ตอนที่ตลาดหุ้นอเมริกากำลังกระเทือนจากกรณีล้มละลายของ Enron และเศรษฐกิจมหภาคสั่นไหวไปด้วย การประกาศล้มละลายของ Kmart ซูเปอร์สโตร์ใหญ่เป็นอันดับสอง ในช่วงเวลาติดต่อกัน แม้จะไม่กระทบแรงเท่ากรณีของ Enron แต่ ก็ทำให้เกิดอาการ "ผวา" ถึงสภาพเศรษฐกิจ ในอนาคตของ อเมริกา ในช่วงเดือนนั้น เพราะนี่คือการล้มของร้านค้าปลีกครั้งใหญ่ที่สุดในประวัติศาสตร์อเมริกา

อย่างไรก็ตาม เวลาได้พิสูจน์ว่า เหตุการณ์นี้ไม่ได้สั่นคลอน สภาพเศรษฐกิจโดยตรง เพราะแท้จริงแล้ว ปัญหาของ Kmart นั้น มีที่มาเช่นเดียวกับปัญหาของ Enron คือการบริหารงานภายในที่ผิดพลาด อ่านล้อมกรอบบทวิเคราะห์ "ทำไม Kmart ล้ม"

ถึงวันล้มละลายมี อายุ 103 ปี Kmart เปิดตัวสู่ธุรกิจเมื่อปี 1899 ในชื่อของร้าน Kresge จำหน่ายสินค้าทุกอย่างที่สนองความ ต้องการหลักๆ ในบ้านและความต้องการของแม่บ้าน เช่น เครื่องใช้ในครัว เครื่องใช้ไฟฟ้า เสื้อผ้าและชุดชั้น ใน เครื่องสำอาง เสื้อผ้าเด็ก เสื้อผ้าชาย รองเท้า อุปกรณ์ซ่อมแซมบ้าน รถจักรยาน ยนต์ และเครื่องครัว

ในปี 1952 Kresge เป็นร้านแรกๆ ของโลก ที่นำระบบ Check out สินค้า การจ่ายเงินที่เคาน์เตอร์ปลายทางออกมาใช้

ในปี 1962 ปีเดียวกับที่คู่แข่งคนสำคัญ "Wal-Mart" เปิดตัว Kresge ได้ขยายร้าน Kmart ขึ้น เป็นร้านจำหน่ายสินค้าลดราคา ในปี 1966 เมื่อ Kresge ขยายตัวมี 915 ร้าน มีร้าน Kmart 162 ร้าน ทั้งเครือทำยอดขายได้ถึง 1 พันล้าน ก่อนที่ Wal-Mart คู่แข่งจะทำยอดขายได้เท่ากันในอีก 13 ปีต่อมา

ปี 1977 Kresge เปลี่ยนร้านทั้งหมดเป็น Kmart หลังจากที่เป็นที่นิยมมากในยุค 1960 และ 1970 ซึ่งหนุ่มสาวรุ่นฮิปปี้ ซื้อสินค้าเครื่องใช้ในบ้านจากร้านสรรพสินค้าแห่งนี้ Kmart เปิดร้านสาขาที่ 2,000 ในปี 1981

ปี 1984-1992 Kmart เริ่มขยายธุรกิจค้าปลีกอย่างหนักไปในหลายแขนง ทั้งซื้อเครือร้านหนังสือ วอลเดน บุ๊ค, เครือร้านอุปกรณ์ก่อสร้าง โฮม เซ็นเตอร์ ที่ต่อมาเปลี่ยนชื่อเป็น บิลเดอร์ สแควร์, เครือร้านขายเสื้อผ้า กีฬา Sport Authority, เครือร้านขายอุปกรณ์สำนัก งาน ออฟฟิศ แมกซ์ รวมถึง ทำการผลิตชุดกีฬา แจ็คกลิน สมิธ และชุดชั้นใน แคร์ ที่ไอร์แลนด์

ราวปี 1994 Kmart เริ่มมีปัญหายอดขายลด และ ขาดเงินทุนหมุนเวียน ในช่วง ปี 1994-1995 Kmart ขายหุ้น บิลเดอร์ สแควร์, สปอร์ต ออโธริตี้, ออฟฟิศ แมกซ์ และปิดร้าน 200 สาขา

