| |
ชาลอต โทณวณิก "จาก banker สู่ entertainer"
โดย
ไพเราะ เลิศวิราม
นิตยสารผู้จัดการ( กันยายน 2547)
กลับสู่หน้าหลัก
ไม่ว่าจะเป็นโชค จังหวะ โอกาส หรือฝีมือ "ชาลอต โทณวณิก" ได้กลายเป็นสัญลักษณ์ที่สะท้อนภาพใหม่ของธนาคาร ที่เคยได้ชื่อว่าอนุรักษนิยมที่สุด ไปสู่การเปลี่ยนแปลงของความเป็น retail banking ที่สร้างสีสันได้มากที่สุดแห่งหนึ่ง บทบาทที่กว้างขึ้นของเธอ ภายใต้หมวก 4 ใบ กำลังเป็นภาพสะท้อนของการเชื่อมโยงธุรกิจทีวีและธนาคารที่แตกต่างกันอย่างสุดขั้ว ให้หันมาใช้ประโยชน์และเกื้อกูลกันได้มากที่สุด
ด้วยบทบาทที่กว้างขึ้น การสนทนาระหว่าง "ผู้จัดการ" กับชาลอต โทณวณิก มีขึ้นบนชั้น 11 อาคารต้นสน ซึ่งเป็นที่ตั้งของบริษัทบีบีทีวี โปรดักชั่น ในห้องทำงานใหม่ล่าสุด ที่เธอเพิ่งมานั่งได้ไม่กี่เดือน บริษัทนี้จดทะเบียนก่อตั้งมาตั้งแต่ปี 2544 ด้วยทุนจดทะเบียน 100 ล้านบาท แต่มาเริ่มดำเนินธุรกิจในเดือนเมษายนที่ผ่านมา
หมวกที่เธอต้องสวมอยู่ถึง 4 ใบ ทำให้ชาลอตต้องมีห้องทำงานอยู่ถึง 4 แห่งที่เธอต้องสลับหมุนเวียนเปลี่ยนกันไป
บทบาทของการเป็นผู้ช่วยกรรมการ ผู้จัดการ เธอจะนั่งทำงานบนสำนักงานใหญ่ ธนาคารกรุงศรีอยุธยา ไม่ไกลจากกันนัก เธอต้องแบ่งเวลาไปที่อาคารสหวิริยา ซึ่งตั้ง อยู่ใกล้ๆ กัน เพื่อประธานกรรมการบริษัท โปรเฟสชั่นแนล คอลเซ็นเตอร์ ที่ร่วมทุนระหว่างสถานีโทรทัศน์ช่อง 7 และ CT Asia บริษัทพัฒนาซอฟต์แวร์และให้บริการ call center โดยมีธนาคารกรุงศรีอยุธยา เป็นหนึ่งในลูกค้าหลัก
ชาลอตต้องจัดสรรเวลาสำหรับบทบาทเป็นที่ปรึกษาด้านการตลาดของช่อง 7 ห้องทำงานอยู่บนชั้น 3 อาคารต้นสน เป็นที่ตั้งของฝ่ายการตลาด บริษัทกรุงเทพโทรทัศน์และวิทยุ ขุมทรัพย์สุดขอบฟ้าของช่อง 7 ที่เธอ ได้รับมอบหมายให้มาเป็นที่ปรึกษาด้านการตลาดมาได้ 2 ปีครึ่ง แล้ว
"ตอนแรกไม่อยากเปิดเผย แต่ส่วนใหญ่เวลานี้ก็รู้กันแล้ว เพราะต้องมาดูแลบริษัท บีบีทีวี โปรดักชั่น ก็เลยให้ตั้งอยู่อาคาร เดียวกัน เวลามาทีก็ได้ดูทั้ง 2 บริษัท"
อันที่จริงตำแหน่งงานในธุรกิจบันเทิงถือเป็นประสบการณ์ ใหม่ นอกเหนือจากความรู้เก่าที่ต้องคร่ำหวอดอยู่ในแวดวงการเงินมาตลอดชีวิตการทำงาน หากเป็นเพราะหน้าที่การงานที่เธอได้รับกว้างขึ้น
