ถึงฉบับสุดท้ายของปีในแต่ละปี Time Magazine จะมีการลงคะแนนเสียงคัดเลือกบุรุษแห่งปี หรือ Man of the Year พร้อมกับเสนอเรื่องจากปกที่มีเนื้อหาเกี่ยวข้องกับคนนั้นโดยส่วนใหญ่ Man of the Year จะเป็นบุคคลที่ก่อให้เกิดผลกระทบอย่างใหญ่หลวงกับมนุษยชาติ และในปีนี้คนที่ได้รับตำแหน่งนี้ไปครองคือ Andrew Grove ซึ่งเป็น CEO ของบริษัท Intel หรือ อินเทล ซึ่งผมเชื่อว่าทุกคนคงจะรู้จักบริษัทดังกล่าวเป็นอย่างดี เนื่องจากคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล (ซึ่งเกือบจะกลายเป็นอุปกรณ์สามัญประจำบ้านพักอาศัย) กว่า 90% ใช้ไมโครโปรเซสเซอร์ของอินเทล

Time เขียนแซว Grove ไว้ในบทความของนิตยสารถึงความระแวงของเขา และความหินของเขากับลูกน้อง หรือเพื่อนร่วมงาน ถึงขนาดที่นิตยสาร Fortune เองเคยจัดให้ Grove เป็นเจ้านายที่หินที่สุดคนหนึ่งของอเมริกา

Grove เขียนหนังสือออกมาเล่มหนึ่ง เพิ่มตีพิมพ์เมื่อปีที่แล้ว ชื่อของหนังสือเล่มนี้น่าสนใจมาก เขาใช้ชื่อว่า Only the paranoid survive แปลเป็นภาษาไทยคงจะได้ชื่อว่า "มีแต่คนระแวง (เท่านั้น) ที่จะอยู่รอด (ในธุรกิจ)

หนังสือเล่มนี้มี 9 บท ผมเองคิดว่าบทที่น่าสนใจที่สุด คือ บทนำของหนังสือ เพราะเป็นบทกล่าวนำที่สรุปแนวคิดของเขาไว้อย่างได้ใจความแบบสั้นกะทัดรัด ส่วนบทอื่นๆ ก็คือ การขยายความและตัวอย่างจากประสบการณ์การบริหารของเขา

Grove เกริ่นนำหนังสือของเขาด้วยคติประจำใจที่นำไปใช้เป็นชื่อหนังสือ โดยเขาเชื่อว่าเมื่อธุรกิจเติบใหญ่ขึ้น พร้อมกันนั้นมันก็ได้เพาะเมล็ดพันธุ์แห่งการทำลายตัวเอง เพราะเมื่อธุรกิจของคุณเจริญขึ้น ทุกคนก็พร้อมที่จะเข้ากอบโกย หรือสูบเอาทุกสิ่งจากคุณไป จนไม่เหลืออะไร หน้าที่สำคัญในลำดับต้นของ CEO สำหรับ Grove ก็คือ คอยระมัดระวังเหตุการณ์ดังกล่าว พร้อมกับปลูกฝังความคิดดังกล่าวให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาของตัว

Grove บอกว่ารูปธรรมของความระแวดระวังดังกล่าวคือ ความวิตกกังวลเกี่ยวกับความล้มเหลวของผลิตภัณฑ์ ความกังวลว่าเขาจะนำผลิตภัณฑ์เข้าสู่ตลาดเร็วเกินไป เขากังวลว่าเขาจ้างคนถูกประเภทของงานหรือไม่ และแน่นอนรวมไปถึงความกังวลว่าคู่แข่งจะรู้ถึงความลับทางธุรกิจของเขา และนำมาใช้เป็นประโยชน์

อย่างไรก็ตามความระแวง หรือความกังวลเหล่านี้เทียบไม่ได้กับ ความกังวลในสิ่งที่เขาเรียกว่า จุดเปลี่ยนทางยุทธศาสตร์ (Stratigic inflection points)

