จากเสี้ยวหนึ่งในชีวิตของปรีดา ที่หันเหมาจับธุรกิจที่ถนัดที่สุด จากวันนั้นถึงวันนี้กลุ่มธุรกิจแพรนด้าได้แผ่ขยายออกไปทั่วโลก
ด้วยนโยบายเดินหน้าเต็มที่ จนสามารถสร้างรายได้เป็นกอบเป็นกำ แต่สรรพสิ่งในโลกล้วนเปลี่ยนแปลงหักเหได้
มีจังหวะชีวิตขึ้นได้ ก็ต้องมีลงได้เช่นกัน เมื่อสถานการณ์เศรษฐกิจเปลี่ยนแปลงอย่างหน้ามือเป็นหลังมือ
รายได้ของกลุ่มฯ เริ่มไม่เพียงพอกับเงินลงทุน จนต้องหยุดทุกอย่าง แต่ด้วยสายตายาวไกล
ปรีดาสามารถนำธุรกิจตัวเองฝ่าวิกฤติต่อไปแบบไม่เจ็บตัวเท่าไหร่ เขามีวิธีการอย่างไร?
มจ.แพรนด้า จิวเวลรี่ (PRANDA) เป็นบริษัทผลิตและจำหน่ายอัญมณีและเครื่องประดับอีกรายหนึ่งของประเทศไทย
ที่สามารถสร้างตัวเองขึ้นมา จนอยู่ในระดับหัวแถวของวงการค้าอัญมณีและเครื่องประดับในปัจจุบัน
สังเกตได้จากอัตราการเติบโตของบริษัท นับตั้งแต่เริ่มดำเนินธุรกิจมา มีการพุ่งทะยานขึ้นอย่างต่อเนื่อง
แม้ว่าในบางช่วงจะออกอาการสะดุดไปบ้าง แต่นั่นเป็นเพียงเสี้ยวหนึ่งของวงจรธุรกิจเท่านั้น
จากความสำเร็จดังกล่าวคงปฏิเสธไม่ได้ว่าเกิดจากฝีมือของผู้ชายอารมณ์ดีนาม
ปรีดา เตียสุวรรณ์ ประธานกรรมการบริหารกลุ่มแพรนด้า
25 ปี สำหรับเส้นทางธุรกิจอัญมณีและเครื่องประดับของกลุ่มแพรนด้า ที่มี
ปรีดา เป็นแม่ทัพใหญ่ในการนำพาลูกทัพออกสู้ศึกตั้งแต่ก่อตั้งบริษัทจนถึงปัจจุบัน
อาจจะดูเหมือนว่าการเดินทางของเขาดูจะยาวนานในสายตาของคนทั่วไป แต่ถ้าเทียบกับตำนานของผู้ค้าอัญมณีรายอื่นๆ
แล้วถือว่าปรีดา สามารถสร้างบริษัทให้ก้าวกระโดดขึ้นมายืนบนแถวเป็นอันดับต้นๆ
ได้ในระยะเวลาอันรวดเร็ว
หลังจากจบการศึกษา H.N.D. in Business Studies-Ealing Technical College,
London ได้เข้าทำงานกับบริษัทของต่างประเทศทั้งจากฝรั่งและญี่ปุ่น ซึ่งเป็นเวลาที่เขาได้สั่งสมประสบการณ์ด้านการทำงานเป็นอย่างดี
และก่อนที่จะมาตั้งบริษัทตัวเขาเองได้ทำงานกับบริษัทเทรดดิ้งประเภทซื้อมาขายไป
ณ จุดนี้เองชีวิตของปรีดาได้มาหยุดอยู่ที่ธุรกิจอัญมณีและเครื่องประดับ
เพียงแค่ได้หยิบหนังสือ United Nation Year Book ซึ่งเป็นหนังสือที่จัดทำขึ้นโดยองค์การสหประชาติ
(UN) ที่รายงานเกี่ยวกับภาวะและแนวโน้มอุตสาหกรรมต่างๆ และธุรกิจอัญมณีและเครื่องประดับคือหนึ่งในหนังสือเล่มนั้น
ทำให้ปรีดาได้เล็งเห็นศักยภาพ และความเป็นไปได้ในการทำธุรกิจจึงได้เบนเข็มชีวิตออกมาตั้งบริษัทของตัวเอง
"คิดว่าธุรกิจนี้ลู่ทางมันดี จึงอยากจะทำ" คือคำตอบสั้นๆ ของปรีดา
ปี 2515 บริษัท แพรนด้า ดีไซน์ จำกัด จึงได้ก่อกำเนิดขึ้นมาโดยมีปรีดาเป็นพนักงานคนแรก
ด้วยทุนจดทะเบียน 30,000 บาท ในระยะเริ่มต้นเป็นการรับซื้อจากคนอื่นมาผลิต
และจ้างคนมาเจียระไนอัญมณีหรือเครื่องประดับให้ ประกอบกับในช่วงนั้นยังเป็นช่วงแสวงหาประสบการณ์
ทำไปทำมาความฉายแววของปรีดาเริ่มแจ่มจรัสขึ้น เมื่อสินค้าของเขาเริ่มผลิตไม่ทันต่อความต้องการของลูกค้า
จึงได้ตัดสินใจสร้างโรงงานขึ้นมา และปี 2517 เริ่มผลิตและส่งออกไปยังตลาดยุโรป
ไม่ว่าจะเป็นเยอรมนี ฝรั่งเศส อิตาลี อังกฤษ และสวิตเซอร์แลนด์ ซึ่งเปรียบเสมือนตลาดทดสอบฝีมือของปรีดา
ปี 2524 ปรีดาได้รุกคืบไปยังตลาดอเมริกา และด้วยสายตาอันยาวไกล ปี 2525
จึงได้เปิดสำนักงานตัวแทนจำหน่ายในเยอรมนี และปี 2527 ทำการเปลี่ยนชื่อบริษัทเป็น
แพรนด้า จิวเวลรี่ และปี 2529 ได้เข้าไปเจาะตลาดญี่ปุ่น พร้อมทั้งจัดตั้งเครือข่ายทางการตลาดในอเมริกา
ปี 2533 เป็นปีแห่งความภาคภูมิใจของปรีดา เมื่อสามารถนำบริษัทเข้าไปจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์
และเพิ่มทุนจดทะเบียน 60 ล้านบาท เป็น 68 ล้านบาท ปี 2534 เพิ่มเป็น 75 ล้านบาทและ
150 ล้านบาท และปัจจุบันบริษัทมีทุนจดทะเบียน 300 ล้านบาท
ลงทุนหนัก จนต้องปรับตัว
มาถึงวันนี้ภาพของกลุ่มแพรนด้า คือ ผู้นำด้านการผลิตและจำหน่ายเพื่อส่งออกอัญมณีและเครื่องประดับ
โดยมีตลาดหลักอยู่ที่ยุโรป อเมริกา และญี่ปุ่น ในช่วงปี 2533-2539 ถือได้ว่าเป็นบริษัทที่มีการขยายตัวของธุรกิจไปยังธุรกิจที่เกี่ยวข้องอย่างกว้างขวาง
ไม่ว่าจะเป็นบริษัทที่รับซื้อและเจียระไนพลอย ผลิตเครื่องประดับอัญมณีเทียม
ผลิตของชำร่วยและตุ๊กตา จำหน่ายทองรูปพรรณ 99.99% รวมถึงสำนักงานสาขาและตัวแทนจำหน่ายในต่างประเทศ
โดยลักษณะการเข้าไปลงทุนจะเลือกลงทุนในบริษัทที่เคยทำธุรกิจกันมาก่อน ด้วยการเข้าไปซื้อหุ้นทั้งหมด
"นโยบายการลงทุนไม่จำเป็นต้องร่วมลงทุน แต่เราสามารถลงทุนได้เอง 100%
หรือเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ได้" นี่คือแผนการลงทุนภายใต้นโยบายของปรีดา
ปัจจุบันกลุ่มแพรนด้ามีโรงงานทั้งในและต่างประเทศ 6 แห่ง ทำการผลิตสินค้าตั้งแต่ระดับกลางถึงระดับบน
นอกจากนี้ยังมีบริษัทในเครือในประเทศ 5 แห่ง และสำนักงานสาขาและตัวแทนจำหน่าย
8 แห่ง กระจายอยู่ตามเมืองหลักในทวีปต่างๆ ทั่วโลก
จากการขยายงานอย่างเต็มสูบทำให้ผลการดำเนินงานเติบโตขึ้นอย่างมาก โดยในปี
2533 มีกำไรสุทธิ 262.3 ล้านบาท ปี 2534 กำไรสุทธิ 248.8 ล้านบาท และปี 2535
กำไรสุทธิ 226.0 ล้านบาท อย่างไรก็ตามก็ส่งผลให้ต้นทุนและค่าใช้จ่ายเพิ่มขึ้นเป็นเงาตามตัว
ในที่สุดปี 2536 บริษัทสามารถทำกำไรได้ต่ำกว่าระดับ 200 ล้านบาทเป็นครั้งแรกตั้งแต่เข้าตลาดหลักทรัพย์ฯ
โดยมีกำไรสุทธิเพียง 152.6 ล้านบาท ปี 2537 กำไรสุทธิ 135.16 ล้านบาท ปี
2538 กำไรสุทธิ 88.68 ล้านบาท และปี 2539 กำไรสุทธิ 3.95 ล้านบาท สาเหตุหลักเกิดจากการขยายตัวของการลงทุนอย่างหนัก
ทำให้ค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้น ไปจมอยู่ในส่วนของการลงทุนเพื่อขยายกิจการและการบริหาร
ประกอบกับสภาวะเศรษฐกิจประเทศคู่ค้าทั้งจากยุโรปและอเมริกายังไม่ฟื้นตัว
ส่งผลให้ปรีดาต้องปรับเปลี่ยนกลยุทธ์การดำเนินธุรกิจจากที่เคยส่งออกเต็ม
100% ต้องหันกลับมามองตลาดภายในประเทศด้วยการตั้งบริษัท พรีม่า โกลด์ จำกัด
เมื่อปี 2536 เพื่อผลิตและจำหน่ายทองคำ 99.99% เป็นการลดความเสี่ยงต่อสภาวการณ์ความผันผวนของเศรษฐกิจโลก
ปรากฏว่าประสบความสำเร็จมากพอสมควร ทำให้ที่ผ่านมาตลาดภายในประเทศเริ่มมีบทบาทมากขึ้นตามลำดับ
นอกจากนี้ยังได้รุกตลาดแถบเอเชีย-แปซิฟิกเพิ่มมากขึ้น เพราะในช่วงนั้น
อัตราการเติบโตของการบริโภคอัญมณีและเครื่องประดับของตลาดแถบนี้เพิ่มสูงขึ้น
ผู้บริโภคมีอำนาจในการซื้อ ไม่ว่าจะเป็นมาเลเซีย สิงคโปร์ ไต้หวัน อินโดนีเซีย
ฮ่องกงและเกาหลีใต้
แม้ว่ากลุ่มแพรนด้าจะขยายตลาดออกไปอย่างหนักแล้ว ผลการดำเนินงานยังไม่กระเตื้องขึ้น
ทั้งๆ ที่เศรษฐกิจในอเมริกาในช่วงปี 2536 จะฟื้นขึ้นมาแล้ว แต่ในยุโรปยังอยู่ในภาวะซบเซาอยู่
ซึ่งยุโรปจัดว่าเป็นตลาดหลักของกลุ่มแพรนด้า แม้ว่าจะเน้นจำหน่ายสินค้าที่มีราคาถูกลง
เพื่อให้สอดคล้องกับสถานการณ์แล้วก็ตาม แต่ปริมาณการสั่งซื้อยังคงเท่าเดิมหรืออาจจะเพิ่มขึ้นบ้างในบางรายการ
ทำให้ส่วนต่างของกำไรลดลงอีก ทั้งเป็นการเพิ่มต้นทุนเข้าไปอีก ประกอบกับกลุ่มแพรนด้าเพิ่งเริ่มผลิตทองรูปพรรณ
ซึ่งมีต้นทุนค่าทองคำสูงและยังไม่เกิดความชำนาญในการผลิตเท่าไหร่ ยิ่งส่งผลให้ต้นทุนการผลิตเพิ่มสูงขึ้น
หลังจากปรับตัวกันไม่นาน กลุ่มแพรนด้ากลับต้องมาเจอสภาวะเศรษฐกิจถดถอยในเอเชียอีกครั้งเมื่อต้นปี
2540 ซึ่งนับว่าเป็นครั้งรุนแรงที่สุดนับตั้งแต่ทำธุรกิจมาของกลุ่มแพรนด้า
จนทำให้บริษัทต้องมีผลประกอบการขาดทุนเป็นครั้งแรกในปี 2540 ถึง 57.19 ล้านบาท
สังเกตได้จากตลาดภายในประเทศหดหายไปประมาณ 30-40% จนกระทั่งต้อง save ตัวเองด้วยการปิดสำนักงานตัวแทนในประเทศประมาณ
5-6 แห่ง
"ธุรกิจนี้ขึ้นอยู่กับรายได้ของประชาชน ถ้าเศรษฐกิจดีเราก็ขายของ
ได้ดีตามไปด้วย ถ้าเศรษฐกิจไม่ดีเราก็แย่เหมือนกัน แต่ที่สำคัญต้องรู้และเข้าใจวงจรธุรกิจเราเพื่อเตรียมตัวกับสถานการณ์
เช่น ตอนนี้เอเชียไม่ดี แต่เราสามารถเคลื่อนย้ายตลาดไปรับใช้ประเทศที่ยังมีศักยภาพดีอยู่"
ปรีดา กล่าว
นอกจากนี้ปรีดาได้ตั้งรับกับสถานการณ์ไม่แน่นอน ด้วยการมองหาตลาดใหม่ๆ
โดยได้เล็งไปยังแถบยุโรปตะวันออก อเมริกาใต้และตะวันออกกลาง เพื่อเป็นการชดเชยรายได้ที่ลดลงจากตลาดภายในประเทศ
เพราะเขามองว่า ผู้บริโภคของประเทศเหล่านี้มีอำนาจซื้อเข้ามาแทนที่ตลาดในเอเชียได้
"ไทย มาเลเซีย ฟิลิปปินส์ เกาหลีใต้ ถือว่าเป็นตลาดใหม่ของเราในช่วง
5-6 ปีที่ผ่านมา และมีบทบาทต่อรายได้ของเรามาก คือ ประมาณ 25-30% ของรายได้รวม
แต่หลังจากมาเจอเศรษฐกิจฟองสบู่แตกรายได้ลดต่ำลงเรื่อยๆ ขณะที่ยอดขายแถบยุโรปตะวันออก
อเมริกาใต้ ตะวันออกกลางเพิ่มสูงขึ้น" ปรีดา กล่าว
ส่วนบทบาทตลาดภายในประเทศปรีดา กล่าวว่าต่อไปจะไม่เน้นมากนัก "ที่มีอยู่ก็ทำไป
ที่ไม่คุ้มกับค่าใช้จ่ายจะตัดทิ้ง" อย่างไรก็ตามด้วยความเป็นนักบริหารมืออาชีพของปรีดา
ล่าสุดได้จับลูกค้าทัวร์ที่มาจากต่างประเทศ โดยเฉพาะจีนและไต้หวันเข้ามาเลือกซื้อสินค้าได้โดยตรงในโรงงาน
ซึ่งเริ่มมาได้ประมาณ 4-5 เดือนแล้ว นับว่าประสบความสำเร็จมากพอสมควร
"ส่วนการลงทุนด้วยการใช้เม็ดเงินใหม่ๆ จะไม่ทำเลย เพราะที่ผ่านมาได้ลงทุนไปมากแล้ว
เพียงแค่ทำการขยายกำลังการผลิตก็เพียงพอแล้ว" ปรีดากล่าวถึงนโยบายในการลงทุนในยุคฟองสบู่แตก
แต่ถึงแม้ว่ากลุ่มแพรนด้าจะเจอพิษเศรษฐกิจเช่นนี้ แต่ปรีดาก็ยังมั่นใจว่าจะสามารถนำบริษัทของตัวเอง
ให้รอดพ้นไปได้ พร้อมทั้งประกาศอย่างชัดเจนว่า "ต่อจากนี้ไปกลุ่มแพรนด้าจะเติบโตประมาณปีละ
10-15% ต่อปี แม้ว่าสถานการณ์จะเป็นอย่างนี้อยู่ต่อไป แต่ก็ไม่มีผลกระทบต่อบริษัท
เพราะตลาดเราอยู่ต่างประเทศซึ่งมีสัดส่วน 80-85% ขณะที่ขายในประเทศเพียง
15-20% เท่านั้น ที่สำคัญเศรษฐกิจยุโรปและอเมริกาเริ่มฟื้นตัวแล้ว"
ความมั่นใจดังกล่าวเกิดจากการมองถึงวงจรธุรกิจอัญมณีและเครื่องประดับ ว่าจะมีวงจรการเติบโตในแต่ละปีแคบขึ้นเรื่อยๆ
จากที่เคยขึ้นลงทุกๆ 3-4 ปี จะเหลือเพียง 1-2 ปี เนื่องจากนโยบายการเงินการคลังมีความรัดกุมขึ้น
"ในอดีตภาวะเศรษฐกิจเป็นลักษณะตัว U หรือ W แต่ในอนาคตเศรษฐกิจจะเป็นแบบตัว
L และขึ้นแบบตัว G หรือ soft landing คือ ขึ้นลงแบบเบาๆ ซึ่งจะเป็นผลดีต่อธุรกิจเรา
เพราะสามารถควบคุมสถานการณ์ได้ ถ้าเศรษฐกิจขึ้นลงแบบหนักๆ จะควบคุมไม่ค่อยได้
คือ เวลาลูกค้ามาก็มาเยอะ แต่เวลาหายไปก็หายไปเลย ทำให้การควบคุมการผลิตการตลาดไม่ได้"
การผสมผสานที่ลงตัว
กล่าวได้ว่าผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จและน่ากล่าวถึงคนหนึ่งในเมืองไทย
หนึ่งในนั้นน่าจะมีปรีดาอยู่ด้วยอย่างแน่นอน เพราะการเติบโตของกลุ่มแพรนด้าตั้งแต่อดีตถึงปัจจุบัน
ไม่ได้มาเพราะโชคช่วย แต่เกิดจากฝีมือล้วนๆ
การบริหารงานจนกระทั่งก้าวขึ้นมาได้ถึงระดับนี้ เป็นเพราะความรู้ทางการบริหารและการคลุกคลีอยู่กับนักธุรกิจหลายเชื้อชาติ
ที่ช่วยหล่อหลอมให้ปรีดามีแนวความคิดที่กว้างไกล แล้วนำมาประยุกต์กับธุรกิจตัวเองได้อย่างลงตัว
ปรีดารู้ว่าธุรกิจอัญมณีและเครื่องประดับสามารถแข่งขันกับต่างประเทศได้
เพราะธุรกิจนี้จำเป็นต้องใช้แรงงานและทักษะในการทำงานสูง ซึ่งศักยภาพแรงงานคนไทยที่มีต่อธุรกิจนี้นับว่าสูงกว่าต่างประเทศหลายเท่า
นั่นเป็นผลพวงมาจากวัฒนธรรมที่หล่อหลอมความละเอียดอ่อน และความประณีตในจิตใจของคนไทย
สอดรับกับจำนวนวัตถุดิบที่มีอยู่ภายในประเทศ ที่สามารถรองรับกับธุรกิจอัญมณีและเครื่องประดับได้เป็นอย่างดี
"โดยพื้นฐานของธุรกิจแล้วก็เหมือนธุรกิจอื่น แต่ที่พิเศษคือเป็นธุรกิจที่เอาใจผู้หญิง
เพราะลูกค้าเราเกือบ 100% เป็นผู้หญิง ด้วยเหตุนี้คนที่จะสามารถอยู่ในวงการนี้ได้ต้องละเอียดอ่อน
เพราะลูกค้าที่จะมาซื้อสินค้าเรา เขาจะใช้ความรู้สึกซื้อ และสินค้าที่ผลิตออกมาจะต้องโดนใจลูกค้าอยู่เสมอ
สิ่งเหล่านี้เรามีให้เขา" ปรีดา กล่าว
ดังนั้นวิธีการดึงดูดลูกค้าของกลุ่มแพรนด้าจึงยึดหลักความจริงใจ ความยุติธรรม
นอกจากนี้คุณภาพ ราคาและการตรงต่อเวลา ที่เป็นส่วนทำให้กลุ่มแพรนด้ายืนหยัดมาได้จนทุกวันนี้
แม้ว่าจะเป็นวิธีที่ไม่พิเศษและพิสดาร หากแต่เป็นธรรมเนียมและประเพณีที่ปรีดาใช้ได้ผลมาโดยตลอด
"ต้องเริ่มที่ตัวเราก่อน และรู้ว่าจะวางตัวและอยู่ในตลาดตรงจุดไหน
เราไม่ได้ผลิตสินค้าทุกอย่างที่ขวางหน้า แต่จะทำในส่วนที่เรามีความชำนาญเมื่อทำเช่นนี้ความสำเร็จก็จะอยู่ตรงนั้น"
นอกจากนี้ปรีดายังสามารถปรับตัวให้ทันกับสถานการณ์ในรูปแบบต่างๆ ได้ดี
นั่นเป็นเพราะว่า เขาได้นำกลยุทธ์การบริหารระบบครอบครัวและมืออาชีพเข้ามาผสมผสานกันได้อย่างลงตัว
แม้ว่าหลายๆ คนจะมองว่ากลุ่มแพรนด้าเป็นธุรกิจแบบครอบครัว ซึ่งนั่นก็เป็นในระยะเริ่มแรกของการทำธุรกิจ
แต่หลังจากนั้นไม่นานปรีดาได้เริ่มนำผู้บริหารมืออาชีพเข้ามาบริหารงาน จึงไม่แปลกใจเลยว่าตำแหน่งระดับสูงในปัจจุบันจะมีแต่มืออาชีพจากข้างนอกทั้งนั้น
และคำถามที่ตามมาคือ ระหว่างคนในครอบครัวกับมืออาชีพเมื่อทำงานร่วมกันจะมีปัญหาหรือไม่
คำตอบก็คือ ไม่มี เพราะปรีดาได้กำหนดแนวทางการดำเนินงานออกจากกันอย่างชัดเจน
อีกทั้งยังกระจายงานออกไปให้กับผู้ร่วมงานอื่นๆ ให้มากที่สุด จึงทำให้ปัญหาเหล่านั้นไม่เกิดตามมา
เพราะถึงแม้ว่าจะมีมืออาชีพเข้ามามากก็ตาม แต่สไตล์การทำงานก็ยังเป็นลักษณะพี่ๆ
น้องๆ อยู่เช่นเดิม จึงทำให้ช่องว่างระหว่างคนในครอบครัวกับมืออาชีพแทบจะไม่มีในกลุ่มแพรนด้า
"สไตล์การบริหารงานจะเป็นการให้อิสระแก่ทุกคน และเราเชื่อว่าการบริหารงานแบบพี่ๆ
น้องๆ จะประสบความสำเร็จมากกว่าการบริหารงานลักษณะบีบบังคับกัน เพราะเป็นการไม่ไว้เนื้อเชื่อใจกัน"
ปรีดา กล่าว
กล่าวได้ว่าการเติบโตของกลุ่มแพรนด้า นับเป็นบทพิสูจน์ฝีมือของปรีดาได้อย่างแท้จริง
แม้ว่าในช่วงนี้สถานการณ์ทั้งภายในและภายนอกประเทศจะยังไม่เป็นที่น่าไว้วางใจก็ตาม
แต่ด้วยนโยบายการบริหารงานและการปรับตัวอย่างรวดเร็วของปรีดา น่าจะเป็นที่อุ่นใจของพนักงานกลุ่มแพรนด้าได้เป็นอย่างดี