นั่นคือการได้รับมอบหมายให้รับผิดชอบการตลาด และประชาสัมพันธ์ในการบุกเบิก retail banking ให้กับธนาคารกรุงศรีอยุธยา
นับตั้งแต่วิกฤติเศรษฐกิจปี 2540 ทำให้ธุรกิจหลายแห่งล้ม ธนาคารต้องเปลี่ยนยุทธศาสตร์จากลูกค้าที่เป็นองค์กรธุรกิจ ขนาดใหญ่ ต้องเปลี่ยนเป็นลูกค้าบุคคล retail banking เช่นเดียวกับธนาคารกรุงศรีอยุธยาที่ต้องแก้ไขหนี้ไปพร้อมๆ กัน
การทำตลาดของ retail banking ว่าไปแล้วไม่ต่างไปจาก consumer product นัก ต้องอาศัยกลยุทธ์การตลาดแบบ 4P มีลูกล่อลูกชน การสร้างสีสันการตลาด โดยเฉพาะอย่างยิ่งการสร้างแบรนด์ให้เป็นที่รู้จัก เพื่อเข้าถึงลูกค้าระดับ mass ซึ่งเป็นประสบการณ์ใหม่ที่ธนาคารไม่เคยมีแต่จำเป็นต้องสร้างขึ้น
เมื่อชาลอตทำหน้าที่เหล่านี้ได้ราบรื่นและเห็นผล เธอได้รับมอบหมายให้ทำหน้าที่ "โฆษก" ของธนาคาร ทำหน้าที่ให้ข้อมูลสร้างภาพลักษณ์ใหม่ธนาคารกรุงศรีอยุธยา ที่เคย low profile ดูเปิดเผยมากขึ้น ทำให้เธอกลายเป็น "โลโก" ของธนาคารที่ผู้คนทั่วไปรู้จัก
"ไปงานเวลานี้ถ้าใส่สีอื่นไม่ใช่สีเหลือง คนจะไม่คุ้นเคย บางทีก็ต้องไปเปลี่ยน"เธอเล่าอย่างอารมณ์ดี
แม้เรียนจบด้านบัญชี และทำงานในสายแบงก์ แต่บุคลิกส่วนตัวของชาลอตแตกต่างไปจากนักบัญชีและแบงเกอร์ เป็นคนพูดจาเปิดเผย เข้ากับคนได้ง่าย และเป็นนัก อธิบายที่ดี และยังมีความละเอียดที่ได้มาจากการเป็นผู้ตรวจสอบบัญชี ทำให้เธอมี 2 บุคลิก
ชื่อ "ชาลอต" ของเธอไม่ได้เป็นเพราะเป็นลูกครึ่งฟิลิปปินส์อย่างที่หลายคน เข้าใจ เธอเป็นหญิงไทยแท้ กำเนิดมาในตระกูล "โทณวณิก" ตระกูลเก่าแก่ของเมือง ไทย ปู่คือพระยาโทณวณิกมนตรี เคยดำรง ตำแหน่งรัฐมนตรีว่าการกระทรวงการคลัง ระหว่างปี พ.ศ.2470
เธอเป็นลูกสาวคนเดียวของพ่อและแม่ ซึ่งบินไปเรียนด้านการโรงแรมที่สวิต เซอร์แลนด์ พบรักและแต่งงานกันที่นั่น
"ที่ได้ชื่อเป็นอังกฤษ เนื่องจากไปคลอดในโรงพยาบาลควีนส์ชาลอต เมืองเคนซิงตัน ประเทศอังกฤษ อยู่อังกฤษได้ปีเดียวคุณยายบินไปรับกลับมาเมืองไทย" ชาลอตย้อนที่มาของชื่อ
