สงครามธุรกิจ "ราชาเงินผ่อน" แข่งเดือดซิงเกอร์ฯซุ่มสร้างแบรนด์ใหม่บุกห้างฯ

สงครามธุรกิจ "ราชาเงินผ่อน" แข่งเดือดซิงเกอร์ฯซุ่มสร้างแบรนด์ใหม่บุกห้างฯ

ผู้จัดการรายวัน(16 สิงหาคม 2547)

กลับสู่หน้าหลัก

นับย้อนไปร้อยกว่าปีก่อน "ซิงเกอร์" ถือเป็นเจ้าแรกที่เข้ามาดำเนินธุรกิจ "ราชาเงินผ่อน" ในประเทศไทย โดยเริ่มจากการผ่อนจักรเย็บผ้า จากนั้นก็เริ่มขยายธุรกิจไปที่สินค้าประเภทอื่นเช่น ตู้เย็น และเครื่องใช้ไฟฟ้า ที่เป็นเฉพาะแบรนด์ของซิงเกอร์ แต่การเติบโตในช่วงที่ผ่านมาก็เป็นที่น่าพอใจสำหรับซิงเกอร์

จนกระทั่งภาวะตลาดเริ่มเปลี่ยนไป คู่แข่งเข้ามามีมากขึ้น ทั้ง จีอี, อิออน, อีซี่บาย, เซทเทเลม, หรืออย่างไมด้า แอสเซท และน้องใหม่ที่มาแรงแซงทางโค้งอย่าง แคปปิตอล โอเค ทำให้รู้สึกว่าเค้กชิ้นใหญ่ ที่เคยกินอยู่ไม่กี่เจ้ากำลังจะถูกแบ่งให้แยกย่อยออก ไปอีก ซึ่งซิงเกอร์เองก็ตระหนักถึงปัญหาข้อนี้ดี จึงทำให้ที่ผ่านมามีการปรับกลยุทธ์ไปบ้างแล้ว ไม่ว่าจะเป็นการเพิ่มสินค้าให้เลือกผ่อนมากขึ้น และไม่เลือกขายสินค้าเฉพาะแบรนด์ของซิงเกอร์เท่านั้น

อย่างไรก็ตาม ซิงเกอร์ดูจะวิตกกับการเข้ามาของคู่แข่งไม่มากนัก เพราะมองว่าส่วนใหญ่ที่เข้ามาน้อยรายนักที่จะทำตลาดเดียวกับซิงเกอร์ ซึ่งเป็นตลาดภูธรที่ลงในระดับรากหญ้าจริง ๆ ขณะที่รายอื่นแม้จะเข้าตลาดภูธร แต่ส่วนใหญ่ก็ยังเลือกฐานลูกค้าที่อยู่ตามเมืองใหญ่

นายสยาม อุฬารวงศ์ ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด ซิงเกอร์ ประเทศไทย จำกัด (มหาชน) (SINGER) กล่าวว่า เหตุที่คู่แข่งส่วนใหญ่ไม่ลงระดับรากหญ้านั้น เพราะการเข้าถึงไม่ใช่เรื่องง่าย เนื่องจากตัวแทนขายต้องไปเคาะประตูถึงหน้าบ้าน ดังนั้น โครงสร้างการทำงานจึงต้องใช้คนจำนวนมาก ขณะเดียวกัน กลับใช้เอกสารหรือสลิปเงินเดือนน้อย เพราะระดับรากหญ้าน้อยนักที่จะมีสลิปเงินเดือน เพื่อยืนยันแหล่งที่มาของรายได้ ดังนั้นจึงต้องอาศัยความสนิทสนมคุ้นเคยของตัวแทนและลูกค้ามากกว่า

"ตัวแทนขายส่วนใหญ่ของบริษัทก็เป็นคนในพื้นที่ เพราะนอกจากได้เปรียบในแง่ของความใกล้ชิดและสนิทสนมแล้ว ยังรู้จักหลักแหล่งของลูกค้าเป็นอย่างดี ซึ่งช่วยให้ตัวแทนสามารถตามเก็บเงินจากลูกค้าได้" นายสยาม กล่าว

แต่ก็ปฏิเสธไม่ได้ว่าการเข้ามาของคู่แข่งทำให้ธุรกิจเงินผ่อนมีการเติบโตขึ้นมาก จากเมื่อก่อนที่กล่าวได้ว่าการซื้อสินค้าของผู้บริโภคเกือบ 100% ซื้อด้วยเงินสด แต่ในปัจจุบันรูปแบบการซื้อสินค้าด้วยเงินสดเหลือเพียง 40% เท่านั้น ขณะที่การซื้อสินค้าด้วยระบบเงินผ่อนมีสัดส่วนสูงถึง 60% และผลจาก ตรงนี้ก็ทำให้ตลาดเครื่องใช้ใน 3-4 ปีที่ผ่านมามีการ เติบโตมาก มูลค่าตลาดรวมสูงถึง 6-8 หมื่นล้านบาท

นายสยาม กล่าวว่า บริษัทฯได้พยายามปรับกลยุทธ์ และทดลองตลาดในหลายๆ เรื่อง อย่างเมื่อ 2-3 ปีก่อนก็ได้เริ่มขายสินค้าที่มากกว่าจักรเย็บผ้า และเครื่องใช้ไฟฟ้า นั่นคือรถจักรยานยนต์ ซึ่งได้รับการตอบรับกลับมาค่อนข้างดี และคาดว่าปีนี้สัดส่วนการขายรถจักรยานยนต์จะอยู่ที่ประมาณ 35-40% ของยอดขายสินค้าทั้งหมด และในอนาคตมีโครงการจะเพิ่มสินค้าประเภทอื่นๆ อีก

"เรามองว่าธุรกิจซิงเกอร์แท้จริงนั้นไม่ใช่การขายสินค้า แต่ขายความเป็นเงินผ่อนมากกว่า เพราะฉะนั้น อนาคตเราอาจมีแผนเพิ่มสินค้าให้หลากหลายมากขึ้น ไม่แน่ว่าต่อไปเราอาจทำรถ บ้าน หรืออสังหาฯ ก็ได้ ซึ่งตอนนี้ก็อยู่ระหว่างศึกษาและดูรายละเอียด แต่ปีนี้มีสิ่งใหม่ที่บริษัทกำลังทดลองตลาดอยู่ นั่นคือการทำสินเชื่อส่วนบุคคล" นายสยาม กล่าว

สินเชื่อส่วนบุคคลสำหรับซิงเกอร์แล้วค่อนข้างต่างจากรายอื่น ๆ เพราะเป็นตลาดที่อยู่ในระดับรากหญ้า จึงไม่มีข้อมูลหรือเอกสารประกอบการพิจารณา เพราะฉะนั้นหลัก ๆ แล้วจะเลือกปล่อยสินเชื่อกับลูกค้าเก่าของบริษัทเป็นส่วนใหญ่ ซึ่งแพกเกจที่ดีไซน์ออกมากำหนดวงเงินสินเชื่อที่ 10,000 บาท 20,000 บาท และ 30,000 บาทเท่านั้น โดยวัตถุประสงค์ของการใช้เงินนั้นส่วนใหญ่จะเป็นเรื่องของการรักษาพยาบาล การแต่งงาน หรืองานบวช

จริง ๆ สินเชื่อส่วนบุคคลไม่ใช่สิ่งใหม่ๆ ที่เกิดขึ้นเพียงอย่างเดียว ซิงเกอร์ มีแผนที่จะสร้างแบรนด์เครื่องใช้ไฟฟ้าใหม่ คือ "ไฟติ้งแบรนด์" ตำแหน่งราคาของสินค้าที่วางไว้จะถูกกว่าแบรนด์ซิงเกอร์ ซึ่งคุณสมบัติและคุณภาพจะทำให้ไม่แตกต่างกันมาก แต่อาจลดฟีเจอร์บางส่วนเพื่อให้ราคาถูกลง สินค้าไฟติ้งแบรนด์นี้จะผลักดันเข้าโมเดิร์นเทรด หรือห้างสรรพสินค้า ซึ่งเป็นตลาดใหม่ที่บริษัทยังไม่เคยเข้าไปทำ เนื่องจากที่ผ่านมาบริษัทใช้ระบบขายตรงเดินเคาะประตูถึงบ้านลูกค้า สาเหตุที่ทำเช่นนั้นเพราะถ้านำแบรนด์ ซิงเกอร์ขึ้นห้างฯ จะทำให้ลูกค้ามีการเปรียบเทียบราคา เนื่องจากราคาที่ขายบนโมเดิร์นเทรด หรือ ห้างฯจะถูกกว่าราคาที่ซื้อกับตัวแทนขายตรง

ต้องเข้าใจว่า การขายตรงแบบเคาะประตูถึงบ้านลูกค้า จะมีต้นทุนและค่าใช้จ่ายสูง ทั้งค่าเดินทาง และค่าบริการที่ต้องบวกเข้ากับสินค้า ทำให้ซิงเกอร์ไม่สามารถเสนอในราคาที่ขายตามโมเดิร์นเทรด หรือ ห้างได้ แต่ปัจจุบัน การแข่งขันรุนแรงขึ้นการทำตลาดแบบเดิมอาจไม่เพียงพอจึงต้องขยายฐานลูกค้าที่นอกเหนือจากรากหญ้าด้วย จึงเป็นที่มาของการสร้างแบรนด์ใหม่เพื่อจับลูกค้ากลุ่มอื่น

"นอกจากสินค้าไฟติ้งแบรนด์ที่จะขึ้นห้างแล้ว ยังมีแผนจะนำจักรเย็บผ้าเข้าไปขายด้วย เพราะเป็นแบรนด์ที่แข็งแกร่ง จากการสำรวจการรับรู้แบรนด์ของซิงเกอร์กับลูกค้า สิ่งแรกที่ลูกค้านึกถึงนั้นคือ "จักรเย็บผ้า" จึงเห็นว่านั่นคือจุดแข็งของเรา และเชื่อว่าตลาดดังกล่าวยังมีกลุ่ม ลูกค้าสนใจ แต่ที่ผ่านมาอาจไม่รู้ว่าจะซื้อที่ไหน ที่ห้างก็ไม่ได้วางขาย เพราะเราขายในระบบขายตรงมากกว่า" นายสยามกล่าว

อย่างไรก็ตาม ซิงเกอร์ไม่คิดที่จะโตในระบบขายตรงอย่างเดิม บริษัทพยายามสร้างโมเดลการขายขึ้นมาใหม่แทนแบบเดิม ๆ ที่ใช้มานานแล้วกว่า 100 ปี เพราะพบว่าระบบเดิมที่ใช้อยู่มีจุดเสีย ซึ่งก่อให้เกิดการเติบโตที่ช้าเกินไป

นายสยาม บอกว่า โมเดลระบบขายตรงที่ใช้อยู่คนขายและคนเก็บเงินเป็นคนคนเดียวกัน ซึ่งทำให้พบว่าโมเดลดังกล่าวทำให้ตัวแทนขายทำงานไม่เต็มที่ จากการสำรวจพบว่า 1 เดือนคนของบริษัทจะขายสินค้าประมาณ 10 วัน อีก 20 วันเป็นการเก็บเงิน ดังนั้น ยอดที่บริษัทได้รับเกิดจากการขายใน 10 วันเท่านั้น บริษัทจึงหาโมเดลใหม่ที่จะทำให้ตัวแทนขายสินค้าได้เต็มที่ 30 วัน ซึ่งเป็นที่มาของการแยกคนขายออกจากคนเก็บเงิน

ต้องกล่าวก่อนว่าซิงเกอร์มีโมเดลการขาย 3 รูปแบบ คือ ซิงเกอร์ไดเรกต์ ซิงเกอร์พลัส และซิงเกอร์ ไดเรกต์พลัส ซึ่งเป็นรูปแบบที่ผสมผสานระหว่าง ซิงเกอร์ไดเรกต์ และซิงเกอร์พลัส

โดยระบบของซิงเกอร์ไดเรกต์ คือ การขายตรงที่คนขายและเก็บเงินเป็นคนเดียวกัน ดังนั้นคนขายในระบบนี้จะได้รับค่าคอมฯ 2 ต่อ คือการขาย และเก็บเงิน จึงกล่าวได้ว่ารายได้ของตัวแทนกลุ่มนี้มากกว่าครึ่งมาจากการเก็บเงิน และจุดนี้นำมาสู่ผลกระทบต่อบริษัท

นายสยาม อธิบายสาเหตุของผลกระทบว่า ในกรณีที่ตัวแทนมีบัญชีลูกค้าอยู่ในมือเพียงพอต่อความต้องการแล้วจะไม่ค่อยออกไปทำงาน เนื่องจากแค่ตามเก็บเงินก็มีรายได้เข้ามือแล้ว ยกตัวอย่างเช่น ถ้ามีบัญชี 100 บัญชี เก็บได้ 10% ต่อบัญชี ก็มีรายได้หมื่นบาทต่อเดือน ทำให้ตัวแทนไม่กระตือรือร้นขายสินค้า หรือหาลูกค้าใหม่ๆ และส่งผลให้ยอดขายของบริษัทไม่กระเตื้องขึ้นด้วย

สำหรับซิงเกอร์พลัส รูปแบบการขายเหมือนห้างฯ มีพนักงานขายอยู่หน้าร้าน ไม่มีการให้ค่าคอมมิชชันเพราะเป็นพนักงานที่รับเงินเดือน ระบบนี้บริษัทจะกำหนดยอดขายให้แต่ละสาขาทำได้ตามเป้าในทุกๆ เดือน และโมเดลสุดท้าย ซิงเกอร์ ไดเรกต์พลัสเป็นรูปแบบที่บริษัทพยายามแก้โจทย์ปัญหา ในระบบซิงเกอร์ไดเรกต์ ดังนั้นจึงแยกคนขายและคนเก็บเงินออกจากกัน ปัจจุบันซิงเกอร์ไดเรกต์พลัส มีอยู่ 2 สาขาที่ย่านชานเมืองคือ รังสิตและถนนศรีนครินทร์

นายสยาม กล่าวว่า กลุ่มลูกค้าเป้าหมายของแต่ ละโมเดลก็แตกต่างกัน ซิงเกอร์พลัส และซิงเกอร์ ไดเรกต์พลัสจะจับกลุ่มลูกค้าที่อยู่ตามเขตเมืองหลวง เป็นหลัก ดังนั้นจะเห็นว่า ซิงเกอร์พลัสจะมีสาขาอยู่ที่ กรุงเทพฯเป็นส่วนใหญ่ และมีที่เชียงใหม่ เพียงแห่งเดียว

จริง ๆ ซิงเกอร์พลัส ตั้งใจขยายสาขาเพิ่มเป็น 40 แห่งในปี 2547 แต่เนื่องจากรูปแบบที่สร้างขึ้นมายังไม่ตรงกับใจที่ตั้งไว้ ดังนั้นบริษัทคงต้องลองถูกลองผิดไปอีกสักระยะจนกว่าจะได้โมเดลที่ตรงกับใจ และถึงเวลานั้นคิดว่าคงเพิ่มสาขาได้ โดยปัจจุบันซิงเกอร์พลัสมีเพียง 10 สาขาเท่านั้น

ส่วนซิงเกอร์ไดเรกต์ ปัจจุบันมีสาขาประมาณ 220 สาขาครอบคลุมทั่วประเทศ ยกเว้นที่แม่ฮ่องสอน และใจกลางเมืองหลวง โมเดลรูปแบบนี้มีลูกค้ากลุ่มเป้าหมายระดับรากหญ้าเป็นหลัก

เห็นได้ว่าซิงเกอร์พยายามปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ และรูปแบบการดำเนินงานใหม่ ๆ ทั้งในเรื่องของผลิตภัณฑ์และช่องทางการจำหน่าย ทั้งนี้ไม่ใช่เพื่อการเติบโตอย่างเดียว เพราะที่ผ่านมากล่าวได้ว่าซิงเกอร์มีผลประกอบการที่โตมาโดยตลอด แต่สิ่งที่ซิงเกอร์มองคือการเข้ามาของคู่แข่งที่เพิ่มขึ้น ทำให้ต้องปรับตัวใหม่ ที่ไม่อาจโตเงียบ ๆ แบบเดิมได้อีก ต่อไป ต้องให้ภายนอกรู้บ้างว่า ซิงเกอร์กำลังทำอะไรอยู่

กลับสู่หน้าหลัก

ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย