กิจการธุรกิจ ที่ฝ่าวิกฤติเศรษฐกิจมาได้ ไม่ว่าจะเป็นคาเธ่ย์ แปซิฟิก, คอร์ แปซิฟิก, สยามซีเมนต์, โตโยต้า มอเตอร์ และชีล เจดัง สรุปบทเรียนถึงวิธีการ เอาตัวรอดมาได้ว่าเป็นเพราะการลดต้นทุนปรับโครงสร้าง และรุกเข้าสู่ระบบเศรษฐกิจใหม่ รายละเอียดมีดังนี้

ช่วง ที่เกิดวิกฤติเศรษฐกิจเอเชีย อนาคตของสาย การบินคาเธ่ย์ แปซิฟิกดูเลือนรางสิ้นหวัง การลดค่าเงินทำให้ กำไรหดหาย ขณะที่ต้นทุนดำเนินการสูงมาก และโครงสร้างค่าใช้จ่ายก็สูงเนื่องจากมีฐานธุรกิจอยู่ ที่ฮ่องกง ผลก็คือ คาเธ่ย์ แปซิฟิกประสบการขาดทุนถึง 69 ล้านดอลลาร์ ในปี 1998

อย่างไรก็ตาม คาเธ่ย์ แปซิฟิกใช้เวลาเพียงสองปีก็ปรับโครงสร้างกิจการสำเร็จ และมีแนวโน้มว่าจะซื้อเครื่องบินแอร์บัส ซูเปอร์จัมโบ A3XX เพื่อเพิ่มเที่ยวบินสนองรับกับดีมานด์ ที่เพิ่มตามการฟื้นตัวของเศรษฐกิจในภูมิภาคนี้ ปีที่แล้วคาเธ่ย์ แปซิฟิกมีกำไร 281 ล้านดอลลาร์จากยอดขาย 3,680 ล้านดอลลาร์

ที่คาเธ่ย์ แปซิฟิก พลิกสถานการณ์กลับมาได้ก็เพราะการปรับโครงสร้างในหลายด้าน ตั้งแต่การลดผลตอบแทนของ พนักงาน ปรับฐานโครงสร้างเงินเดือนใหม่ ค่าใช้จ่ายด้านพนักงานคาดว่าจะอยู่ ที่ 94 ล้านดอลลาร์ ซึ่งเกือบเท่ากับปีก่อน กิจการ HAECO ซึ่งเป็นพันธมิตรทางธุรกิจดูแลด้านการซ่อมบำรุงเครื่องบินก็ปลดพนักงาน และลดค่าจ้างพนักงาน ลง นอกจากนั้น คาเธ่ย์ แปซิฟิกยังลดค่าคอมมิชชันของ เอเยนต์จำหน่ายตั๋วเครื่องบิน และเริ่มหาผู้รับดำเนินการธุรกิจบางส่วนจากภายนอกแทน ที่จะดำเนินการเองทั้งหมด ปีเตอร์ ฮิลตัน นักวิเคราะห์แห่งเครดิต ซูส เฟิร์สต์ บอสตัน ในฮ่องกง กล่าวถึงคาเธ่ย์ แปซิฟิกว่า "ดำเนินการผนวกประสานครบวงจรในแนวดิ่งได้อย่างดีเยี่ยม"