เธอใช้ชีวิตเริ่มเรียนอนุบาลจนจบมัธยมปลายที่โรงเรียนมาแตร์เดอี จากนั้นสอบเอ็นทรานซ์ติดคณะศึกษาศาสตร์ มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์ เรียนได้ปีเดียว ขอย้ายมาอยู่คณะเศรษฐศาสตร์ และบริหาร ธุรกิจ สาขาบัญชี พอเรียนจบสอบเข้าปริญญาโท สาขาเดียวกันที่มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์
เริ่มงานแรกเป็นผู้ตรวจสอบบัญชีที่สำนักงานตรวจสอบบัญชี PriceWaterhouse ซึ่งเวลานั้นยังไม่รวมกิจการกับคูเปอร์ ทำได้ 4 ปีครึ่ง ย้ายไปทำงานที่ซิตี้แบงก์ในช่วง ที่ธนาคารข้ามชาติแห่งนี้กำลังเริ่มต้นธุรกิจ "retail" 10 ปีที่ซิตี้แบงก์ เธอร่วมก่อตั้ง consumer banking ต้องผ่านงานหลากหลาย ต้องทำตั้งแต่สินเชื่อ การตลาด การขาย การติดตามหนี้ อยู่ในแผนก Risk Management งานหลายชิ้นที่ได้รับมอบหมาย ซึ่งเป็นเรื่องใหม่ที่เธอต้องรับหน้าที่บุกเบิก กลายเป็นข้อดีที่ทำให้เธอต้องเป็นคนสร้างสรรค์ เพื่อหาทรัพยากร และทางออกให้งานเดินไปด้วยดี
"เป็นคนตั้ง call center ให้กับซิตี้แบงก์ สมัยก่อนไม่มีอุปกรณ์ เอาโทรศัพท์มา Hunt เบอร์ วิ่งเอาข้อมูลจากฝ่ายโน้นฝ่ายนี้" ชาลอตย้อนอดีต
ปี 2538 ในช่วงปลายยุคบูมของบริษัทเงินทุนหลักทรัพย์ เธอตัดสินใจเปลี่ยนงานจากรองประธานและผู้อำนวยการฝ่ายสินเชื่อเคหะ มาเป็นหนึ่งในมนุษย์ทองคำ ตามรุ่นพี่ๆ ที่ทำงานซิตี้แบงก์ด้วยกัน เข้ามานั่งเป็นรองกรรมการผู้จัดการ ฝ่ายสินเชื่อบุคคล บริษัทเงินทุนหลักทรัพย์กรุงศรีอยุธยา ในเครือของธนาคารกรุงศรีอยุธยา
"เราเข้ามาเป็นทีม มีคุณประไพสิทธิ์ ตัณฑเกยูร มาเป็นกรรมการผู้จัดการ และระดับซีเนียร์อีก 8 คน ก็เลยไม่กลัวเรื่อง culture shock ถ้าไปองค์กรไทยอื่นๆ ก็อาจต้องคิดหนัก"
ทำได้ 2 ปีครึ่ง ต้องประสบมรสุมวิกฤติเศรษฐกิจ เธอย้ายข้ามฟากมาทำงานที่ธนาคารกรุงศรีอยุธยา ซึ่งเป็นช่วงที่ธนาคารกำลังกอบกู้สถานการณ์ เพื่อรับมือกับปัญหา "หนี้เสีย" งานแรกของเธอคือ การรับผิดชอบเรื่องของ housing lone ซึ่งเป็นการแก้ปัญหา "หนี้ก้อนใหญ่" ที่เกิดจากฟองสบู่อสังหาริมทรัพย์
"จากโครงการใหญ่ๆ เราจับซอยย่อย ทำเป็นแคมเปญพิเศษ เพื่อให้เขาขายได้มากที่สุด" ชาลอตบอกถึงชีวิตในช่วงนั้น ที่เธอต้องออกเดินสายแถลงข่าวจัดงาน ออกบูธ จัดแคมเปญ ออกโฆษณา เพื่อขายให้ลูกค้ารายย่อย ชื่อของชาลอตเริ่มเป็นที่รู้จักไปพร้อมๆ กับภาพของธนาคารกรุงศรีอยุธยา ก็เริ่มปรากฏ สู่ลูกค้าระดับ mass
