตัวเป็นแต่ละบริษัท ตอนหลังหมดระยะที่ส่งเสริมคือ 5 ปี ก็จับบริษัทต่าง ๆ มารวมกันผมยังคิดว่าวันหนึ่งสหยูเนี่ยนทำเองทุกอย่างซะก็หมดเรื่องโดยแบ่งเป็นแผนกซิป, ด้าย, กระดุม... การมีบริษัทมากอาจจะมีปัญหาทำให้ค่าใช้จ่ายสูงเพราะว่าแต่ละบริษัทต้องมี ผู้จัดการ, แคชเชียร์...ซึ่งความจริงอาจไม่จำเป็น" ดำหริเล่าถึงแนวความคิดในการรวมบริษัท

หลังจากสหยูเนี่ยนเข้าตลาดหลักทรัพย์เมื่อปี 2518 แล้วความคิดเรื่องการระดมทุนและการกระจายหุ้นยังมีอยู่อย่างสืบเนื่อง บ.ยูเนี่ยนไพโอเนียร์และยูเนี่ยนอุตสาหกรรมด้าย เข้าตลาดหุ้นปี 2521 บ. ยูเนี่ยนอุตสาหกรรมสิ่งทอ เข้าเป็นหลักทรัพย์จดทะเบียนในปี 2523

ช่วงนี้สินค้าสำคัญ ๆ นอกจากสิ่งทอ, ด้าย สินค้าที่มีอนาคตไกลที่สหยูเนี่ยนเข้าไปจับคือรองเท้ายี่ห้อ NIKE

"มีอยู่ครั้งหนึ่งที่ผมไปอเมริกา ไปหาซื้อรองเท้าตีเทนนิส ลองใส่ยี่ห้อ NIKE แปลกใจว่าใส่สบายดี ขายแพงกว่าอาดิดาสอีกนึกว่าเป็นรองเท้าญี่ปุ่น แต่ถามเขาบอกของอเมริกา อยู่ที่ลิเบอร์ตัน พอร์ตแลนด์ กลับมาถึงเมืองไทยได้รับหนังสือเชิญร่วมประชุม ยูเอสอาเซียนบิสิเนสเคาท์ซิลที่มะนิลาดูรายชื่อผู้เข้าร่วมประชุม ซึ่งมี นายฟิลิป ไนท์ ประธานไนกี้ด้วย ผมรีบบินไปแต่ไม่ได้คิดจะไปประชุมหรอกอยากไปพบฟิลิป เขาไม่มา แต่หัวหน้าคณะยูเอสบิสิเนสเคาท์ซิล เป็นอดีตรมช.ของอเมริกาและเป็นกรรมการของไนกี้ ผมก็บอกเขาว่ายูเอสบิสิเนสเคาท์ซิลกับยูเอสอาเซียนจะร่วมกันได้คือร่วมมือกับสห- ยูเนี่ยน ให้เขาไปเตรียมข้อตกลง (ARRANGEMENT ) ซึ่งภายใน 6 เดือน ก็ตกลงกันได้ผมบินไปพบประธานของเขา ผมบอกว่าอยากทำรองเท้าไนกี้สำหรับตลาดในเมืองไทย โดยขอ LICENSEE เขาบอกว่าตลาดในเมืองไทยมันเล็กเราสนใจไหมที่จะผลิตป้อนตลาดอเมริกา ผมบอกโอ้โฮเป็นนโยบายของเรา เพียงแต่คิดว่านั่นเป็นก้าวต่อไป ตอนนั้นตลาดอเมริกาต้องการปีละ 60 ล้านคู่ ซื้อไต้หวัน, เกาหลี อย่างมากปีละ 10 ล้านคู่..." ดร.อำนวยเล่าที่มาของการผลิตรองเท้า NIKE ให้ฟัง

โครงการนี้ดำหริเห็นด้วยและคิดว่าวิธีที่จะทำได้เร็วคือขณะนั้นสหพัฒน์มีรองเท้าแพนซึ่งขาดทุนอยู่ น่าจะร่วมมือกัน โดยสหยูเนี่ยนเข้าไปซื้อหุ้นแพน 40% เป็นการ JOINT VENTURE ระหว่างสหยูเนี่ยนกับสหพัฒน์ ซึ่งผลิตออกมาได้เร็วมาก เมื่อทำได้ผลดีสหพัฒน์เลยขอเอาไปทำเองสหยูเนี่ยนจึงขายหุ้นให้ แล้วไปตั้งบริษัทยูเนี่ยนฟุทแวร์ในปี 2526 ผลิตรองเท้ายี่ห้อ NIKE เช่นเดียวกัน

อุตสาหกรรมการผลิตรองเท้าเพื่อการส่งออกสู่ตลาดโลกนั้นขยายตัวอย่างรวดเร็วมาก ปี 2530 ส่งออกคิดเป็นเงินราว 400 ล้านบาท เพื่อที่จะรองรับการขยายตัวของธุรกิจรองเท้าได้ทันท่วงที บริษัท ในกลุ่มสหยูเนี่ยนจึงขยายกำลังการผลิตรองเท้าให้มากยิ่งขึ้นโดยคาดว่าในปี 2531 จะสามารถผลิตรองเท้าเพื่อการส่งออกเป็นมูลค่าไม่น้อยกว่า 1,000 ล้านบาท

บริษัทยูเนี่ยนฟุทแวร์เข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์ปี 2531 นี่เอง

ที่กล่าวมาทั้งหมดล้วนเป็นภาพความสำเร็จของสินค้าในเครือสหยูเนี่ยน ซึ่งในความเป็นจริงแล้วมีบางบริษัทที่ประสบปัญหาขาดทุนจนถึงปัจจุบันและบางบริษัทก็เลิกกิจการไป เข้าทำนองในความสำเร็จมีบ้างที่ต้องล้มเหลว

เท็กซปอร์ตอินเตอร์เนชั่นแนล เป็นความฝันของดร. อำนวย วีรวรรณ ที่อยากเห็นประเทศไทยมี INTERNATIONAL TRADING COMPANY จึงชักชวนพวก EXPORT ที่เกี่ยวกับอุตสาหกรรมส่งออกทั้งหลายมาร่วมถือหุ้น โดยหวังจะให้ผู้ผลิตเหล่านี้ส่งออกผ่านเท็กซปอร์ตฯ สหยูเนี่ยนเข้าร่วมด้วยส่วนหนึ่ง ( 10%) ปรากฎว่าบริษัทขาดทุนอย่างหนัก จนในที่สุดสหยูเนี่ยนต้องเป็นผู้โอบอุ้มโดยรับโอนเท็กซปอร์ตฯ มาเป็นส่วนหนึ่งของสหยูเนี่ยน

บทสรุปของความล้มเหลวในครั้งนั้น หนึ่ง- ดำเนินนโยบายด้านการเงินผิดพลาด ปล่อยสินเชื่อ PACKING CREDIT เพื่อดึงเอาผู้ผลิตมาส่งออกเหมือนกับปล่อยกู้ แต่ปล่อยไม่ระมัดระวัง ทำให้เกิดความเสียหายมาก สอง - ผู้ผลิตที่คาดว่าจะมาส่งออกกับบริษัทนั้นมาน้อยมาก ก็มีแต่สินค้าของสหยูเนี่ยนที่ป้อนให้ สาม - ผู้บริหารขณะนั้นคือ นต.ปุณมี ปุณศรี กับ ประกายเพชร อินทุโสภณ ตอนหลัง นต.ปุณมีเป็น รมต.เกษตรและสหกรณ์ในสมัยรัฐบาลเปรม 1 ประกายเพชรเป็นผู้บริหารเป็นหลัก ซึ่งประกายเพชรไม่ได้บริหารเต็มเวลาเพราะเวลานั้นดูแลพร้อมกันหลายบริษัท บริหารโดยใช้วิธีสั่งงานทางโทรศัพท์ทำให้ดูแลไม่ทั่วถึง (ตอนนั้นดร.อำนวยไปเป็นรมต.คลังจึงต้องลาออกจากกรรมการ) สี่ - ทำในสิ่งที่ไม่รู้จักดีพอ เช่นการ "ผลิตบานประตู" ไปขายที่ตะวันออกกลางแล้วโดนโกง