แต่ฮิลตันชี้ด้วยว่า การใช้อินเทอร์เน็ตได้ช่วยคาเธ่ย์ แปซิฟิกลดค่าใช้จ่ายไปราว 20% ตั้งแต่ก่อนเกิดวิกฤติเศรษฐกิจ แล้ว นอกจากนั้น ยังมีปัจจัยภายนอกช่วยหนุนอีกหลายประการ อาทิ สนามบินเช็คแล็ปกอกลดค่าธรรมเนียมสนามบินให้ และ ปรับแผนการบินใหม่ ช่วยให้สายการบินใช้เชื้อเพลิงอย่างมีประสิทธิภาพ อีกทั้งตลาดการท่องเที่ยวก็เริ่มฟื้นตัวขึ้นมา หากเปรียบเทียบในช่วงเดือนมกราคมถึงเมษายนปีนี้กับช่วงเวลาเดียวกันในปีก่อน จะพบว่ามีผู้ใช้บริการของคาเธ่ย์ แปซิฟิก เพิ่มขึ้น 7.3% เที่ยวบินขนส่งสินค้าเพิ่มขึ้น 12.4% โดยมียอดขนส่งรวม 234,861 ตัน เทียบกับ 208.862 ตัน ของปีที่แล้วในช่วงเดียวกัน นอกจากนั้น จำนวนผู้โดยสารรวมเพิ่ม ขึ้น 9.3% เป็นเกือบ 3.82 ล้านราย จากปีที่แล้ว ที่ 3.49 ล้าน ราย ดังนั้น คาดหมายกำไรในปีนี้ ที่ราว 400 ล้านดอลลาร์จึงต้องนับว่าเป็นการทะยานขึ้นที่ดีทีเดียวสำหรับคาเธ่ย์ แปซิฟิก

โทนี ชีน ประธานกรรมการของคอร์ แปซิฟิก ยอมรับตรงๆ ว่า แผนการธุรกิจของเขาค่อนข้างเสี่ยงทีเดียว กิจการก่อสร้าง และเรียลเอสเตทของเขาติดอันดับธุรกิจขนาดใหญ่ที่สุดของไต้หวัน แต่ยอดขาดทุนของกลุ่มถึง 26 ล้านดอลลาร์จากยอดขาย 1,300 ล้านดอลลาร์ในปีที่แล้ว เป็นผลมาจากวิกฤติเศรษฐกิจ ชีนกำลังผลักดันคอร์ แปซิฟิก ให้ปรับตัวจากความเคยชินในระบบเศรษฐกิจ เก่าไปสู่ระบบเศรษฐกิจใหม่ ซึ่งต้องนับว่าเป็นงาน ที่หนักทีเดียว เพราะแม้แต่ประธานกรรมการเองก็เพิ่งเริ่มเรียนรู้การใช้พีซี

อย่างไรก็ตาม ชีนเชื่อว่าภายในเวลาห้าปี รายได้ส่วน ใหญ่ของคอร์ แปซิฟิกจะมาจากธุรกิจออนไลน์ แผนขั้นแรกของการปรับโครงสร้างกิจการก็คือ ผนวกคอร์ แปซิฟิก ซีเคียว ริตี้ส์ ซึ่งเป็นโบรกเกอร์อันดับสามของไต้หวันเข้ากับหยวนต้า ซีเคียวริตี้ส์ ซึ่งเป็นกิจการอันดับหนึ่ง และได้ เปลี่ยนชื่อเป็น หยวนต้า-คอร์ แปซิฟิก ซีเคียวริตี้ส์ ซึ่งจะรับผิดชอบธุรกิจในตลาดหลักทรัพย์เป็นสัดส่วนถึง 10% และมีสินทรัพย์รวมถึง 1,230 ล้านดอลลาร์ หลังจากนั้น ชีน จะมุ่งไป ที่การพลิกฟื้นกิจการในส่วน ที่เป็นสินทรัพย์หลัก ได้แก่ บีอีเอส เอ็นจิเนียริง บริษัทก่อสร้าง ที่กำลังประสบการขาดทุน และไชนา ปิโตรเคมิคัล ดีเวลลอปเมนต์ ซึ่งกระเทือนอย่างหนักจากภาวะวิกฤติเศรษฐกิจ

ขณะเดียวกัน ชีนกำลังกำกับดูแลทีมงานผู้เชี่ยวชาญรุ่นใหม่ ที่เชี่ยวชาญด้านอินเทอร์เน็ตให้จัดทำพอร์ทัลธุรกิจ เพื่อให้เป็นแพลทฟอร์ม ที่ครบวงจรสำหรับธุรกิจก่อสร้าง ในภูมิภาค นอกจากนั้น ชีนยังสร้างบีอีเอส เทเลคอม เพื่อให้บริการดาวเทียม เพื่อการพาณิชย์ และบริการบรอดแบนด์ให้กับอาคารพักอาศัยใหม่ๆ ส่วน ที่ไชนา ปิโตรเคมิคัล ชีนกำลังดูแลการทำธุรกิจปิโตรเคมิคัลผ่านระบบออนไลน์ นับเป็นการ รุกเข้าสู่อี-บิสซิเนสอย่างเอาจริงเอาจัง