หลังจากใช้เวลาแก้ปัญหาหนี้สิน 2 ปีเต็ม ธนาคารกรุงศรีฯ ก็เหมือนกับธนาคารอื่นๆ ที่ต้องรับมือกับสภาพธุรกิจที่เปลี่ยนไป ต้องปรับเปลี่ยนโมเดลการทำธุรกิจใหม่จาก corporate banking ไปสู่การขับเคลื่อนด้วยธุรกิจรายย่อย หรือ retail banking
การเข้าสู่ retail banking ไม่ใช่วิถีธุรกิจแบบเดิมๆ แต่เป็นการเปลี่ยนยุทธศาสตร์ครั้งสำคัญ ที่ไม่สามารถทำได้ชั่วข้ามคืน แต่ต้องยกเครื่ององค์กรใหม่ transform เปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร เปลี่ยนระบบหลังบ้าน เพื่อรองรับบริการรูปแบบใหม่ๆ ช่องทางใหม่
ธนาคารกรุงศรีอยุธยาต้องระดมมืออาชีพเข้าช่วย เพราะเป็นประสบการณ์ ใหม่ที่ธนาคารไม่มีมาก่อน ชาลอตเป็นหนึ่ง ในแกนนำในการขับเคลื่อนเข้าสู่ retail banking และอยู่ร่วมในคณะกรรมการ IT steering committee ยกเครื่องระบบไอที ที่ต้องใช้เวลา 3 ปี หมดเงินไป 2,000 ล้าน บาท
"ตอนแรกคิดว่าต้องใช้ 3,500 ล้าน บาท แต่จังหวะดี ไม่ต้องเป็นหนูทดลอง เพราะเขามี reference site อยู่แล้ว ไม่เหมือน 10 ปีก่อนที่ต้องเขียนเอง เวลานี้ทุกอย่างเชื่อมกันได้หมด ช่วงนั้นต้องเดินทางตลอด เดือนเว้นเดือน ไปดูเทคโนโลยี"
สำหรับชาลอต นี่คือจุดเปลี่ยนแปลง ครั้งสำคัญในชีวิตการทำงาน ทำให้เธอได้มองเห็นภาพที่ใหญ่และกว้างขึ้น ไม่ใช่เรื่อง ของวัฒนธรรมที่แตกต่าง หากแต่เป็นการเปลี่ยนจากองค์กรธุรกิจข้ามชาติที่นโยบาย ถูกกำหนดมาแล้วจากบริษัทแม่ มาอยู่ในองค์กรที่เธอมีส่วนในการร่วมสร้างนโยบาย
เนื่องจากเข้าสู่ธุรกิจ retail banking มีการเปลี่ยนแปลงสูง จำเป็นต้องอาศัยการ ร่วมแรงร่วมใจสูง ชาลอตจึงสร้างทีมงานขึ้นใหม่ โดยดึงลูกน้องเก่าๆ ที่เคยร่วมงานในซิตี้แบงก์เข้ามาร่วมสร้างทีม retail banking
ความจำเป็นในการ ทำกิจกรรม ตลาด สีสันและหวือหวา เพื่อดึงดูดใจลูกค้าระดับ mass ผ่านรูปลักษณ์ใหม่ของสาขาที่สดใส ผ่านบริการรูปแบบใหม่ ทำให้ชาลอตกลายเป็นสัญลักษณ์ใหม่ของธนาคาร เป็นการสะท้อนถึงการเปลี่ยนแปลงของธนาคารที่เคย "อนุรักษนิยม" มาสู่การเป็นองค์กรที่เปิดเผยข้อมูลมากขึ้น