เขาอธิบายว่าจุดเปลี่ยนทางยุทธศาสตร์ คือ ภาวะที่เป็นจุดตัดสินความเป็นความตาย ความเจริญรุ่งเรือง หรือความล้มเหลวของธุรกิจนั้น เป็นภาวะที่พื้นฐานในการทำธุรกิจนั้นๆ จะต้องเกิดการเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลงนั้นอาจจะนำไปสู่การทะยานไปข้างหน้าของธุรกิจ หรือถ้าหากคุณตัดสินใจผิดพลาดในการเปลี่ยน (ซึ่งรวมถึงการอยู่เฉยๆ โดยไม่มีการเปลี่ยนแปลงอะไร) นั่นหมายถึงจุดจบของธุรกิจหรืออุตสาหกรรมนั้น

Grove อธิบายว่า สำหรับเขาแล้ว จุดเปลี่ยนทางยุทธศาสตร์ อาจจะเกิดจากการเปลี่ยนแปลงทางด้านเทคโนโลยีของอุตสาหกรรมนั้น หรืออาจถูกกำหนดจากการที่ต้องแข่งขันกับคู่แข่งทางธุรกิจ แต่แน่นอนว่าการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นไม่ได้เพียงแค่การเปลี่ยนเทคโนโลยี หรือการเอาชนะทางการตลาด แต่หมายถึงการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดไปจากพื้นฐานเดิมของธุรกิจนั้น ซึ่งรวมถึงแนวคิดในการประกอบธุรกิจนั้นด้วย

การนำเทคโนโลยีใหม่เข้ามาใช้ หรือการเอาชนะคู่แข่งทางธุรกิจด้วยวิธีเดิมๆ ที่เคยทำมาจึงไม่เพียงพอ และไม่ถือว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงทางยุทธศาสตร์ และ Grove เชื่อว่าเมื่อภาวะดังกล่าวมาถึง บริษัทที่เลือกการเปลี่ยนแปลงเพียงแค่เชิงเทคนิค เช่นใช้เทคโนโลยีใหม่เพื่อเพิ่มกำลังการผลิต การลดต้นทุน หรือการใช้กลยุทธ์ทางการตลาดแบบเดิมๆ จะลงท้ายด้วยการเริ่มต้นของการนับถอยหลังไปสู่การตกต่ำของธุรกิจนั้น

ตัวอย่างที่ดีของภาวะหรือช่วงเวลาที่คุณต้องปรับเปลี่ยนยุทธศาสตร์ของการทำธุรกิจ ก็คือ ในกรณีของ อินเทล ที่ Grove บริหาร

ในยุคนั้น อินเทลซึ่งถือกำเนิดมาในปี ค.ศ. 1968 ทำธุรกิจผลิตหน่วยความจำในคอมพิวเตอร์ (RAM) ทุกคน ทั้งในและนอกบริษัทเข้าใจดีว่า อินเทลคือบริษัทผลิตหน่วยความจำ ทุกอย่างไปได้ด้วยดี และเข้าสู่จุดสูงสุดในปี 1983 ความต้องการหน่วยความจำมีมากเสียจนผลิตไม่ทัน อินเทลต้องเพิ่มกำลังการผลิต และเปิดโรงงานใหม่ขึ้นอีกหลายแห่ง

แต่พอถึงช่วงปลายปี 1984 วิกฤตการณ์ก็เริ่มปรากฏให้เห็น ความต้องการในหน่วยความจำเริ่มลดลง ในขณะที่กำลังการผลิตมีมากเกินต้องการ และปัญหาถูกซ้ำเติมจากการที่บริษัทญี่ปุ่นดั๊มป์ราคาหน่วยความจำ มีการประชุมในระดับผู้บริหารหลายต่อหลายครั้งเพื่อแก้ไขวิกฤตการณ์ดังกล่าว ข้อเสนอมีตั้งแต่ขยายกำลังการผลิตให้มากขึ้นเพื่อสู้กับสงครามดั๊มป์ราคา หรือการใช้เทคโนโลยีใหม่เพื่อผลิตหน่วยความจำที่มีคุณภาพดีกว่า รวมไปถึงการคิดค้นหน่วยความจำชนิดใหม่

ทุกความเห็นในการกอบกู้วิกฤตการณ์ล้วนวนเวียนอยู่ในธุรกิจที่เป็นเอกลักษณ์ของอินเทล นั่นคือหน่วยความจำ ในขณะที่สถานการณ์เลวร้ายลงเรื่อยๆ ในกาลงปี 1985 ในการพูดคุยระหว่าง Grove และ Moore ซึ่งเป็น CEO ของอินเทลขณะนั้น Grove ตั้งคำถามกับ Moore ว่าถ้าหากกรรมการบริหารอินเทลปลดเขาทั้งสองคนแล้วตั้ง CEO คนใหม่ Moore คิดว่า CEO คนใหม่จะแก้ไขปัญหาอย่างไร

Grove เล่าว่า Moore ตอบโดยไม่ลังเลว่า เขาคงจะกำจัดเราทั้งสองออกไปจากความ (ทรง) จำ ในตอนนั้นเองที่ Grove เกิดความคิดขึ้น เขาบอกกับ Moore ว่า ถ้าอย่างนั้นทำไมเราทั้งสองคนไม่เดินออกไป แล้วกลับมาจัดการมันด้วยตัวเราเอง

นั่นคือการผ่านจุดเปลี่ยนทางยุทธศาสตร์ โดยการให้กำเนิดขึ้นของสิ่งที่เรารู้จักกันดีในปัจจุบันของโลโก Intel inside นั่นคือ อินเทลสามารถผ่านพ้นวิกฤตของภาวะหน่วยความจำล้นตลาด โดยเปลี่ยนยุทธศาสตร์ไปสู่การเป็นผู้ผลิต Microprocessor ที่ปัจจุบันครองส่วนแบ่งการตลาดถึง 90%

สิ่งที่ Grove บอกกับเราก็คือ ไม่ใช่ว่าคุณจะเป็นเหยื่อของการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว ในขณะเดียวกันคุณก็เป็นผู้กระทำด้วย เพราะการเปลี่ยนยุทธศาสตร์ของอินเทลเอง รวมถึงการออกแบบ Microprocessor ใหม่ๆ ส่งผลให้ชีวิตของเราในปัจจุบันไม่เหมือนเดิม

ปัญหาก็คือ เมื่อไหร่เราจะทราบว่า ถึงภาวะที่คุณต้องปรับเปลี่ยนยุทธศาสตร์และแนวคิดในการทำธุรกิจใหม่หมด

Grove บอกว่า เป็นเรื่องไม่ง่ายเลยที่คุณจะทราบว่า ธุรกิจของคุณกำลังอยู่ตรงขอบเหวหรือไม่ อย่างไรก็ตามเมื่อหลายสิ่งหลายอย่างในธุรกิจของคุณไม่เหมือนเดิม เช่นคู่แข่งคนสำคัญของคุณไม่ใช่คนเดิมอีกต่อไป ธุรกิจที่คุณเคยแข่งขันด้วยเปลี่ยนไปจากเดิม หรือกระทั่งลูกน้องคนเก่งของคุณกลับกลายเป็นคนที่ดูจะไม่สามารถแก้ปัญหาเดิมๆ ที่เขาเคยทำได้ หรือเมื่อไหร่ที่ตัวคุณเองรู้สึกว่า คุณไม่เข้าใจว่าอะไรกำลังเกิดขึ้นในธุรกิจที่คุณดูแลอยู่ นั่นคือสัญญาณบอกว่า มันถึงเวลาที่คุณจะต้องปรับยุทธศาสตร์ใหม่ นั่นหมายความว่า CEO ต้องคอยระแวง และคอยตรวจสอบว่าภาวะของการเปลี่ยนยุทธศาสตร์ในการทำธุรกิจมาถึงหรือยัง

สำหรับปีใหม่นี้นอกจากความท้อถอยกับปัญหาทางเศรษฐกิจที่กระหน่ำประชาชนชาวไทย รวมถึงเพื่อนบ้านของเราในภูมิภาคนี้ การอ่านหนังสือเล่มนี้แล้วมองออกไปข้างหน้า อาจทำให้เราเห็นแสงสว่างที่ปลายทาง และจุดประกายความคิดที่จะผ่านพ้นวิกฤตการณ์ มากกว่าการเอาของเก่าหรือของใช้แล้วมาขายที่ตลาดนัดของคนเคย (และไม่เคย) รวย