แต่ทั้งหมดนี้ไม่ได้หมายความว่าชีนตัดสายสัมพันธ์กับการทำธุรกิจในระบบเศรษฐกิจเก่าทั้งหมด เพราะกิจการไชน่า ปิโตรเคมิคัล ซึ่งเป็นซัปพลายเออร์รายใหญ่ให้กับฟอร์โมซา พลาสติก กรุ๊ป จะยังดำเนินธุรกิจแบบเดิมต่อไป และกำลังมีการปรับโครงสร้างโดยลดต้นทุน และเพิ่มการผลิต นอกจากนั้น ชีนยังเร่งมือการก่อสร้างคอร์ แปซิฟิก ซิตี้ ซึ่งเป็นชอปปิ้งคอมเพล็กซ์ ขนาด 290,000 ตารางเมตร สูง 19 ชั้น ทางตะวันออกของไทเป มูลค่าถึง 784 ล้านดอลลาร์ ชีนยังให้เว็บ ดีไซเนอร์ออกแบบพอร์ทัลโดยมีกลุ่มเป้าหมายคือ กลุ่มยัปปี้ส์ โดยมีเว็บไซต์ เช่น eZsave.com.tw เป็นไซต์ด้านธุรกิจค้าปลีก Freewant. com.tw เป็นไซต์บริการคูปองค้าปลีก ชีนบอกกับทีมงานดอทคอมของเขาว่า มีคำสั่งเพียงข้อเดียวคือ "สร้างไซต์ ที่โดดเด่นจนครองตลาดได้ ไม่อย่างนั้น ก็ไม่ต้องทำอะไรเลย" เขาต้องการเป็นหมายเลขหนึ่ง เพื่อความอยู่รอดในธุรกิจออนไลน์ นี่คือ ยุทธศาสตร์ของเขา

สยามซีเมนต์ติดอันดับหุ้นบลูชิปในตลาดหุ้นไทยมาโดยตลอด โดยมีผู้ถือหุ้นใหญ่คือ สำนักงานทรัพย์สินส่วน พระมหากษัตริย์ ธุรกิจในเครือครอบคลุมมากกว่าด้านวัสดุก่อสร้าง แต่ยังรวมไปถึงธุรกิจกระดาษ ปิโตรเคมี ยาง และในจีนยังมีธุรกิจเครื่องจักรการเกษตรด้วย ก่อนเกิดวิกฤติเศรษฐกิจ ยอดหนี้ต่างประเทศรวมของกลุ่มอยู่ ที่ราว 5,000 ล้านดอลลาร์ โดยราว 4,200 ล้านดอลลาร์เป็นหนี้เงินสกุลดอลลาร์ "ตอนนั้น พวกเขาเชื่อแบงก์ชาติ ซึ่งขณะนั้น ยังเป็นธนาคารกลาง ที่น่าเชื่อถือ" นักวิเคราะห์จากสหรัฐฯ รายหนึ่งบอก แต่เมื่อมีการลดค่าเงินบาทในปี 1997 กิจการก็เผชิญปัญหาหนัก

อย่างไรก็ตาม นักวิเคราะห์ก็เห็นว่าสยามซีเมนต์พลิกฟื้น สถานการณ์ได้อย่างดีทีเดียว "อาจนับได้ว่าเป็นบริษัทไทย ที่มีผู้บริหาร ที่มีความสามารถที่สุด" ฟิลิป แอตคินส์ หัวหน้าแผนก วิจัยแห่งซีมิโก ซีเคียวริตี้ส์ บอก สยามซีเมนต์มียอดขาดทุนในปี 1997 ถึง 1,530 ล้านดอลลาร์ มีกำไร 467 ล้านดอลลาร์ ในปี 1998 และปีที่แล้วมียอดขาดทุนราว 124 ล้านดอลลาร์ ทั้งนี้เมื่อเกิดวิกฤติเศรษฐกิจ บริษัทได้ปรึกษาผู้เชี่ยวชาญจากบริษัทที่ปรึกษาแมคคินซีย์ให้เข้ามาประเมินธุรกิจทั้งหมด จากนั้น ระบุธุรกิจหลัก ที่ต้องรักษาไว้ ปรับปรุงการทำงานให้มีอิสระ คล่องตัว และมีทิศทางเน้น ที่การสร้างกำไรมากกว่ามุ่งชิงส่วนแบ่งตลาด จากนั้น มีการลดต้นทุน สนับสนุนผู้บริหารรุ่นใหม่ และจัดทำแผนการเกษียณอายุก่อนกำหนด นอกจากนั้น สยามซีเมนต์ยังพยายามลดการไปร่วมทุนใหม่ๆ ลง "บริษัทมีแนวโน้มค่อนข้างเปิดเผยเกี่ยวกับสิ่งที่กำลังทำ และบอกให้พนักงานได้รับรู้" บ็อบ แม็คมิลเลน แห่งซีมิโก ซีเคียวริตี้ส์บอก "เป็นการเดินในทิศทาง ที่ถูกต้อง" โรเบิร์ต มุลลิส แห่งมุลลิส แคปิตอลก็ยอมรับว่า "สยามซีเมนต์บริหารความสัมพันธ์กับนักลงทุนได้อย่างชาญฉลาด"

แม้ว่าการปรับโครงสร้างของสยามซีเมนต์อาจล่าช้าไม่ทันใจตลาด แต่สิ่งที่ทุกคนยอมรับก็คือ ผู้บริหารบริษัทมีความรับผิดชอบ และมีแนวทางการดำเนินธุรกิจอย่างมีจริยธรรม และรับผิดชอบต่อสังคม ซึ่งนับเป็นจุดแข็ง ที่แม้แต่ผู้ที่วิพากษ์วิจารณ์ทิศทางแบบอนุรักษนิยมของสยามซีเมนต์ก็ยังยอมรับ

โตโยต้า มอเตอร์ใส่เกียร์เร่งเข้าสู่ระบบเศรษฐกิจใหม่ได้อย่างรวดเร็ว โดยมีผู้เข้าใช้บริการออนไลน์ของบริษัทแล้วถึง 500,000 ราย และคาดว่าจะเพิ่มเป็น 4 ล้านรายในสามปี ในเดือนเมษายนปีหน้า พอร์ทัลอายุสี่ปีของโตโยต้าคือ Gazoo.com จะสามารถให้บริการทางการเงินอย่างหลาก หลาย ซึ่งรวมทั้งการประกัน สินเชื่อ และทรัสต์ และอาจต่อไปถึงสินเชื่อ เพื่อการศึกษา และการประกันการดูแลเด็ก และคนชราด้วย แผนการของโตโยต้าจึงไปไกลกว่าป้ายบอก "Cars For Sale" ในโลกไซเบอร์สเปซ

อย่างไรก็ตาม เว็บไซต์ดังกล่าวเป็นเพียงส่วนหนึ่งของยุทธศาสตร์ของโตโยต้า ในการพลิกฟื้นกิจการหลังจากถูกกระหน่ำจากภาวะเศรษฐกิจถดถอยในช่วงทศวรรษ 1990 ซึ่งในที่สุดโตโยต้าลงท้ายด้วยการมีเงินสดหมุนเวียนกว่า 18,900 ล้านดอลลาร์ บริษัทเพิ่งประกาศยอดขายรวมถึง 113.1 พันล้านดอลลาร์ ในรอบปีที่แล้วจน ถึงสิ้นเดือนมีนาคม ที่ผ่านมา ด้วยรายได้จากการดำเนิน การเพิ่มขึ้นเล็กน้อยอยู่ ที่ 7,300 ล้านดอลลาร์ รายได้สุทธิเพิ่มขึ้นราว 14% เป็น 3,600 ล้านดอลลาร์ "โตโยต้าสามารถ เอาชนะอุปสรรคในเรื่องการทรุดลงของตลาดภายในประเทศ และค่าเงินเยน ที่สูง โดยวางตลาดรถรุ่นใหม่ๆ ได้" โช ฟูจิโอ กรรมการผู้จัดการใหญ่ของโตโยต้า บอก