นอกจากจะสร้างสีสันให้กับธนาคารกรุงศรีอยุธยา ยังทำให้ชาลอตก้าวล่วงเข้าสู่โลกของงานโฆษณาอย่างเต็มตัว และเป็นประสบการณ์ทำให้เธอแตกต่างไปจากนักการธนาคารอื่นๆ
แคมเปญการตลาด ด้วยการนำ "ภราดร ศรีชาพันธุ์" มาเป็นพรีเซ็นเตอร์ ที่เธอเป็นหัวเรี่ยวหัวแรง ไม่เพียงแค่ชาลอตจะหวนกลับมาตีเทนนิส กีฬาที่เธอถนัดมาตั้งแต่เด็ก ยังได้นำไปสู่การนำบริษัท BBTV Production ซื้อหุ้น "แมทชิ่ง สตูดิโอ" ซึ่งเป็นผู้ผลิตโฆษณาทั้ง 3 ชุด เพื่อบุกเบิกไปสู่ธุรกิจผลิตรายการโทรทัศน์
บทบาทที่กว้างขึ้นของ "ชาลอต" สะท้อนถึงยุทธศาสตร์ของธนาคารกรุงศรีอยุธยา นับตั้งแต่วิกฤติเศรษฐกิจปี 2540 บวกกับกติกาของแบงก์ชาติ ที่ห้ามไม่ให้ธนาคารถือหุ้นธุรกิจที่ไม่เกี่ยวเนื่องเกิน 10% ธนาคารกรุงศรี อยุธยา เริ่มทยอยขายหุ้นในหลายกิจการ ไม่ว่าจะเป็นบริษัทปูนซีเมนต์นครหลวง
ยกเว้นสถานีโทรทัศน์ช่อง 7 ขุมทรัพย์สุดขอบฟ้า ที่ตระกูล "รัตนรักษ์" ยังคงรักษาสัดส่วนผู้ถือหุ้นหลักมากกว่า 80% เอาไว้อย่างเหนียวแน่น นับตั้งแต่วิกฤติเศรษฐกิจเป็นต้นมา ตระกูลรัตนรักษ์ได้ส่งมืออาชีพเข้าร่วมบริหารสถานีโทรทัศน์ช่อง 7 ภายนอกอาจ ไม่เห็นการเปลี่ยนแปลงมากนักก็ตาม เพราะรายการโดยเฉพาะละคร ยังคงปล่อย ให้สุรางค์ เปรมปรีดิ์ หรือ "คุณแดง" เพราะเป็นประสบการณ์และความชำนาญ เฉพาะตัว ช่อง 7 ก็ยังคงรักษาไพรม์ไทม์ช่วงละครเอาไว้ได้อย่างเหนียวแน่น
แม้ว่าช่อง 7 จะมีเรตติ้งสูงกว่า 40% ห่างจากอันดับ 2 คือช่อง 3 ที่มีเรตติ้งกว่า 20% แต่ก็หนีสัจธรรมการเปลี่ยนแปลงไปไม่พ้น ทั้งจากคู่แข่งรายใหม่ ไอทีวี และการ แปลงโฉมของช่อง 9 เป็นโมเดิร์นไนน์ทีวี ส่งผลให้เกิดการแข่งขันหลากรูปแบบ เกิดการจับขั้วระหว่างผู้ผลิตซอฟต์แวร์รายการและสถานี
"อีกหน่อยพอ กสช.เกิด มีดิจิตอลทีวี ช่องรายการแตกออกไปไม่รู้อีกกี่ช่อง เกิดคู่แข่งอีกมาก ไม่ใช่หน้าเดิม ถ้าเกิดขึ้นจริง ก็เป็นการล้างไพ่ มันเป็นการล้มกระดาน ทีวีแบบอนาล็อกทั้งหมด"
หลังจากเฝ้าดูได้พักใหญ่ ช่อง 7 อาศัยความแข็งแรงด้านการเงิน เริ่มขยับเป็นครั้งแรกด้วยการนำบริษัทกรุงเทพวิทยุและโทรทัศน์ซื้อหุ้นในมีเดียออฟมีเดียส์ ซึ่งเป็นดีลที่ชาลอตบอกว่า "ทราบแต่ไม่ได้เกี่ยว"