ยูเนี่ยนเสรีผลิตอาหารทะเลกระป๋องขายเป็นความคิดของ อาภรณ์ ศรีพิพัฒน์ ซึ่งเป็นอดีต รมช.เกษตรและสหกรณ์ในสมัยรัฐบาลพลเอกเกรียงศักดิ์ ที่มาชักชวนให้ดำหริร่วมทุนด้วยความไม่ชำนาญในอุตสาหกรรมประเภทนี้และไม่สันทัดในด้านการตลาดจึงประสบภาวะการขาดทุน ซึ่งต่อมาดำหริให้เลิกบริษัทนี้ เพราะความจริงแล้วดำหริไม่อยากทำการค้าที่ต้องฆ่าสัตว์ตัดชีวิต เนื่องมารดาของเขาซึ่งเป็นคนถือศีล-กินเจ สั่งไว้ก่อนเสียชีวิตว่าอย่าทำธุรกิจ 2 ประเภท คือ ฆ่าสัตว์ตัดชีวิตและของมึนเมา

ยูเนี่ยนคอมพิวเตอร์เป็นบริษัทค้าเครื่องไมโครคอมพิวเตอร์และอุปกรณ์ รวมทั้ง SOFTWARE ต่าง ๆ ในปี2526 ได้รับแต่งตั้งโดยบริษัทไอบีเอ็ม แห่งประเทศไทย ให้เป็นผู้จำหน่ายคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล และในปี 2529 ได้เป็น FRANCHISE ของ COMPUTER LAND นับเป็น COMPUTER LAND แห่งแรกในประเทศไทย บริษัทนี้ช่วงแรกบริหารงานโดย พิลาศพงศ์ ทรัพย์เสริมศรี ซึ่งเคยเป็นอาจารย์ประจำอยู่ศูนย์คอมพิวเตอร์จุฬาฯ แต่ปรากฎว่าขาดทุนมาตลอด เป็นปัญหาความไม่ชำนาญตลาดและปัญหาการบริหารงานบุคคลภายใน ซึ่งต่อมาพิลาสพงศ์ลาออกไป แต่เนื่องจากดำหริเห็นว่าอนาคตของสินค้าตัวนี้น่าจะไปได้ดี จึงส่ง ประคอง พันธุรัตน์ เข้ามาแทน และปรับปรุงการบริหารงานภายในเสียใหม่

ปัจจุบันและอนาคต

โครงสร้างทางธุรกิจของสหยูเนี่ยนแบ่งได้เป็น 2 ประเภท คือ TEXTILE (สิ่งทอ) และ NON-TEXTILE ส่วนของ TEXTILE มีตั้งแต่ปลูกฝ้าย- ปั่นด้าย- ทอผ้า - เสื้อผ้าสำเร็จรูป มี 7 บริษัท มีสินทรัพย์ 3,176 ล้านบาท NON-TEXTILE มีรองเท้า, พลาสติก, กระติกน้ำ, คอมพิวเตอร์ ฯลฯ มี 20 บริษัท ซึ่งมีสินทรัพย์รวม 2,314 ล้านบาท โดยมีสหยูเนี่ยน ซึ่งมีสินทรัพย์ 2,956 ล้านบาท เป็นบริษัทแม่ (HOLDING COMPANY ) มีหน้าที่ให้ความช่วยเหลือทางด้านการเงิน บุคลากร โดยเฉพาะอย่างยิ่งเป็นแกนกลางของการบริหารในกลุ่ม ซึ่งมีลักษณะ INTEGRATED MANAGEMENT

พิจารณาโครงสร้างของธุรกิจจะเน้นหนักในด้านสิ่งทอเสียกว่าครึ่ง เป็นการขยายตัวจนครบวงจรในแนวตั้ง(VERTICAL INTEGRATION) ขณะเดียวกันมีการขยายไปผลิตในสินค้าอื่น ๆ ซึ่งเห็นได้ชัดจากแผนภาพประกอบ ซึ่งเป็นการขยายตัวในแนวนอน (HORIZONTAL INTEGRATION)

การขยายตัวตามแนวนอนนั้น ส่วนหนึ่งเป็นสินค้าหรือบริการที่เกี่ยวข้องกับสินค้าอุตสาหกรรมหลัก คือถ้าไม่ทำเองก็ต้องไปจ้างคนอื่นทำ ซึ่งสไตล์ของดำหรินั้นอะไรที่ทำเองได้ขอทำเองดีกว่า