ในปี 1996 Kmart ประสบความสำเร็จระดมเงินจากการขายพันธบัตรได้ 4,700 ล้านดอลลาร์ โดย 3,700 ล้านดอลลาร์ เป็นการกู้ยืมจากสถาบันการเงิน ที่เหลือเป็นการขายพันธบัตรให้สาธารณชน

ปี 1997 Kmart ยังขายหุ้นบริษัทอื่นๆ ทั้งหมด และขาย Kmart แคนาดา

ถึงปัจจุบัน Kmart มีร้านค้าปลีกทั้งสิ้น 2,113 ร้านทั่วสหรัฐอเมริกา แต่ความเป็นผู้นำในธุรกิจสินค้าลดราคา เริ่มประสบปัญหาเสื่อมถอยช่วง 10 ปีหลัง ซึ่งความต้อง การของตลาดเปลี่ยนแปลงและรูปแบบการขายปลีกสินค้า ได้พัฒนาขึ้นมากมาย ประจวบกับมีคู่แข่งใหม่ในอีกหลาย รูปแบบ เมื่อไม่สามารถปรับตนตามยุคสมัยได้ Kmart กลายมาเป็นเพียงร้านจำหน่ายสินค้าราคาถูกและคุณภาพต่ำแทน

สัญญาณล้มละลายของ Kmart เริ่มมาตั้งแต่ปีที่แล้ว ก่อนหน้าจะเกิดเหตุการณ์ 11 กันยายนเสียด้วยซ้ำ ปัญหาเงินหมุนเวียน ของ Kmart เริ่มต้นส่งออกมาถึงวงการภายนอก ในปลายปี 2000 เมื่อบริษัทแจ้งผู้จัดส่งสินค้าว่าระบบตัดบัญชีของบริษัทมีปัญหา ต้องใช้เวลาประมาณหกสัปดาห์ถึงจะจ่ายเงินได้ ทำให้บริษัทขาดความเชื่อถือจากผู้จัดส่งสินค้า และบางรายได้รับการชำระเงินในเวลาต่อมาเพียง 80 เปอร์เซ็นต์ของยอดจริง

ในเดือนกุมภาพันธ์ ปี 2001 เซก้า ผู้ผลิตวิดีโอเกมจาก ญี่ปุ่น ฟ้องร้อง Kmart ในข้อหาค้างชำระ 2.2 ล้านดอลลาร์ จากยอดเรียกเก็บเงินทั้งหมด 29.5 ล้านดอลลาร์ คดีความยืดเยื้อมาถึงเดือนตุลาคม

หุ้นในตลาดหลักทรัพย์นิวยอร์กของ Kmart ตกลง 88 เปอร์เซ็นต์ ตั้งแต่เดือนสิงหาคม 2001 เหลือเพียงราคาหุ้นละ 1.56 ดอลลาร์ จากที่เคยขึ้นสูงสุดเกือบ 30 ดอลลาร์ ในช่วงปี 1992

ในเดือนธันวาคม Kmart ประกาศผลขาดทุน 224 ล้านดอลลาร์ ในช่วงไตรมาสที่ 3 สิ้นสุดเดือนตุลาคม ทำให้ Kmart ถูกตัดอันดับจากมูดี้ส์ ผู้จัดอันดับด้านความเชื่อถือการกู้ยืมเงิน หรือ Credit Rating มูดี้ส์จัดอันดับพันธบัตร 4.7 พันล้านดอลลาร์ อยู่ในระดับไร้ค่า หรือ Junk

ยอดขายในเดือนธันวาคมที่ผ่านมา ซึ่งเป็นฤดูกาลคริสต์มาส ที่ธุรกิจค้าปลีกทุกแห่งในอเมริกาทำยอดขายได้สูงสุดในรอบปี Kmart มียอดขายลดลงประมาณ 1 เปอร์เซ็นต์ ขณะที่คู่แข่งร้านค้าปลีกยักษ์ใหญ่สองเจ้า คือ Wal-Mart และ Target มียอดขายเพิ่มขึ้น 8 และ 2 เปอร์เซ็นต์ตามลำดับ ถึงแม้จะมีเหตุการณ์ 11 กันยายนเกิดขึ้นก็ตาม คาดว่า Kmart ได้สูญรายได้ 1.3 พันล้าน ในปีบัญชี 2001 สิ้นสุดเมื่อเดือนมกราคม 2002 หน่วยงานจัดอันดับ ความน่าเชื่อถือในการกู้ยืมหนี้สิน หรือ Credit Rating Agency ได้ ลดอันดับความน่าเชื่อถือของ Kmart ลงตั้งแต่เดือนพฤศจิกายน ปี 2001 เพราะนับถึงเดือนตุลาคมบริษัทมีเงินสดสุทธิในธนาคาร 366 ล้านดอลลาร์ แต่เป็นหนี้สินผู้ผลิตและยี่ปั๊วสินค้า 3.3 พันล้าน ดอลลาร์ เพิ่มจากยอดหนี้สิน 2.6 พันล้านในเดือนตุลาคม หนึ่งปีก่อนหน้านั้น

ต้นเดือนมกราคมเริ่มมีข่าวคราวธุรกิจย่ำแย่ของ Kmart มากขึ้น ในวันที่ 15 มกราคม สแตนดาร์ดแอนด์พัวร์ ผู้จัดอันดับ เอสแอนด์พี ประกาศตัด Kmart ออกจากตารางหุ้น 500 บริษัทชั้นดี หรือ S&P 500 เรตติ้งหนี้สินของ Kmart ถูกลดอีกครั้งใน วันที่ 11 และ 16 มกราคม ทำให้หุ้น Kmart ตกเหลือเพียงแค่ 1.60 ดอลลาร์เท่านั้น

ในบทความเรื่อง How Kmart Blew It? หรือ Kmart ทำเจ๊งได้ยังไง จาก Forbes.com เมื่อ 18 มกราคม 2001 อ้างคำพูด ของนายเวยน์ ฮูด นักวิเคราะห์จากบริษัทหลักทรัพย์พรูเดนเชียล

เขาบอกว่า บริษัทอาจเลือกยื่นคำร้องขอปกป้องทรัพย์สินตามกฎหมายล้มละลายมาตรา 11 ภายใน 6 เดือน ถ้ายอดขายและกำไรของบริษัทไม่ดีขึ้นกว่านี้ปลายปี คำทำนายนี้เป็นจริงในเวลาเพียงหนึ่งสัปดาห์ต่อมา

ผู้บริหารดิ้นเอาไม่อยู่

นายชาร์ล คอนนาเวย์ ทำหน้าที่เป็นหัวหน้าฝ่ายบริหาร ปฎิบัติงานใน Kmart มาตั้งแต่ปี 2000 เขายังรับหน้าที่เป็นประธานบริษัท ในช่วงก่อนการล้มละลาย หลังจากที่นายมาร์ค ชวอร์ท ประธานบริษัท ซึ่งได้รับว่าจ้างในเดือนกันยายนปี 2000 ได้ลาออกไป

ชาร์ล คอนนาเวย์ เป็นอดีตประธานร้านขายยากึ่งซูเปอร์สโตร์ ในเครือ CVS เขาได้รับการว่าจ้างตั้งแต่เดือนพฤษภาคม ปี 2000 และประกาศนโยบายคืน Kmart สู่ตำแหน่ง "ร้านค้าขวัญใจ แม่บ้าน" แต่ก็ไม่สามารถแก้ปัญหาของ Kmart ได้ ในยุคนี้ที่แม่บ้านมีทางเลือกมากขึ้น และสามารถขับรถไปซื้อสินค้าจากร้านอื่น ไกลแค่ไหนก็ได้ หากได้สินค้าคุณภาพและราคาดี

ร้ายขายยากึ่งซูเปอร์สโตร์ หรือ Drug Store ในความหมาย ที่คนอเมริกันเรียก เป็นธุรกิจอีกรูปแบบหนึ่งที่เป็นคู่แข่งของธุรกิจดิสเคานท์ซูเปอร์สโตร์ ร้านขายยา กึ่งซูเปอร์สโตร์ มีจุดขายที่การจำหน่ายสินค้ายา และของใช้อนามัยส่วนตัว หรือของใช้ในบ้านขนาดเล็ก ที่ตรงกับความต้องการหลักๆ เลือกเฉพาะยี่ห้อที่น่าเชื่อ ถือ ทำให้ต้องการพื้นที่ร้านน้อยกว่า สามารถขยายสาขาได้ง่าย และ ตั้งได้ใกล้ถึงตัวผู้บริโภคมากกว่า ถึงแม้ราคาจะสูงกว่าในซูเปอร์ มาร์เก็ต แต่ก็ไม่เป็นปัญหาสำหรับลูกค้าที่ต้องการซื้อของครั้งละไม่กี่อย่าง และบางสาขาเปิดขาย 24 ชั่วโมง แก้ปัญหาด้านเวลาของคนในเมือง

เครือร้านขายยาใหญ่ๆ คือ Rite Aid, CVS, และบางแห่งมีกิจการใหญ่ในไม่กี่เมือง เช่น Duane Reid ที่นิวยอร์ก ที่ลอส แองเจลิส มีร้าน Rite Aid เป็นผู้ดำเนินการหลัก แต่ซูเปอร์มาร์เก็ต หลายแห่ง ยังขายยาควบคู่กันไปด้วย ทำให้เรียกลูกค้าเข้าร้าน ได้ดีกว่า ร้านขายยากึ่งซูเปอร์มาร์เก็ต แต่ลูกค้าตลาดบนยังชอบซื้อของจากร้านขายยาอยู่ อย่างไรก็ตาม ลักษณะของร้านขายยาเหล่านี้ คล้ายกับร้านของชำ ในขณะที่ลักษณะของ Kmart คล้ายกับห้างสรรพสินค้า นายคอนนาเวย์จึงไม่ได้มีประสบการณ์ตรงมาก่อน

นายชาร์ล คอนนาเวย์ ผู้บริหาร ใหญ่ของ Kmart ในช่วงก่อนหน้าล้มละลายนั้นไม่สามารถแก้ปัญหา ปรับนโยบายจำหน่าย ส่วนสินค้าของชำ และลดราคาต้นทุนได้ หลังจากที่พยายามแล้ว และยังพลาดในนโยบายการตลาด จึงหันไปลดต้นทุนด้านบุคลากร โดยได้มีการพยายามลดตำแหน่งใหญ่ๆ ที่ไม่จำเป็น เช่น รองประธานสาขาบริหารทั่วโลก นักการตลาดระดับสูง และหัวหน้าแผนกอินเทอร์เน็ตที่ Bluelight.com รวมถึงได้มีการเปลี่ยนตัว ผู้จัดการร้านค้า เกือบสองในสามของทุกสาขาทั่วประเทศ แต่เขาก็กลับพา Kmart จมดิ่งลึกในภาวะล้มละลายเร็วยิ่งขึ้น

เผยลางล้มมีนานกว่า 15 ปี

ความตกต่ำของ Kmart ที่เริ่มขึ้นในกลางทศวรรษที่ 1980 เมื่อลูกค้าเริ่มต้นไม่พึงพอใจกับผ้าเช็ดจานคุณภาพต่ำ เครื่องสำอางราคาถูก และเสื้อผ้าไม่ได้มาตรฐาน เมื่อ Kmart พยายามปรับธุรกิจ โดยซื้อตัวสินค้ารายใหญ่ ได้แก่ ชุดกีฬา Sports Authority อุปกรณ์สำนักงาน Office Max กลับกลายเป็นว่าไม่สามารถเคลื่อนไปได้ไกล

ในปี 1997 ผู้บริหารในช่วงนั้นได้ออกนโยบายปรับปรุง ร้าน โดยเปลี่ยนชื่อร้านเป็น Big K ปรับปรุงการตกแต่งภายใน และเพิ่มแผนกอุปกรณ์อาหารด้วยสินค้ากล่อง อาหารพลาสติกจำนวนมาก Kmart ปรับร้าน 107 ร้าน เป็นร้าน Super K เปิดขาย สินค้าของชำ 24 ชั่วโมง

ปัญหาแผนกของชำมีความหลากหลายของสินค้า และราคา สู้คู่แข่งไม่ได้ เป็นอีกปัญหาหนึ่ง ที่ทำให้ลูกค้าไม่นิยมซื้อของชำจากซูเปอร์มาร์เก็ตชั้นใต้ดิน ของ Kmart Kmart เริ่มซื้อของชำผ่านยี่ปั๊วชื่อ Fleming มาตั้งแต่ปี 1999

ในต้นปี 2001 ก็ได้ทำสัญญาจัดซื้อ 10 ปี มูลค่า 4.5 พันล้านดอลลาร์ หลังจากการวิเคราะห์ว่าวิธีนี้จะทำให้ต้นทุนต่ำลง 400 ล้านดอลลาร์ในสามปีแรก และได้ราคาอาหารที่ลดลง 4 เปอร์เซ็นต์กับเพิ่มจำนวนรายการอาหารขึ้นอีก 10 เปอร์เซ็นต์ Fleming เป็นยี่ปั๊วรายหนึ่งที่ฟ้องร้อง Kmart ในช่วงล้มละลายใหม่ๆ เนื่องจากเรียกเก็บเงินไม่ได้เพียงสัปดาห์เดียว และขู่ไม่ส่งสินค้าต่อไป ทำให้ Kmart ต้องรีบดึงเงินมาชำระในทันที

ที่ผ่านมา Kmart ยังมีปัญหาเรื่องการลงทุนเทคโนโลยีน้อย เครื่องอ่านรหัสสินค้าในร้านสาขาเป็นระบบเก่า ที่มีป้อนข้อมูลการ ขายสินค้ากลับเข้าสำนักงานใหญ่ ทำให้สำนักงานใหญ่ไม่สามารถ วางแผนกลยุทธ์การขายได้

ขณะที่ชาร์ล คอนนาเวย์ เข้ารับตำแหน่งนั้น ศูนย์จัดส่งสินค้าของ Kmart ทำการส่งสินค้าล่าช้าประมาณ 10 เปอร์เซ็นต์ ขณะที่ออร์เดอร์ของสาขาที่เข้ามายังศูนย์จัดส่งสินค้าก็ตกลงระหว่างทางอีกประมาณ 15 เปอร์เซ็นต์ ขณะที่ร้านค้ายี่ห้ออื่น มีปัญหานี้เพียง 5 เปอร์เซ็นต์เท่านั้น ในอีกด้านหนึ่ง ศูนย์จัดส่งสินค้าของ Kmart ยังมีนโยบายผลักดันยอดขาย ด้วยการจัดส่งสินค้าโดยไม่ได้รับยอดสั่ง และทำให้สินค้าเหล่านั้นออกไปกองอยู่ในตู้พ่วงที่ลานจอดรถของร้านสาขา

นายคอนนาเวย์วางแผนทุ่มงบ 1.7 พันล้านเพื่อปรับระบบเทคโนโลยีร้านค้า และข้อมูลสำรอง รวมถึงซื้อซอฟต์แวร์ตัวใหม่ เขายังใช้เงินอีก 200 ล้านซื้อระบบอ่านรหัสสินค้าชั้นสูงจาก IBM Kmart ลงทุนใน Project Elmo ระบบการจัดซื้อที่รวมสินค้าของหนักและของเบาที่เคยแยกจากกัน โดยคอนนาเวย์บอกว่า วิธีนี้จะลดงานที่เกี่ยวกับคอมพิวเตอร์ลง 5,000 ตำแหน่ง และดึงสินค้า เข้าร้านเร็วกว่าเดิม 2 สัปดาห์ Kmart ยังซื้อระบบซอฟต์แวร์พยากรณ์และวางแผนความต้องการเพื่อนำสินค้าที่ถูกต้องเข้า ร้านค้า เพื่อหวังลดขั้นตอนการซื้อสินค้าเข้าคลังจาก 5 ถึง 7 วัน ลงระหว่าง 48 ถึง 72 ชั่วโมง

อย่างไรก็ตาม แหล่งข่าวกล่าวว่า การนำซอฟต์แวร์ใหม่ไป ใช้ สร้างปัญหาในการปรับระบบเก่าและระบบใหม่เข้าด้วยกันและ เพิ่มต้นทุนให้ Kmart อีก 7 ล้านดอลลาร์ ในการจัดซื้อคอมพิวเตอร์ ตัวใหม่เพื่อแก้ปัญหานี้

ด้านนโยบายการตลาด Kmart ดิ้นรนด้วยการนำนโยบายเก่าสิบปีก่อน ที่เคยได้ผลมาใช้ Bluelight Special เป็นแคมเปญซื้อหนึ่งแถมสอง หรือซื้อสินค้าครึ่งราคา โดยทางร้านจะประกาศทางลำโพง กำหนดช่วงเวลาสั้นๆ ลูกค้าสามารถซื้อสินค้าในแผนก Bluelight ที่จัดไว้ สินค้าที่ขายจะเป็นสินค้าที่มีล้นคลังในฤดูกาล เช่น ครีมกันแดดในปลายหน้าร้อน อย่างไรก็ตาม Kmart ประสบปัญหาไม่สามารถจัดสินค้าจากผู้ผลิตมาร่วมโครงการได้ดีพอ

ในเดือนสิงหาคม 2001 Kmart พยายามอีกครั้งด้วยการจัดตั้งนโยบาย Bluelight Always ลดราคาสินค้า 30,000 รายการ ทว่าเพื่อดึงเงินจากส่วนอื่นมาลงทุนในโครงการนี้ Kmart ตัดงบประมาณโฆษณา 1.2 พันล้านดอลลาร์ออกจากที่เคยทำใบแทรกอย่างหนา สอดไว้ในหน้าหนังสือพิมพ์วันอาทิตย์ Kmart ลดหน้ากระดาษของใบแทรกลง 20 ถึง 50 เปอร์เซ็นต์ ผลปรากฏเป็นความผิดพลาดที่ชาร์ล คอนนาเวย์ ยอมรับในเดือนพฤศจิกายน 2001

ปิดท้ายปี Kmart ยังคงทำการค้าเช่นเดียวกับร้านค้ายี่ห้อ อื่น ถึงปลายปี Kmart กู้ยืมเงินจากธนาคาร 1.5 พันล้านดอลลาร์ เพื่อซื้อสินค้าเข้าร้านเพิ่ม รับเทศกาลของขวัญ แต่ขณะที่ร้านค้าอื่นสามารถส่งเงินคืนได้หมดในช่วงสิ้นปี Kmart ยังคงติดค้างเงินธนาคารอยู่ 400 ถึง 900 ดอลลาร์

ในขณะที่ Wal-Mart สามารถจำหน่ายสินค้าคงคลังในแต่ละร้านได้หมดถึง 8 รอบในหนึ่งปี และ Target ทำได้ถึง 7 รอบ แต่ Kmart ทำได้เพียง 3.6 รอบต่อปีเท่านั้น

ดิ้นต่อลมหายใจสุดท้าย

นายเจมส์ อดัมสัน ที่มาเป็นประธานคนใหม่ ประกาศว่าจะมีการปรับหรือถอนสินค้าบางอย่างที่ทำยอดขายไม่ดี และส่งเสริมสินค้าตัวหลักๆ เช่น แผนกผ้าปูที่นอนของ Martha Stewart แต่จะไม่มีการปิดตัวร้านค้ามากถึง 500 สาขาอย่างที่เป็นข่าว

อดัมสันยังประกาศปรับนโยบายลูกค้าใหม่ โดยเน้นเจาะตลาดชนกลุ่มน้อย คือ คนดำ เอเชีย คนอเมริกาใต้ และอเมริกาอินเดีย ที่ปัจจุบันมีส่วนในยอดขายราว 40 เปอร์เซ็นต์ ซึ่งตั้งแต่ปี 2001 มีการเซ็นสัญญาค้ากับเครือดิสนีย์ เพื่อนำเสื้อผ้าลายการ์ตูน ดิสนีย์มาขายเจาะตลาดเด็กอายุมากกว่าเสื้อผ้าลายการ์ตูนยี่ห้อ Sesame street ที่มีอยู่แล้ว โดยทาง Kmart เชื่อว่าลายการ์ตูนของดิสนีย์ เช่น มิคกี้เม้าส์ "ดึงดูดใจ" ลูกค้ากลุ่มผิวสี

Kmart พยายามต่อรองหาวงเงินกู้ยืมประมาณ 1.5 พันล้านเหรียญ และให้ข่าวว่าบริษัทประสบความสำเร็จ ในการหา เงินสำรอง แต่นักวิเคราะห์เปิดเผยกับ Forbes.com ว่า Kmart ต้องการเงินอย่างน้อย 2 พันล้านเหรียญเพื่อความอยู่รอด

Kmart ยังได้ว่าจ้างบริษัทบัญชีและการเงินยักษ์ใหญ่ เอิร์นส์ แอนด์ ยัง เพื่อร่วมให้คำปรึกษาทางการเงินของบริษัท ในการสะสาง กับความยุ่งยากทางบัญชี หลังการขอล้มละลาย บริษัทจะได้รับการผ่อนผันปลดหนี้ และยืดหยุ่นนี้ ภายใต้ความคุ้มครองทางกฎหมาย รวมถึงสามารถนำทุนสำรองและพันธบัตรมาใช้ได้โดย Kmart วางแผนจะหลุดพ้นจากภาวะล้มละลายในสิ้นปี 2003

ท้ายสุด Kmart ประกาศปิดเพียง 13 เปอร์เซ็นต์ของร้านค้า หรือจำนวน 284 แห่ง และลดคนงานจำนวน 9 เปอร์เซ็นต์ หรือประมาณ 22,000 คน จากจำนวนทั้งหมด 250,000 คน ซึ่งจะทำให้บริษัทมีสินค้าคงคลังระบายจากร้านที่ปิดจำนวน 1 พันล้านดอลลาร์ และบริษัทคาดว่าการปิดร้านค้าจะช่วยให้มีเงินสดหมุนเวียนเพิ่มขึ้น 550 ล้านดอลลาร์ และประหยัดงบได้ 45 ล้านดอลลาร์ในปลายปี รวมถึงจะสามารถพ้นจากภาวะล้มละลาย ในเดือนกรกฎาคม 2003

Wal-Mart และ Target ยังเดินหน้าบี้

ในช่วงเวลาเดียวกับที่ Kmart เริ่มร่วงอย่างเดียว นั้น Wal-Mart คู่แข่งคนสำคัญได้เริ่มขยายตัว ระหว่างปี 1990 ถึงปี 2001 Wal-Mart มียอดขายในประเทศเพิ่มขึ้น 8 เปอร์เซ็นต์ทุกปี Wal-Mart มีร้านสาขาทั่วประเทศถึง 2,722 แห่ง และมีร้านค้าในรูป ของ Sam's Club อีก 492 แห่ง และมีสาขาต่างประเทศนับพัน

มีรายงานเปิดเผยว่า ทุกครั้งที่ร้าน Wal-Mart เปิดสาขาใหม่ใกล้กับ Kmart ร้าน Kmart จะมียอดขายตก 5 ถึง 15 เปอร์ เซ็นต์ ติดต่อกันเป็นเวลาสามปี ลงมาถึงจุดที่ต่ำที่สุด และไม่มีเพิ่มขึ้นอีกเลย โดยจุดที่เสียเปรียบคือ Wal-Mart ตั้งราคาได้ ต่ำกว่า และมีสินค้าแผนกของชำ ที่สดกว่า ขณะเดียวกัน Kmart ก็ยังถูกเบียดตลาดโดยร้านเครือ Target ซึ่งเน้นขายสินค้ามีรสนิยม และได้กลุ่มลูกค้าที่มีกำลังซื้อ

ล่าสุด ช่วงที่ Kmart กำลังตกอับถึงล้มละลาย Wal-Mart ยังประกาศความสำเร็จ ออกมาในช่วงเดือนกุมภาพันธ์ โดยประกาศว่าผลกำไรในไตรมาสสี่ สิ้นสุดวันที่ 31 มกราคม เพิ่มขึ้น 2.19 พันล้าน หรือประมาณ 49 เซ็นต์ต่อหุ้น จากเดิมที่มีผลกำไร 2 พันล้านหรือ 45 เซ็นต์ต่อหุ้นในช่วงเดียวกันปีก่อนหน้านี้ ยอดขายเพิ่มจาก 56.56 พันล้านเป็น 64.21 พันล้าน

ถึงแม้ว่า Wal-Mart ประกาศข่าวนี้ว่าไม่ประสบเป้าหมายที่ควรมียอดขายเพิ่มกว่านี้ แต่ตลาดผู้บริโภคได้ถดถอยลง อย่างไร ก็ตาม การเติบโตของ Wal-Mart ทำให้ Wal-Mart ถูกจับตามอง เป็นผู้ค้าปลีกรายใหญ่ที่สุดของโลก อันหมายถึงตำแหน่งผู้ค้ารายใหญ่ที่สุดในทุกประเภท ของการค้าขายสินค้าด้วย เพราะตลาดค้าปลีกนั้นมีขนาดตลาดรวมใหญ่กว่าตลาดคอมพิวเตอร์และรถยนต์ ที่อาจมีมูลค่าต่อชิ้นสูงกว่า

Target ยังคงเดินหน้าด้วยความแข็งแกร่ง โดยเน้นจำหน่าย สินค้าคุณภาพดี มีการออกแบบสวยงาม ด้วยราคาที่น่าจับจ่ายใช้สอย ถึงแม้จะไม่ใช่สินค้าราคาถูกมาก แต่ก็ดึงดูดใจลูกค้าหนุ่มสาวที่นิยมศิลปะและแฟชั่น

Target จะเลือกจำหน่ายสินค้ายี่ห้อที่มีความพิถีพิถันในการ ผลิต และสนองความต้องการผู้บริโภคคนรุ่นใหม่ ที่ต้องการทำ ตัวมีรสนิยม โดยผู้ผลิตสินค้านั้นอาจเป็นดีไซเนอร์ หรือสถาปนิก นอกจากได้ตลาดคนชั้นกลางแล้ว Target ยังสามารถดึงลูกค้ากลุ่มที่มีเงินมาก ซึ่งต้องการซื้อสินค้าในราคาที่ต่ำลงมาเล็กน้อย

สินค้าส่วนใหญ่ของ Target จะเป็นสินค้าจากผู้ผลิตอิสระที่มีความทันสมัย และผลิตอย่างพิถีพิถัน ไม่ใช่ผู้ผลิตรายใหญ่ โดยบริษัทได้ลงทุนเสริมทีมจัดหาผลิตภัณฑ์ที่มีความแข็ง แกร่งมาก สินค้าของ Target เช่น เครื่องใช้ในบ้านที่ออกแบบโดยสถาปนิก Michael Graves และที่เพิ่งออกใหม่คือเครื่องใช้ในบ้านออกแบบโดยนักออกแบบ เสื้อผ้า Todd Oldham เสื้อผ้าวัยรุ่นยี่ห้อ Mossimo

Target ประสบความสำเร็จอย่างยิ่งในถิ่น "ผู้ดี" และ "คนมีรสนิยม" ย่านทางทิศตะวัน ออกเฉียงเหนือของสหรัฐอเมริกา เช่น ที่นิวยอร์ก ซึ่ง Target ได้รับคำชมเชยเรื่องการจัดร้านสะอาด เป็นระเบียบ และมีสินค้าลดราคาตามที่โฆษณา ขณะที่บางร้านค้า เช่น Kmart นั้น สิ่งที่ประกาศลดราคาในหน้าหนังสือพิมพ์ อาจไม่มีเหลือไว้ให้ลูกค้าที่ไปถึงช้าเพียงเล็กน้อย

นโยบายสินค้าที่เปลี่ยน Target ให้กลายเป็นผู้นำตลาดเฉพาะนี้ ทั้งหมดมาจากนายโรเบิร์ต อุลริช หัวหน้าฝ่ายสำนักงาน บริหารที่ครองตำแหน่ง มานาน 15 ปี

นโยบายนี้ที่ทำให้ Target สู้กับ Wal-Mart อยู่ได้ ถึงแม้ ว่า Wal-Mart จะรุกรานเปิดสาขาใหม่จำนวนมาก แม้แต่ในแถบเมืองทางตะวันออกเฉียงเหนือ ซึ่งควรเป็นกลุ่มตลาดหลักของ Target ขณะนี้ Wal-Mart มีร้านค้าแล้วถึง 1,100 แห่ง แต่ Target มีเพียง 62 แห่งเท่านั้น อย่างไรก็ตาม Target ยังมีความแข็งแกร่งในกลุ่มลูกค้าผิวขาว รายได้ระดับกลางค่อนข้างสูง ซึ่งแท้จริงแล้วเป็นกลุ่มที่มีกำลังซื้อมากที่สุดในสหรัฐอเมริกา ขณะที่ห้างอื่นๆ นั้นเล็งตลาดพลาดคิดว่า กลุ่มชนผิวสี หรือคนกลุ่มน้อย คือตลาดที่น่าสนใจ