ส่วนบีบีทีวี โปรดักชั่น ที่เธอเป็นประธานกรรมการ ชาลอตให้คำจำกัดความว่าเป็นธุรกิจที่แสวงหาโอกาสใหม่ๆ ในธุรกิจ entertainment ครบวงจร เป็นธุรกิจที่อยู่รอบนอกช่อง 7
การซื้อหุ้นแมทชิ่ง ครอบคลุมตั้งแต่โปรดักชั่นเฮาส์ จัดคอนเสิร์ต ก็เพื่อแสวงหาโอกาสในธุรกิจบันเทิงอย่างครบวงจร
ในอีกด้านหนึ่ง บีบีทีวี โปรดักชั่น จะทำหน้าที่ผลิตรายการป้อนให้กับช่อง 7
"เราต้องการให้ช่อง 7 มี back ในด้านเนื้อหาต่างๆ เป็นของตัวเอง และการเป็นบริษัทลูก เราจะไม่คิดกำไรมากมาย แต่ต้องการคุณภาพ โดยที่เราไม่ได้อภิสิทธิ์ ลูกทุกคนต้องถูกวัดเหมือนกัน และอาจต้องเข้มข้นกว่าด้วย"
บีบีทีวี โปรดักชัน จะไม่ผลิตเอง แต่จะใช้วิธี "outsource" ให้ผู้ผลิตรายการข้างนอกมาผลิตให้ โดยควบคุมเฉพาะไอเดีย มีครีเอทีฟ 2 คนทำงานประจำ เป็นคนคุม theme วิธีนี้ทำให้บีบีทีวีไม่ต้องแบกรับต้นทุนทั้งคนและอุปกรณ์แล้ว ยังมีความยืดหยุ่นสูง เหมาะกับทีวีที่ต้องการเปลี่ยนแปลง
"เราจะต่างจากนายหน้าที่เป็นลักษณะซื้อมาขายไป เพราะเราจะคุมทุกอย่าง แต่ไม่แบกต้นทุนอะไรไว้ เราเชื่อว่ามีคนที่มีไอเดียเยอะ แต่เขาไม่มีช่องออก"
รูปแบบรายการที่ผลิตมี 2 ลักษณะ รูปแบบแรก คือ tailor-made เป็นการผลิต รายการตามที่เจ้าของสินค้าและบริการต้องการ โดยบีบีทีวีรับผิดชอบเรื่องเวลา
แบบที่สอง เป็นการผลิตรายการตามที่สถานีต้องการ รูปแบบนี้ต้องอาศัยรายละเอียดของข้อมูล ทั้งกลุ่มคนดู ช่วงเวลา คู่แข่ง ต้องอาศัยข้อมูลวิจัยเข้าช่วย
การทำงานที่นี่เธอจะดูแลด้านนโยบาย ส่วนการบริหารงานประจำวัน เธอได้ธงชัย ชั้นเสวิกุล มือโฆษณารุ่นเก๋าจากลินตาส มาเป็นกรรมการผู้จัดการ ด้วยการสวมหมวก 4 ใบ ที่คาบเกี่ยวระหว่าง 2 ธุรกิจ คือ ธนาคารและทีวี เธอจึงมีภารกิจใหม่ที่ต้อง combine ธุรกิจทั้ง 2 ส่วนเข้าด้วยกัน ภายใต้โครงการ "BAY TV" โทรทัศน์ผ่านดาวเทียมที่ใช้เป็นเครื่องมือชิ้นใหม่สำหรับระบบสื่อสารภายใน ซึ่งเป็นเรื่องจำเป็นกับองค์กรขนาด ใหญ่ที่มีสาขามากๆ ที่ต้องให้มองเห็นภาพร่วมกัน
"ใช้ทั้งในเรื่องของ PR การเทรนนิ่ง เป็นตัวหลัก เฉพาะเทรนนิ่ง ถ้าจะทำทุกจังหวัด ลำบาก แต่นี่ทำพร้อมกันได้ 300-400 สาขา หรืออย่างถ่ายทอดสด การเซ็น สัญญาจะเห็นพร้อมกันทั้งหมด"
งานนี้จึงเป็นการใช้ประโยชน์ร่วมกัน ระหว่างบริษัทในเครือที่เกี่ยวข้อง ช่อง 7 ช่วยในเรื่องของการสร้างสตูดิโอ ส่วนการ uplink สัญญาณผ่านดาวเทียมไทยคม ผ่าน บริการของสามารถเทลคอม ส่วนบีบีทีวี จะรับผิดชอบเรื่องการผลิตเนื้อหา
"นอกจากใช้ในเรื่องเทรนนิ่งแล้ว ในวันธรรมดาจะมีทั้งข่าวสารและบันเทิงให้กับลูกค้า และเปิดให้พันธมิตรและลูกค้า รายใหญ่ของธนาคาร ที่มีสาขาทั่วประเทศ อยากทำเทรนนิ่งก็มาใช้"นับจากนี้ยุทธศาสตร์การเกื้อกูล กันระหว่างธนาคาร และสถานีโทรทัศน์จะแจ่มชัด และชัดเจนมาก ขึ้นด้วยรูปแบบของความร่วมมือที่ต่างกันออกไป ไม่ว่าจะเป็นการใช้ประโยชน์จากเครือข่ายของธนาคารไปเป็นสปอนเซอร์รายการให้กับช่อง 7 เช่น กรณีการจัดเทนนิสชิงแชมป์เยาวชน ที่ช่อง 7 เป็นหลัก โดยมีบริษัทในเครือของธนาคารกรุงศรีอยุธยาเป็นสปอนเซอร์ ทำนองเดียวกัน ธนาคารจะใช้ประโยชน์จากช่อง 7 ในการสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับลูกค้า เช่น กรณีของการเลือกตั้งผู้ว่า กทม. ที่ธนาคารเป็นสปอนเซอร์ และนำเอาเอแบค (มหาวิทยาลัยอัสสัมชัญ) ซึ่งเป็นลูกค้ารายใหญ่ของธนาคารมารับทำโพลให้กับช่อง 7
"ทำให้ลูกค้าของแบงก์รู้สึกว่าเขามี value added ในการที่เป็นลูกค้าเรา เพราะ ลำพังเอแบคจะเดินไปช่อง 7 ก็อาจไม่ได้" ชาลอตบอก นี่คือบางส่วนของการ integrate ระหว่างความเป็นธนาคารและสถานีโทรทัศน์ ซึ่งภาพของการบูรณาการที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง ในมิติที่แตกต่างและหลากหลาย โดยชาลอตจะเป็นผู้ทำหน้าที่เหล่านี้
"แบงก์เองต้องเป็น entertainer ต้องเข้าถึงไลฟ์สไตล์คนมากขึ้น ทุกอย่างพอต่อยอดไปได้ มันก็แตกออกไปได้มากมาย"
แม้ว่าจะสวมหมวกถึง 4-5 ใบในเวลาเดียวกัน แต่เธอจัดสรรเวลาให้ครอบครัวกับการเป็นแม่ของลูกชายคนเดียววัย 10 ปี ทุกครั้งที่มีโอกาสเธอจะรอรับลูกชายเลิกเรียนจากโรงเรียนบางกอกพัฒนา กลับบ้านพร้อมกันที่หมู่บ้านเลควิว ถนนบางนา-ตราด ที่เธออยู่ร่วมกับลูกและสามี เจ้าของธุรกิจ "ผักดอกเตอร์"
กลับสู่หน้าหลัก
ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย
(cc) 2008 ASTVmanager Co., Ltd. Some Rights Reserved.
|