ผู้ที่วางรากฐานให้โตโยต้าสามารถรอดพ้นจากวิกฤติการณ์มาได้ก็คือ โอกุดะ ฮิโรชิ ประธานกรรมการของโตโย ต้า เขารับตำแหน่งกรรมการผู้จัดการใหญ่ ในปี 1995 และ ยึดสโลแกนว่า "ไม่มีการเปลี่ยนแปลงใดๆ ที่เป็นสิ่งเลวร้ายที่สุด" โอกุดะเอาจริงเอาจังกับการกระตุ้นสำนึกรับผิดชอบต่อองค์กร สร้างสำนึกแบบผู้ประกอบการขึ้นภายในองค์กร และปรับเปลี่ยนสายการผลิตโดยไม่มีการปลดพนักงานออก การลดต้นทุนส่งผลให้มีกำไรเพิ่ม 1,400 ล้านดอลลาร์ เมื่อปีที่แล้ว นอกจากนั้น โตโยต้ายังเพิ่มการผลิตในตลาดนอกญี่ปุ่น เน้นการผลิตรถ ที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม และรวมกลุ่มกิจการของบริษัทเข้าด้วยกัน

ปีที่แล้ว โชเข้ารับตำแหน่งสืบต่อจากโอกุดะ เป็นช่วงเวลา ที่การปฏิรูปของโอกุดะปรากฏผล แต่โชก็ริเริ่มโครงการ "New Basic Car" ผลิตรถยนต์สำหรับคนรุ่นหนุ่มสาวขึ้น รถยนต์รุ่น "Vitz" จำหน่ายได้ถึง 100,000 คัน ในหกเดือน และไม่แปลกเลย ที่แม้แต่ตลาดในญี่ปุ่น ที่ซบเซา โตโยต้ายังนำหน้าคู่แข่งทำยอดขายได้ 2.18 ล้านคัน ครองส่วนแบ่งการตลาด 42% ไว้ในมือ ยอดขายต่างประเทศ เพิ่ม 9% คิดเป็นยอดขายรถเกินกว่า 3 ล้านคัน

โอกุดะ ซึ่งปัจจุบันเป็นประธานสหพันธ์ผู้ผลิตรถยนต์ญี่ปุ่น คาดว่า ยอดขายรถยนต์ในญี่ปุ่นจะสูงถึง 10 ล้านคันในปีนี้เป็นสถิติสูงสุดในรอบสามปี โตโยต้าคาด ว่ายอดขายในประเทศจะเพิ่มขึ้น 6.9% และกำลังวางตลาดรถรุ่นใหม่ และรถรุ่นเก่า ที่ออกแบบใหม่ทุกๆ 40 วัน "เอเซีย คาร์" ซึ่งเป็นรถยนต์เล็กขนาด 1,300 ลิตร รุ่นใหม่ จะวางตลาดในจีน ไต้หวัน และไทย ในปี 2002 ภายในระยะเวลาสามปีโตโยต้าคาดว่าจะมีกำไร 943 ล้านดอลลาร์ จากผลิตภัณฑ์ทางการเงิน ที่ริเริ่มไว้

เจ ลี หลานชายคนโตของลี บุง ชุ ผู้ก่อตั้งกิจการซัมซุง ตัดสินใจนำชีล เจดัง เข้าสู่โลกมัลติมีเดีย ทั้ง ที่ชีลเป็นผู้ผลิตอาหารแปรรูป และเป็นบริษัทแม่ของซัมซุงกรุ๊ป เหตุผลของรองประธานกรรมการบริษัทผู้นี้ก็คือ ต้องการนำกิจการชีล เจดังเข้าสู่ระบบเศรษฐกิจใหม่

ลีเคยเป็นอดีตผู้จัดการ และผู้อำนวยการบริหารของชีล เขารับดูแลกิจการหลังจาก ที่ซัมซุงให้ชีลแยกกิจการออกเป็นอิสระในปี 1997 ขณะนั้น ลีเพิ่งอายุ 35 เขาควรจะอยู่ในธุรกิจอาหารต่อไป แต่เพราะต้องการแสดงความสามารถในเชิงผู้ประกอบการจึงยอมรับ ที่จะดูแลธุรกิจอาหารโดยขยายเข้าสู่ด้านไบโอเทคด้วยอีกทางหนึ่ง เขาก็รุกเข้าสู่ธุรกิจมัลติมีเดีย ทั้ง ที่เป็นธุรกิจภาพยนตร์ไปจนถึงอินเทอร์เน็ต

ซอน คุง ซิค ประธานกรรมการ และประธานเจ้าหน้าที่บริหารของบริษัทบอก "ในขณะที่ยังทำธุรกิจอาหาร และไฟแนนซ์ เราจะขยายไปสู่อินเทอร์เน็ต เทเลคอม และมัลติมีเดียบันเทิงด้วย" เขาบอกในปี 2004 บริษัทจะลงทุน 5,600 ล้านดอลลาร์ เพื่อเพิ่มยอดขายต่อปีจากราว 1,900 ล้านดอลลาร์ ในปี 1999 เป็น 9,000 ล้านดอลลาร์ "เราไม่ได้หวังเพิ่มแต่ปริมาณธุรกิจ แต่จะให้ได้ผลตอบแทนจากการลงทุน ที่อิงกับเงินสดหมุนเวียนราว 14% ซึ่งเป็นตัวเลข ที่เทียบเคียงได้กับบริษัท ที่ทำกำไรสูงสุดในโลก" ซอนบอก และในท้ายที่สุด อี-บิสซิเนสก็จะเป็นธุรกิจหลักของอาณาจักรธุรกิจของชีล

ชีลกำลังจะไปสู่เป้าหมายดังกล่าว โดยเมื่อเร็วๆ นี้เพิ่งเข้าซื้อหุ้น 34% ในกิจการ "39 โฮมชอปปิ้ง" ซึ่งทำให้ได้ถือหุ้น 100% ในกิจการชอปปิ้งทางอินเทอร์เน็ต i39 กับหุ้น 61% ของ Drama-net ด้วย ชีลยังซื้อกิจการ "CJ GLS" ซึ่งเป็นบริการส่งสินค้าถึงบ้าน และมีหุ้น 28% ในกิจการ "Dreamline" ซึ่งเป็นผู้ให้บริการอินเทอร์เน็ตความเร็วสูง

แต่ดูเหมือนว่าธุรกิจใหม่ ที่สำคัญที่สุดของชีลจะเป็น "ซีเจเอ็นเตอร์เทนเมนต์" ซึ่งเน้นการผลิต และจำหน่ายภาพยนตร์ ห้องสมุดภาพยนตร์ และโครงการมัลติมีเดียอื่นๆ ในเดือนมีนาคม ชีลเข้าเทกโอเวอร์ช่องเคเบิลมิวสิกวิดีโอในประเทศสถานีหนึ่ง ซึ่งเป็นพันธมิตรธุรกิจกับเอ็มทีวีชื่อ m.net กิจการแห่งนี้ยังมีเชนโรงภาพยนตร์ พอร์ทัล ภาพยนตร์การ์ตูนชื่อ "Show Show Show"

นักวิเคราะห์ชี้ว่าชีลมีแผนที่จะแยกธุรกิจด้านสื่อ และ ที่เกี่ยวข้องกับอินเทอร์เน็ตเป็นกลุ่มธุรกิจต่างหากในชื่อ E-CJ และนักลงทุนก็กำลังจับตาดูอยู่ ชีลต้องอาศัยเงินทุน สนับสนุนแผนการใหญ่นี้ และบริษัทก็ถือหุ้นของซัมซุงอยู่ราว 1,000 ล้านดอลลาร์ ซึ่งน่าจะเพียงพอสำหรับความฝันอันยิ่งใหญ่ครั้งนี้

เนาวนิจ สิริผาติวิรัตน์เรียบเรียงจาก Asiaweek : 14 กรกฎาคม 2000