เช่นยูเนี่ยนการพิมพ์ ทำฉลาก, กล่องรองเท้า, รายงานประจำปี...ยูเนี่ยนรีมูซีน บริการรถเช่า ซึ่งส่วนใหญ่เป็นการรับส่งพนักงานในเครือ...บ. ยูนิอโกร รับซื้อฝ้ายจากชาวไร่ เพื่อส่งต่อให้ บ. ยูเนี่ยนหีบฝ้าย

ที่นี่มีแม้กระทั่ง บ. ยูเนี่ยนการก่อสร้าง เพราะมีการสร้างโรงงานใหม่ ๆ ตลอดเวลา แต่ในช่วงหลังดำหริเองเริ่มคิดว่าบางอย่างทำเองอาจจะแพงกว่าจ้างคนอื่น ก็เลยให้คนนอกทำแทนบ้าง

"อย่างก่อสร้างเราทำตกตารางเมตรละ 2 พันบาท ขณะที่มีคนมาเสนอ 1.8 พันบาท หรืออย่างหัวรูดซิปเมื่อก่อนทำเองหมด ต้นทุน 2 บาท ปรากฏว่าซื้อคนอื่น 1.5 บาท ผมว่าชักไม่ถูกเรื่อง อาจจะเป็นเพราะเราบริหารไม่เก่ง ตอนหลังเลยเปลี่ยนใหม่ ถ้าส่วนไหนคนอื่นทำได้ดีกว่า ก็ให้คนอื่นทำแล้วเรา ซื้อเอา" ดำหริยอมรับว่าจริง ๆ แล้ว เขาไม่ได้ชำนาญไปทุกเรื่อง

ผลประกอบการในรอบ 5 ปีของสหยูเนี่ยน (โปรดดูตารางผลการดำเนินงานเปรียบเทียบ 5 ปี) จะพบว่าผลประกอบการมีแนวโน้มดีขึ้นมาโดยตลอด โดยเฉพาะอย่างยิ่งในปี 2530 มีกำไรสุทธิหลังหักภาษีเงินได้นิติบุคคล 226.4 ล้านบาท ซึ่งสูงกว่าปี 2529 ถึง 3 เท่าตัว (ปี 2529 กำไร 75.7 ล้านบาท) สหยูเนี่ยนจึงเป็นกลุ่มอุตสาหกรรมที่มีศักยภาพมากในการขยายตัวต่อไปอีกทั้งแนวตั้งและแนวนอน ทั้งนี้มีกลุ่มทุนทั้งในประเทศและต่างประเทศเป็นจำนวนมากที่มาชักชวนให้สหยูเนี่ยน ร่วมทุนด้วย

โครงการปิโตรเคมี 2 ซึ่งเพิ่งผ่านการอนุมัติจากบีโอไอเมื่อ 29 มิถุนายน มีหลายบริษัทที่เข้ามา ขอให้สหยูเนี่ยนร่วมทุนด้วย ซึ่งขณะนี้อยู่ในระหว่างการเจรจา แต่มีอยู่โครงการหนึ่งที่ค่อนข้างแน่นอนว่าสหยูเนี่ยนจะร่วมทุนด้วยคือ การผลิต PTA ของกลุ่ม ICI ประเทศอังกฤษ อันเป็นสารปิโตรเคมีขั้นกลางที่ใช้ผลิตเส้นใยสังเคราะห์โพลีเอสเตอร์

"การจับมือระหว่างไอซีไอกับสหยูเนี่ยนในโครงการนี้เป็นจุดเริ่มต้นของความร่วมมือระหว่างสองกลุ่ม ไอซีไอมีผลิตภัณฑ์ทางเคมีอยู่หลายขนานและสหยูเนี่ยนก็มีแผนขยายการผลิตครบวงจรแบบ BACKWARD INTREGATION เพื่อพึ่งตัวเองในด้านวัตถุดิบให้มากที่สุด สหยูเนี่ยนจะร่วมถือหุ้น 30-40% ...." อานันท์ ปันยารชุน ประธานกรรมการบริหารสหยูเนี่ยนกล่าว

เดือนมิถุนายนที่ผ่านมา บีโอไอให้การส่งเสริมโครงการของสหยูเนี่ยนอีก 2 โครงการ มูลค่ารวมกัน 953 ล้านบาทกล่าวคือ

โครงการแรกเป็นโครงการของยูเนี่ยนฟุตแวร์ในการผลิตรองเท้ากีฬาและพื้นรองเท้า เพื่อการส่งออก มูลค่าการลงทุน 432 ล้านบาท โรงงานตั้งอยู่ที่ฉะเชิงเทรา

โครงการที่สองเป็นของยูเนี่ยนไพโอเนียร์ ผลิตรองพื้นชั้นในของรองเท้า, พื้นรองเท้า, รองเท้าแตะแฟชั่น มูลค่าการลงทุน 502 ล้านบาท โดยมีชาวไต้หวันร่วมทุนด้วย โรงงานอยู่ที่สมุทรปราการ

จากการลงทุนดังกล่าวจะทำให้ภายในสิ้นปีนี้ สหยูเนี่ยนจะมีกระบวนการผลิตรองเท้าครบวงจรมากที่สุด กล่าวคือ แบบพิมพ์รองเท้า (SHOE MOULDS) อุปกรณ์ในการวัดขนาด (SIZE MEASURING EQUIPMENT) ส่วนประกอบ (COMPONENTS) และหุ่นรองเท้า (LAST) และยังวางแผนลงทุนอีก 200-300 ล้านบาท ในการขยายการผลิตรองเท้าแฟชั่นอีกด้วย

สำหรับอุตสาหกรรมสิ่งทอ ซึ่งเป็นอุตสาหกรรมหลักนั้น มีความเคลื่อนไหวเพื่อเพิ่มผลผลิตและปรับปรุงเครื่องจักรให้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น โดยเพิ่มเครื่องปั่นด้ายอีก 40,000 แกน เครื่องทอผ้าหน้ากว้าง 60 เครื่อง และปรับปรุงเครื่องฟอกย้อม

ดูเหมือนปีนี้จะเป็นปีที่มีความเคลื่อนไหวคึกคักทั้งในอุตสาหกรรมที่มีอยู่และการก้าวออกไปสู่อุตสาหกรรมใหม่ ๆ ขั้นต่อไปสหยูเนี่ยนอยู่ในระหว่างเตรียมการที่จะไปลงทุนตั้งโรงงานผลิตสินค้าในต่างประเทศ ที่เล็งไว้แล้วคือประเทศจีนและสหรัฐอเมริกา

และจากการที่บริษัทเน้นการผลิตเพื่อการส่งออก (EXPORT ORIENTED COMPANY) รายได้จากการขายไปต่างประเทศ 2,286 ล้านบาท ขายในประเทศ 3,849 ล้านบาท ซึ่งทำให้สัดส่วนส่งออกต่อสินค้าในประเทศ 40% ต่อ 60% (ปี 2520 สัดส่วนส่งออกมีเพียง 5%) และในอนาคตมีแนวโน้มที่สัดส่วนการส่งออกจะยิ่งเพิ่มขึ้นไปอีก

หากมีใครถามดำหริว่าความสำเร็จของสหยูเนี่ยนเกิดจากอะไร คำตอบของเขาก็คือ "เพราะผม มีประธานและรองประธานที่มีความสามารถมากทั้งคู่ มีผู้จัดการอยู่ 10 กว่าคน ซึ่งแต่ละคนอาจจะเก่งไม่เท่ากัน แต่มีความขยันซื่อสัตย์ ทำงานเป็นทีมเวิร์คได้ ผมมีผู้จัดการฝ่ายการเงินที่เหนียวอึด ไม่ยอมใช้จ่ายสุรุ่ยสุร่าย มีหัวหน้างานซึ่งคิดว่าทรัพย์สมบัติของบริษัทเหมือนของตนรักษาไว้อย่างดีที่สุด ผมมีพนักงาน อยู่หมื่นกว่าคน ซึ่งดีบ้างไม่ดีบ้าง แต่ก็ทำงานได้ ผมมีเลขาฯ ที่ทั้งดีและเก่ง ความสำเร็จของผมก็เพราะมี คนเหล่านี้ และมีคนเหล่านี้อยู่มากผมจึงว่างงาน มีเวลาไปหาอะไรใหม่ ๆ ทำอยู่ตลอดเวลา"

ในด้านกลับของคำตอบเหล่านี้ก็คือความสามาถของดำหริในการเลือกคนและรู้จักใช้คนให้เหมาะสมกับงาน ตลอดจนการกระจายอำนาจตามหน้าที่ (DELIGATION OF AUTHORITY)

ในงานวิจัยชิ้นหนึ่งของ ไว จามรมาน และทะคิโอ นากาวะว่ากล่าวถึงสไตล์การบริหารงานที่แตกต่างกันของสหพัฒน์กับสหยูเนี่ยน ว่ากลุ่มสหพัฒน์มีลักษณะผสมผสานระหว่างการบริหารแบบจีนกับแบบญี่ปุ่น ขณะที่สหยูเนี่ยนออกไปทางอเมริกันสไตล์ เพราะมีมืออาชีพอย่าง ดร. อำนวย เข้าไปช่วยจัดวางระบบระเบียบต่าง ๆ ให้

"จริง ๆ แล้วเรามีการศึกษาข้อดีของระบบต่าง ๆ เพื่อนำมาประยุกต์ใช้ จนเป็นเอกลักษณ์ของ สหยูเนี่ยนที่นี่มีการประชุมวางแผนงาน วางเป้าหมายตลอดจนติดตามงานอย่างเป็นระบบ มีประชุมใหญ่และประชุมย่อยบ่อยมาก มีการบริหารแบบ TWO-WAY COMMUNICATION ไม่ใช่ ONE WAY ที่เจ้าของลงไปสั่งงานแบบวันแมนโชว์แบบธุรกิจครอบครัวทั่วไป และก็ไม่ใช่อเมริกันสไตล์แบบที่ยึดความสามารถและผลงานเป็นหลัก ที่นี่เรารู้ว่าทุกคนมีจุดอ่อนจุดแข็ง ถ้ารู้ว่าใครอ่อนจุดไหนเราก็ส่งคนไปเสริม เราทำงานแบบปรึกษาหารือกันตลอด เป็นทีมเวิร์คอย่างแท้จริง" มืออาชีพระดับสูงคนหนึ่งกล่าวกับ "ผู้จัดการ"

ทีมบริหารที่ทำงานเต็มเวลานั้น มีมืออาชีพ 6 คนเป็นกรรมการ คือ อานันท์ ปันยารชุน (ประธานกรรมการบริหาร) ไวทยะ วีระไวทยะ, เผ่าเทพ โชตินุชิต, กมล คูสุวรรณ, อารยา อรุณานนท์ชัย, พันเอก-ชูพงศ์ มัทวพันธุ์ อีก 4 คนมาจากครอบครัวดารกานนท์ คือดำหริ ดารกานนท์, จงรักษ์ ดารกานนท์, สุเมธ ดารกานนท์ และสิงห์โต ตั้งสุจริตพันธ์

การทำงานของมืออาชีพและคนในครอบครัวนั้นมีการแบ่งแยกอำนาจหน้าที่ต่าง ๆ อย่างชัดเจน และทำงานไปด้วยกันอย่างกลมกลืน (ดูผังการบริหาร บริษัทสหยูเนี่ยนและบริษัทในเครือ)

สหยูเนี่ยนนั้นถ้าเป็นคนก็อายุย่างเข้าวัย 27 ถ้าเป็นชายก็นับเป็นหนุ่มฉกรรจ์ทีเดียว

โครงสร้างการถือหุ้น ส่วนใหญ่ถือในรูปสถาบันเช่น บริษัทเงินทุนหลักทรัพย์ธนชาติ, FIRST OVERSEAS BANGKOK INVESTMENT PET. LTD., บริษัทหลักทรัพย์ไทยค้า, ธนาคารกรุงเทพ ส่วนที่เป็นของครอบครัวนั้นนอกจาก "ดารกานนท์" แล้วผู้ถือหุ้นบุคคลธรรมดากระจัดกระจายมาก

ดำหริเคยมีความเห็นว่าอยากจะให้สหยูเนี่ยนเป็นบริษัท "มหาชน" จึงได้นำหลายบริษัทในเครือเข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์ฯ ซึ่งมีผลให้สัดส่วนหุ้นของดารกานนท์ที่มีอยู่เป็นจำนวนมากเหลือเพียง 10% และมีความคิดว่าควรจะหาคนที่มีความสามารถคือพวกมืออาชีพมาบริหาร โดยไม่จำเป็นต้องเป็นลูกหลาน

แต่ในระยะหลังที่ตลาดหลักทรัพย์บูมมาก ๆ มีการซื้อขายหุ้นของบริษัทในเครือเพื่อการเก็งกำไรเป็นอันมาก เขาตั้งข้อสงสัยว่าตลาดหลักทรัพย์ฯ เอื้ออำนวยให้การลงทุนอย่างแท้จริงเพียงใด?

"หลังจากการเพิ่มทุนครั้งแรก ก็มีพวก UNDER WRITER มาเสนอตัวจะขายหุ้นในส่วนที่เพิ่มให้ ก็คิดว่าคงเป็นผลดีแก่บริษัท เพราะขายแล้วส่วนเกินก็ยังอยู่ที่บริษัท แต่ก็มีภาระว่าหลังจากที่เขาไปหาคนโน้นคนนี้มาซื้อ เวลาตลาดไม่ดีหุ้นต่ำ พวกนี้เขาไม่ต้องรับภาระเพราะเขามีหน้าที่ขายอย่างเดียว ส่วนคนที่ซื้อแล้วขาดทุน มาต่อว่าผมเป็นอันมากว่าทำไมบริษัทไม่พยุงราคาหุ้น ตอนซื้อก็ไม่มาปรึกษาผม ผมรู้สึกว่าในที่สุดความรับผิดชอบก็มาตกกับผมอีก คงไม่ถูกเรื่องแล้ว ต่อมาผมไม่ยอมขายสูงกว่าราคาพาร์ มีเงินปันผลให้ปีละ 15% ก็ไม่ต่ำกว่าแบงก์ ผมยึดหลักนี้ ผมรู้สึกว่าตอนหลังมันกลายเป็นแฟชั่นที่ทำ ๆ ไปก็ต้องเอาบริษัทเข้าตลาดหลักทรัพย์ฯ ความจริงทำอย่างนี้กำไรเร็ว ผมจะหาสักพันล้านก็ได้ ซึ่งผมชักสงสัยว่าตลาดฯ จะมีประโยชน์กับตาสีตาสามากน้อยแค่ไหน ใจผมอยากจะขายให้กับพวกที่อยากจะลงทุนแต่เขาไม่สามารถทำด้วยตนเอง..."

จากเหตุผลดังกล่าวประกอบกับพวกผู้ถือหุ้นเก่า ๆ ที่คุ้นเคยกันดีพากันขายหุ้นในภาวะที่ราคาหุ้นสูงมาก ๆ ทำให้ดำหริเห็นว่าจะต้องมีการซื้อหุ้นกลับมา โดยซื้อผ่านบริษัทหลักทรัพย์ยูเนี่ยน เพื่อจะสามารถควบคุมอำนาจการบริหาร ไม่ให้เสียหลักการต่าง ๆ ที่ได้วางกันไว้หรืออาจกล่าวว่าเพื่อไม่ให้หลุดมือไปยังกลุ่มอื่น

นี่เองทำให้หุ้นในส่วนของ "ดารกานนท์" สูงขึ้นมาเป็น 25% เป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ที่สุดในเวลานี้

สหยูเนี่ยนเป็นธุรกิจครอบครัวซึ่งเพิ่งอยู่ในรุ่นแรก (GENERATION I) ขณะนี้ดำหริอายุ 56 ปี (เท่ากับดร. อำนวยและอานันท์) เหลือเวลาอีก 4 ปี สำหรับเตรียมคนที่เหมาะสมขึ้นมาสืบทอด ถ้าทุกคนต้องการวางมืออายุ 60

คำถามที่หลายคนอยากรู้คือผู้ที่จะก้าวขึ้นมาแทนดำหริจะเป็น "ดารกานนท์" หรือเป็นมืออาชีพ ความจริงคำถามนี้อาจจะไม่เกิดขึ้นกับสหยูเนี่ยน ถ้าไม่เป็นเพราะภาพพจน์ของสหยูเนี่ยนที่มีมืออาชีพอย่างดร. อำนวย และอานันท์ เข้ามาบริหาร

"ผมไม่คิดว่าจะต้องให้ลูกหลานมาบริหารแทนผม เพราะอาจจะเป็นภาระหนักเกินไปสำหรับเขา ผมบอกว่าแล้วแต่ความสมัครใจ ถ้าจะเข้ามาทำงานก็ต้องเริ่มตั้งแต่ระดับล่าง ถ้ามีความสามารถก็จะค่อย ๆ ใหญ่ขึ้นมาเอง ไม่ใช่เขาจะมานั่งเป็นใหญ่เพราะเป็นลูกผม ถ้าคนอื่นเขาบริหารดีกว่า เราทำไมจะต้องไปบริหารเอง เราก็คอยรับเงินปันผล และช่วยเท่าที่เราจะช่วยได้ ผมกลับไม่คิดว่าครอบครัวผมจะต้องมาบริหารสหยูเนี่ยน" ดำหริเผยความในใจ

ดำหริมีลูกชาย 4 คน กับลูกสาว 1 คน ขณะนี้ส่วนใหญ่เรียนจบและเริ่มเข้าทำงานกับบริษัทในเครือแล้ว

ชุตินธร ดารกานนท์ อายุ 29 ปี จบ INDUSTRIAL ENGINEER จาก STANDFORD UNIVER-SITY ขณะนี้เป็น VICE PRESIDENT ของ SAHAUNION INTERNATIONAL (U.S.A.) INC.

อักษรประสิทธิ์ ดารกานนท์ อายุ 27 ปี จบ CHEMICAL ENGINEER จาก GEORGIA INSTITUTION OF TECHNOLOGY ขณะนี้เป็นกรรมการผู้จัดการของ บ. รวมโรงงานอุตสาหกรรม

พินิจพร ดารกานนท์ ลูกสาวคนเดียววัย 26 ปี จบเภสัชกรรมจาก UNIVERSITY OF CALIFORNIA, DAVID ขณะนี้เรียนต่อปริญญาเอกด้าน PHARMACY ที่ UNIVERSITY OF CALIFORNIA SANFRANSISCO

บวรรัตน์ ดารกานนท์ อายุ 25 ปี จบ ELECTRICAL ENGINEER และ MANAGEMENT จาก MIT และจบ MBA SLOAN MANAGEMENT SCHOOL ขณะนี้เพิ่งเรียนจบ ประจำอยู่ที่ SAHA UNION INTERNATIONAL (N.Y.) INC.

วัชรพงษ์ ดารกานนท์ อายุ 23 ปี จบ MECHANICAL ENGINEER จาก HARVEY MUDD COLLEGE กำลังฝึกงานอยู่ที่โรงงานในเขตลาดพร้าว

ในความเป็นจริงแล้วลูก ๆ ของดำหริเพิ่งจะเริ่มก้าวเข้ามาในอาณาจักรธุรกิจ แม้ทุกคนจะมีพื้นฐานการศึกษาที่ดี แต่ก็คงต้องใช้เวลาบ่มเพาะประสบการณ์อีกยาวนานทีเดียวกว่าจะก้าวถึงตำแหน่งที่พ่อเขากำลังยืนอยู่ในเวลานี้

ในภาวการณ์ที่ลูกยังโตไม่ทัน คนที่ขึ้นมาแทนอาจจะเป็นน้องชายของดำหริที่ชื่อ สุเมธ ซึ่งมีตำแหน่งกรรมการรองผู้อำนวยการ หรือสิงห์โต หลานชายที่ลุยงานมากับดำหริตั้งแต่แรก หรืออาจจะเป็นมืออาชีพคนหนึ่งคนใด ซึ่งดำหริบอกว่าเขาเตรียมเอาไว้เรียบร้อยแล้ว

นี่อาจจะเป็นเพียงระยะผ่านที่เตรียมส่งต่อให้กับลูก ๆ หรืออาจจะอยู่ในอาชีพบริหารตลอดไป คำตอบอยู่ที่ว่าลูก ๆ ของเขามีฝีมือเพียงใด?

กลับสู่หน้าหลัก

ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย