Kitchen of the World VS World as the Kitchen

Kitchen of the World VS World as the Kitchen

โดย สมศักดิ์ ดำรงสุนทรชัย
นิตยสารผู้จัดการ( มีนาคม 2548)

กลับสู่หน้าหลัก

หากบทบาทของ CPF กำลังสะท้อนภาพความเป็นไปของยุทธศาสตร์ประเทศไทย ที่ต้องการเป็นครัวของโลก ท่วงทำนองและจังหวะก้าวของผู้ประกอบการในญี่ปุ่นกลับกำลังบ่งบอกถึงทิศทางและยุทธศาสตร์ ที่น่าสนใจติดตามไม่ยิ่งหย่อนไปกว่ากัน

ภายใต้ความจำเป็นที่ญี่ปุ่นต้องพึ่งพาการนำเข้าสินค้าอาหารมากกว่า 60% ของความต้องการบริโภคภายในประเทศ รัฐบาลญี่ปุ่นได้ประกาศแผนยุทธศาสตร์ Food Self-Sufficiency Policy โดยวางเป้าหมายที่จะให้เกิดการผลิตสินค้าอาหารเพื่อรองรับความต้องการบริโภคภายในได้เอง ในสัดส่วนที่มากขึ้นสู่ระดับร้อยละ 45 ภายในปี 2010

แม้นโยบายดังกล่าวจะได้รับการพิจารณาว่าเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นได้ยาก เมื่อปรากฏข้อเท็จจริงว่าปริมาณการนำเข้าผลิตภัณฑ์ทางการเกษตรในช่วงที่ผ่านมา มีอัตราการเติบโตที่รวดเร็วกว่าการขยายตัวของ GDP ถึง 5 เท่า

ขณะที่การขาดแคลนแรงงานและราคาของที่ดินกลายเป็นปัจจัยที่หนุนส่งให้ธุรกิจในภาคการเกษตรและราคาสินค้าอาหารที่ผลิตในญี่ปุ่นมีแนวโน้มสูงขึ้น จนไม่สามารถแข่งขันกับตลาดต่างประเทศได้ และกลายเป็นประเด็นสำคัญที่ทำให้รัฐบาลญี่ปุ่นจำเป็นต้องให้การคุ้มครองภายใต้มาตรการกีดกันทางการค้ามาอย่างต่อเนื่องยาวนาน ด้วยเหตุผลทั้งในมิติของการเมืองภายใน และบริบทของความสัมพันธ์ระหว่างประเทศ

แต่ความมุ่งหมายเพื่อเสริมสร้างความมั่นคงทางอาหารดังกล่าว ได้ส่งผลให้เกิดการปรับตัวของภาคธุรกิจอุตสาหกรรมเอกชนของญี่ปุ่นอย่างต่อเนื่อง และส่งผลต่อประพฤติกรรมในระดับรากฐานของสังคมด้วย

ข้อจำกัดในการกระตุ้นให้เกิดการเพิ่มผลผลิตสินค้าอาหารภายในประเทศในลักษณะของ Made in Japan ซึ่งมีแนวโน้มที่จะผลักดันให้เกิดปรากฏขึ้นจริงได้อย่างยากลำบาก ได้รับการปรับเปลี่ยนไปสู่ยุทธศาสตร์ว่าด้วย Made by Japan ที่สอดประสานกับการขยายตัวของภาคอุตสาหกรรมโดยรวมของญี่ปุ่น

เป็นยุทธศาสตร์ที่ข้ามพ้นข้อจำกัดและกรอบกำหนดในเรื่องพื้นที่การผลิตไปสู่การเน้นย้ำให้เห็นถึงระดับขั้นการพัฒนาของเทคนิควิทยาการและคุณภาพของระบบการผลิต ที่ภาคอุตสาหกรรมของญี่ปุ่นได้สร้างสรรค์ขึ้น นอกเหนือจากความแข็งแกร่งในตราสินค้า

บรรษัทผู้ประกอบการด้านอาหารและผลิตภัณฑ์การเกษตรขนาดใหญ่ของญี่ปุ่น ต่างเคลื่อนย้ายทุนและรุกเข้าไปสร้าง พันธมิตรทางธุรกิจในเกือบทุกภูมิภาคของโลก เพื่อสร้างเครือข่ายการเป็น offshore production facilities หรือการร่วมลงทุนเพื่อแปรรูปสินค้าอาหาร โดยสินค้าที่ผลิตจากโรงงานเหล่านี้มุ่งเน้นสนองตอบต่อความต้องการและรสนิยมของผู้บริโภคญี่ปุ่นเป็นสำคัญ

ผลผลิตจากหน่วยการผลิตโพ้นทะเลของญี่ปุ่นเหล่านี้ กลายเป็นกลไกสำคัญในการสร้างหลักประกันของอุปทานด้านอาหาร (food supply) เพื่อหล่อเลี้ยงความต้องการบริโภคของญี่ปุ่น อย่างมีประสิทธิภาพควบคู่กับศักยภาพในกระบวนการจัดซื้อสินค้าอาหารจากแหล่งต่างๆ อย่าง หลากหลายที่พร้อมรองรับกับวิกฤติการณ์ใดๆ ที่จะเกิดขึ้นด้วย

บทบาทของบรรษัทผู้ผลิตและจำหน่ายเนื้อสัตว์รายใหญ่ของญี่ปุ่นอย่างน้อย 2 ราย ไม่ว่าจะเป็น Nippon Meat Packers Inc. (NMP : Nippon Ham) ซึ่งได้ขยายการลงทุน ไปสู่แหล่งผลิตในต่างประเทศด้วยการสร้างฟาร์มเลี้ยงโคและสุกร ในออสเตรเลียและสหรัฐ อเมริกา และ Itoham Foods Inc. ที่ได้ลงทุนสร้างฟาร์มเลี้ยงโคและสุกรในออสเตรเลีย และนิวซีแลนด์ ดูจะเป็นตัวอย่างที่เด่นชัดมากสำหรับกรณีดังกล่าว โดยเฉพาะเมื่อมีการประกาศห้ามนำเข้าเนื้อวัวจากสหรัฐอเมริกาจากผลของการระบาดของโรควัวบ้า (Mad Cow - BSE : bovine spongiform encephalopathy) นับตั้งแต่เมื่อเดือนธันวาคม 2003 เป็นต้นมา

ข้อเท็จจริงที่น่าสนใจอยู่ที่ปริมาณเนื้อวัวนำเข้า ซึ่งมีสัดส่วนมากถึงกว่าร้อยละ 60 ของการบริโภคในตลาดเนื้อวัวโดยรวมของญี่ปุ่นนั้น เป็นการนำเข้าจากออสเตรเลียมากถึงร้อยละ 49 และอีกร้อยละ 46 เป็นการนำเข้าจากสหรัฐอเมริกา การประกาศห้ามนำเข้า เนื้อวัวจากสหรัฐอเมริกาย่อมส่งผลให้เกิดภาวะขาดแคลนในอุตสาหกรรมอาหารอย่างหนัก

NMP ได้เพิ่มปริมาณการผลิตเนื้อวัวในออสเตรเลียเพื่อนำเข้าสู่ตลาดญี่ปุ่นในสัดส่วน ที่มากขึ้น จากเดิมที่ในปี 2002 การส่งออกมายังตลาดญี่ปุ่นมีสัดส่วนอยู่ในระดับร้อยละ 24 ของผลผลิตที่ผลิตได้ มาสู่ร้อยละ 32 ในปี 2003 และคาดว่าจะมากถึงร้อยละ 35-40 ในช่วงปี 2004 (เมษายน 2004-มีนาคม 2005)

ขณะที่ Itoham ซึ่งนับเป็นผู้ประกอบการรายแรกของญี่ปุ่นที่ผลิตและนำเข้าเนื้อวัวสดจากแหล่งผลิตต่างประเทศเข้ามาทำตลาดในญี่ปุ่น ภายใต้ตราสินค้า Blue Ribbon Beef และ Rockdale Beef ได้เพิ่มสัดส่วนการนำเข้าเนื้อวัวจากฟาร์มของบริษัทในออสเตรเลียและนิวซีแลนด์มากขึ้นเช่นกัน พร้อมกับการขยายสัดส่วนการจำหน่ายเนื้อสุกร Berkshire Pork ในห้วงเวลาวิกฤตินี้ด้วย

การให้ความสำคัญในการสร้างแบรนด์สินค้าให้เกิดขึ้นกับเนื้อสัตว์สดของ Itoham ดังกล่าวเป็นกรณีที่น่าสนใจ เพราะนอกจากจะเน้นย้ำการเป็นเนื้อวัวที่มาจากแหล่งผลิตที่ปลอดภัยจากโรคแล้ว ยังเป็นการสร้างความน่าเชื่อถือให้กับ Itoham ในฐานะผู้ผลิตไปในคราวเดียวกัน

อย่างไรก็ดี กระแสความตื่นตัวในเรื่องความปลอดภัย ทำให้การบริโภคเนื้อวัวมีแนวโน้มที่จะลดลงอย่างต่อเนื่อง ก่อนที่ข่าวการแพร่ระบาดของไข้หวัดนก (bird flu : avian influenza) ซึ่งทวีความหนักหน่วงขึ้นนับตั้งแต่ช่วงต้นปี 2004 จะติดตามมาด้วยการ ระงับการนำเข้าไก่จากทั้งประเทศไทย จีน และสหรัฐอเมริกาในเวลาต่อมา

ญี่ปุ่นซึ่งนำเข้าไก่ในช่วงครึ่งปีแรกของปี 2003 มากถึง 60,000 ตัน ทั้งจากไทย (18,000 ตัน) จีน (12,000 ตัน) สหรัฐ อเมริกา (6,000 ตัน) และบราซิล (24,000 ตัน) ได้เพิ่มสัดส่วนการนำเข้าจากบราซิลขึ้นจากเดิมอีกร้อยละ 50 เป็น 36,000 ตัน ในช่วงเดียวกันของปี 2004 ที่ผ่านมา เพื่อทดแทนและรองรับกับมาตรการระงับการ นำเข้าไก่จากประเทศเสี่ยงภัยจากโรคดังกล่าว โดยมีเครือข่ายการจัดซื้อ (procurement network) ของทั้ง NMP และ Itoham รวมทั้งผู้ประกอบการรายอื่นๆ เป็น กลไกสำคัญ

แม้ NMP และ Itoham จะสามารถ จัดหาเนื้อวัวและไก่จากแหล่งผลิตที่ปลอดภัยจากโรค รวมทั้งการนำเนื้อสุกรมาแทนที่ในฐานะที่เป็นแหล่งโปรตีนทางเลือก สำหรับรองรับความต้องการบริโภค ภายในประเทศได้อย่างมีประสิทธิภาพ แต่ วิกฤติการณ์โรคระบาดในวัวและไก่ในช่วงปี 2004 ได้ทำให้ตลาดเนื้อสัตว์สด (fresh meat market) โดยรวมของญี่ปุ่นมีแนวโน้มชะลอตัวลงอย่างต่อเนื่อง ซึ่งส่งผลกระทบต่อผลประกอบการของบรรษัทผู้ผลิต และจำหน่ายเนื้อสัตว์สดอย่างกว้างขวาง

นอกจากนี้ประพฤติกรรมการบริโภค อาหารของชาวญี่ปุ่นที่ปรับเปลี่ยนไปจากเดิมในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา ซึ่งเน้นที่ความสะดวกในการบริโภค และการรับประทานอาหารนอกบ้านมากขึ้น ส่งผลให้อัตราการขยายตัวของผู้ประกอบการแต่ละรายอยู่ในภาวะถดถอยอย่างเห็นได้ชัด

NMP และ Itoham ได้พยายามปรับเปลี่ยนสัดส่วนรายได้ทางธุรกิจจากเดิมผูกพันอยู่กับตลาดเนื้อสัตว์สดในระดับที่มากถึงกว่าร้อยละ 50 ของยอดการจำหน่ายรวม มามุ่งเน้นและให้ความสำคัญ กับธุรกิจ Hams & Sausages และผลิตภัณฑ์อาหารแปรรูป (processed foods) มากยิ่งขึ้น รวมถึงการขยายสายการผลิตไปสู่ธุรกิจอาหารทะเล (marine products) ด้วย

แต่ภายใต้สถานการณ์ที่ตลาดผลิตภัณฑ์ Ham & Sausage ซึ่งมีมูลค่าการตลาด มากถึง 6 แสนล้านเยน หรือประมาณ 2.33 แสนล้านบาท มีลักษณะเติบโตเต็มที่ (largely mature) โดยมี NMP เป็นผู้ครอบครองส่วนแบ่งการตลาดใน segment นี้มากถึง 23.3% ขณะที่ Itoham ครองส่วนแบ่งอีกกว่า 20% การคาดหวังที่จะแสวงหาโอกาสและขยายฐานรายได้จากธุรกิจดังกล่าวให้มากขึ้นจากสภาพปัจจุบัน ดูจะเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นได้ยาก

เข็มมุ่งของผู้ประกอบการส่วนใหญ่ รวมถึง NMP และ Itoham จึงอยู่ที่การเพิ่มสัดส่วนรายได้จากธุรกิจแปรรูปอาหาร ทั้งในลักษณะของผลิตภัณฑ์ชนิด ready to cook และ ready to eat ซึ่งนอกจาก จะสอดรับกับวิถีชีวิตที่เน้นความสะดวกแล้ว กรณีดังกล่าวยังเปิดช่องว่างให้บรรษัท ผู้ประกอบการสามารถเพิ่มมูลค่าสินค้าได้อย่างไร้ขีดจำกัด

ภายใต้แผนบริหารระยะกลาง 3 ปีสำหรับช่วงเวลาตั้งแต่เดือนเมษายน 2004 ถึงมีนาคม 2007 ซึ่งเป็นประหนึ่งพิมพ์เขียว ทางธุรกิจของ Itoham ได้กำหนดเป้าหมาย ที่จะเพิ่มยอดการจำหน่ายรวมในทุกsegment จากระดับ 4.92 แสนล้านเยน (1.9 แสนล้านบาท) ในปี 2004 ไปสู่ระดับ 5.7 แสนล้านเยน (2.2 แสนล้านบาท) หรือ เป็นการเติบโตขึ้นด้วยอัตราเฉลี่ยปีละ 5% เท่านั้น

หากแต่ Itoham วางน้ำหนักที่จะพัฒนาแผนกผลิตภัณฑ์อาหารแปรรูปให้มีอัตราการเติบโตเพิ่มขึ้นถึงเฉลี่ยปีละ 10.4% เพื่อให้ยอดการจำหน่ายในหมวดอาหารแปรูปของ Itoham บรรลุสู่ระดับ 1 แสนล้านเยน ภายใน 3 ปี โดยมีสินค้าหลากหลายตั้งแต่ Chicken Nuggets ไล่เรียงไปสู่ Hamburgers และ Pizza ซึ่งถือเป็นความพยายามรุกเข้าสู่ธุรกิจอาหารแปรรูปที่ท้าทายอย่างยิ่ง

Itoham วางยุทธศาสตร์การขยายตัวในอุตสาหกรรมอาหารแปรรูปไว้ที่การเป็น kitchen solution โดยเน้นที่การผลิตสินค้าชนิด high value added ด้วยการขยายและยกระดับเครือข่ายการจัดซื้อวัตถุดิบในต่างประเทศเพื่อให้สินค้าของ Itoham มีความสามารถในการแข่งขันด้านราคา และมีลักษณะครบวงจรยิ่งขึ้น

แต่ NMP ซึ่งมียอดการจำหน่ายในแต่ละปีรวมกว่า 8 แสนล้านเยน (3.2 แสนล้านบาท) ได้ขยายธุรกิจออกไปไกลมากกว่านั้น เมื่อ NMP อาศัยความแข็งแกร่งของ Marine Foods และ HOKO ซึ่งเป็นบริษัทในเครือ และมีเครือข่ายการจัดซื้อที่มีมากถึง 25 แห่งใน 12 ประเทศ เข้าครอบครองส่วนแบ่งในหมวด ready-made sushi ไว้ได้มากถึง 30% ของตลาดรวม โดยการผลิตและแปรรูปอาหารในหมวดนี้ส่วนใหญ่เกิดขึ้นจากแหล่งผลิตโพ้นทะเลของคู่สัญญารับช่วงในแต่ละท้องถิ่น (overseas subcontractors) ภายใต้การควบคุมคุณภาพจาก NMP โดยตรง

รูปแบบการบริหารจัดการธุรกิจในลักษณะดังกล่าว ทำให้คู่สัญญาและพันธมิตรทางธุรกิจของบรรษัทจากญี่ปุ่นเหล่านี้มีสถานะไม่แตกต่างจากการเป็นเพียง "ผู้รับจ้างผลิต" ตามใบสั่งซื้อที่ได้รับมาเท่านั้น เพราะบริษัทคู่สัญญาโพ้นทะเลเหล่านี้ถูกจำกัดให้ด้อยศักยภาพในการสร้างแบรนด์เพื่อการรุกเข้าสู่ตลาดญี่ปุ่นเกือบสิ้นเชิง

ขณะเดียวกันข้อกำหนดด้านคุณภาพความปลอดภัยของสินค้าอาหาร (HACCP : Hazard Analysis and Critical Control Point) และมาตรฐานผลิตภัณฑ์ทางการเกษตร (JAS : Japan Agricultural Standard) ของญี่ปุ่น รวมถึงมาตรการควบคุมด้านสุขอนามัย อื่นๆ กลายเป็น Non-Tariff Barrier ที่ทรงประสิทธิภาพอย่างยิ่งในการกีดกันสินค้านำเข้า แบรนด์ใหม่ๆ จากต่างประเทศ

กระนั้นก็ดี NMP และ Itoham รวมถึงผู้ประกอบการรายอื่นๆ ของญี่ปุ่น มิได้จำกัดบทบาทให้หยุดอยู่เฉพาะการเป็นผู้ผลิตอาหารสำหรับหล่อเลี้ยงความต้องการบริโภคภายในญี่ปุ่นเท่านั้น หากในทางกลับกันบรรษัท เหล่านี้ได้อาศัยแนวคิด Made by Japan เข้าใช้ประโยชน์จากทรัพยากรและฐานการผลิตโพ้นทะเล ที่มีกระจาย อยู่ทั่วทุกภูมิภาคของโลกเป็นเครื่องมือสำหรับการขยายโอกาสทางธุรกิจในฐานะผู้ส่งออกอาหารเข้าสู่ตลาดโลกได้อย่างต่อเนื่องและมีประสิทธิภาพ

แม้ข้อเท็จจริงจากตัวเลขมูลค่าการส่งออก จะบ่งชี้ความสำคัญของญี่ปุ่นในฐานะที่เป็นตลาดหลักสำหรับผู้ประกอบการส่งออกสินค้าอาหารของไทยมาอย่างยาวนาน หากแต่สินค้าจากไทยก็ไม่สามารถสร้างแบรนด์ให้เกิดเป็นที่ยอมรับของตลาด และสินค้าอาหารจากไทยจำนวนไม่น้อย มีสถานะ เป็นเพียงวัตถุดิบจากแหล่งผลิตราคาถูก ที่ผู้ประกอบการญี่ปุ่นนำมาเพิ่มมูลค่า จนยากจะกล่าวว่าความสำเร็จที่สะท้อน ผ่านตัวเลขการส่งออกเหล่านี้ ใครเป็นผู้ได้รับประโยชน์อย่างแท้จริง

ห้วงเวลานับจากนี้จึงเป็นช่วงเวลาของความท้าทายใหม่ๆ ที่กำลังเดินทางเข้ามาพิสูจน์ศักยภาพและความสามารถของทั้งผู้ประกอบการและกลไกภาครัฐอย่างที่ไม่เคยปรากฏมาก่อน

ประเด็นที่น่าสนใจพิจารณาอีกประการหนึ่งก็คือ ขณะที่ประเทศไทยกำลังดำเนินนโยบายเพื่อมุ่งหน้าพัฒนา ไปสู่การเป็นครัวของโลก แต่ดูเหมือนว่าญี่ปุ่นกลับกำลังทำให้พื้นที่อันกว้างใหญ่ของโลกใบนี้เป็นเพียงห้องครัวห้องหนึ่งของพวกเขาเท่านั้น

กลับสู่หน้าหลัก

ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย