บริษัทที่กล้าพอจะทำลายคือบริษัทที่จะมีอายุยืนยาวอย่างแท้จริง
เป็นเรื่องแปลกแต่จริง ที่บริษัทที่ตั้งใจสร้างขึ้นมา เพื่อให้มีอายุยืนยาวนั้นกลับมีอายุสั้นกันแทบทุกบริษัทไป
สาเหตุ
ก็เพราะความตั้งใจที่จะรักษาความต่อเนื่องในระบบหรือวิธีการทำงานของบริษัทนั่นเอง
ซึ่งทำให้บริษัทยังคงใช้วิธีหรือระบบเดิมๆ ในการทำงานต่อไปแบบ "ปกติอย่างที่เคยเป็นตลอดมา"
(business as usual) ซึ่งเป็นวิธีที่เหมาะสมกับสภาพการณ์และสถานการณ์
เดิมๆ แต่สภาพการณ์ต่างๆ ที่แวดล้อมธุรกิจอยู่นั้นหาได้อยู่คงที่ตายตัวแต่อย่างใดไม่
ด้วยเหตุนี้ บริษัทที่ถูกสร้างขึ้นมาแบบพร้อมเผชิญความไม่ต่อเนื่องต่างหาก
จึงจะเป็นบริษัทที่สามารถมีอายุยืนยาวได้อย่างแท้จริง นี่คือสาระสำคัญที่ริชาร์ด
ฟอสเตอร์ (Richard Foster) และซาราห์ แคพแลน (Sarah Kaplan) 2 ผู้เขียนหนังสือ
Creative Destruction ต้องการจะบอกกับผู้อ่าน และตัวอย่างคลาสสิกของบริษัทที่สะดุดกับความไม่ต่อเนื่องเข้าอย่างจังที่ผู้เขียนทั้งสองได้ยกขึ้นมาก็คือ
บริษัท IBM และความไม่ต่อเนื่องนั้นก็คือ การหมดยุคของเครื่องเมนเฟรมนั่นเอง
ฟอสเตอร์และแคพแพลนไม่ได้แค่ต้องการจะบอกให้คุณเตรียมพร้อมรับมือกับการเปลี่ยนแปลง
แต่พวกเขาต้องการจะ
บอกถึงขั้นว่า บริษัทจะต้องถูกสร้างขึ้นมาเพื่อให้เผชิญกับความ
ไม่ต่อเนื่องทั้งในกระบวนการทำงานและกลยุทธ์ธุรกิจทั้งสองชี้ว่า คุณจะต้องเลียนแบบการบริหารตลาดหุ้น
ซึ่งกระตุ้นการสร้างบริษัทใหม่ๆ และไม่ลังเลเลยที่จะทำลายบริษัทที่ล้มเหลวอย่าง
ไร้ความปรานีใดๆ Joseph Schumpeter นักเศรษฐศาสตร์
ชาวออสเตรียเรียกกระบวนการของการสร้างสรรค์และทำลายนี้ว่า "พายุของการทำลายอย่างสร้างสรรค์"
ซึ่งก็คือที่มาของชื่อหนังสือเล่มนี้ นักเขียนทั้งสองยืนยันว่า บริษัทที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดคือบริษัทที่มีความสามารถในการสร้างสรรค์และทำลาย
เท่าๆ กัน หรือมีความสามารถในการ "ทำลายอย่างสร้างสรรค์" ตามแต่สถานการณ์ในขณะนั้นจะเรียกร้อง
"การทำลายอย่างสร้างสรรค์" ของลอรีอัล
ในปี 1986 ลอรีอัลได้วางตลาดครีมไลโปโซมลดเลือน
ริ้วรอย ภายใต้แบรนด์ลังโคม ซึ่งเป็นแบรนด์เครื่องสำอางตลาดบนของลอรีอัล
ครีมต่อต้านริ้วรอยนี้มีราคากระปุกละ 50 ดอลลาร์ การพัฒนาครีมชนิดใหม่นี้ก็คือส่วนที่สร้างสรรค์ของ
"การทำลายอย่างสร้างสรรค์" ของลอรีอัล
ต่อมาในปี 1989 เมื่อคู่แข่งสามารถพัฒนาครีมลดเลือน
ริ้วรอยขึ้นมาขายแข่งได้สำเร็จ ลอรีอัลตัดสินใจเพิ่มครีมไลโปโซมนี้เข้าไปในไลน์สินค้าภายใต้แบรนด์เพลนนิจูด
ซึ่งเป็นแบรนด์เครื่องสำอางราคาต่ำกว่า ส่งผลให้ครีมนวัตกรรมใหม่ที่เคยขายในราคาแพงกลับสามารถหาซื้อได้ในราคาเพียงกระปุกละ
8 ดอลลาร์เท่านั้น
นักการตลาดหัวเก่าคงจะบอกคุณว่า ลอรีอัลกำลังฆ่า
ตัวตายชัดๆ แต่ในสายตาของฟอสเตอร์และแคพแพลนแล้ว
การลดระดับครีมไลโปโซมลงไปในไลน์ของเพลนนิจูดแสดงถึง ความช่ำชองของลอรีอัลในการใช้ทักษะการทำลายอย่างสร้างสรรค์
ทั้งสองอรรถาธิบายต่อไปว่า "การสร้างแบรนด์ขึ้นมาหลายแบรนด์ เพื่อสนองตอบตลาดที่แตกต่างกันไป
ทำให้ลอรีอัลสามารถวางตลาดผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ใช้เทคโนโลยีใหม่ๆ ในการผลิตสำหรับลูกค้าในตลาดบนก่อน
และเมื่อเวลาผ่านไประยะหนึ่ง
ก็สามารถย้ายสินค้านี้ลงสู่ตลาดที่ต่ำลงมาได้"
อย่างไรก็ตาม กลยุทธ์ธุรกิจนี้จะใช้ได้ผล ก็ต่อเมื่อลอรีอัล
จะต้องคิดค้นผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ สำเร็จอยู่ในมือแล้ว ซึ่งพร้อมจะ
วางตลาดภายใต้แบรนด์ลังโคมก่อนที่จะส่งผลิตภัณฑ์ตัวเก่งตัวเก่าลงมายังตลาดล่าง
ดังนั้นจะเห็นว่ากุญแจสำคัญของกลยุทธ์ "การทำลายอย่างสร้างสรรค์"
ก็คือ นวัตกรรม ซึ่งจะทำให้บริษัทสามารถสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ อย่างไม่หยุดยั้งนั่นเอง
ถูกขังอยู่กับความเคยชิน
ฟอสเตอร์และแคพแพลนชี้ว่าบริษัทส่วนใหญ่ไม่เหมือน ลอรีอัล บริษัทเหล่านี้มักจะกลัวการทำลายผลิตภัณฑ์ของตน
กลัวการเข้าสู่ธุรกิจที่อาจขัดแย้งกับลูกค้าของตน และกลัวการลงทุนซื้อกิจการซึ่งอาจส่งผลกระทบต่อรายได้ของบริษัทในระยะสั้น
ความกลัวทั้ง 3 ประการนี้คือ สิ่งที่ผู้เขียนทั้งสองเรียกว่า
"การถูกขังอยู่กับความเคยชิน" อธิบายง่ายๆ ก็คือ บริษัทเหล่านี้ถูกความกลัวเข้าครอบงำจนไม่กล้าที่จะขยับเขยื้อนทำอะไรใหม่ๆ
ผลก็คือ บริษัทเหล่านี้จะไม่สามารถรับมือการโจมตีจากคู่แข่ง หรือการเปลี่ยนแปลงอื่นๆ
ที่เกิดขึ้นในตลาดได้
กุญแจที่จะไขให้หลุดจากที่คุมขังของความเคยชินนี้ได้ และเริ่มใช้กลยุทธ์การทำลายอย่างสร้างสรรค์ก็คือ
คุณจะต้องรักษาสมดุลระหว่างการมีระบบการผลิตที่มีประสิทธิภาพ และ
การคิดริเริ่มสร้างสรรค์ไว้ให้ได้
ระบบการผลิตที่มีประสิทธิภาพกับการคิดริเริ่มสร้างสรรค์
บริษัทส่วนใหญ่ถูกสร้างขึ้นมาเพื่อให้เป็นบริษัทที่สามารถรักษาประสิทธิภาพในการผลิตได้อย่างต่อเนื่อง
แต่แล้ววันหนึ่งบริษัทก็กลับพบว่าในความต่อเนื่องที่บริษัทพยายามรักษาไว้ให้ได้นั้น
กลับกลายเป็นการทำสิ่งที่ผิดให้เป็นสิ่งที่ถูกอยู่ทุกวัน
เมื่อบริษัทต้องเผชิญหน้ากับคู่แข่งใหม ่ซึ่งมาพร้อมกับผลิตภัณฑ์ใหม่ที่มีนวัตกรรมที่ดีกว่าและมีกระบวนการผลิตที่ดีกว่า
ตัวอย่างในเรื่องนี้ก็คือเรื่องของบริษัท Storage Technology Corporation
ซึ่งก่อตั้งโดยอดีตผู้บริหาร IBM บริษัทนี้พัฒนาเทปไดรฟ์และดิสก์ไดรฟ์ที่ใช้สำหรับเครื่องคอมพิวเตอร์ไอบีเอ็ม
ในตอนแรก บริษัทดังกล่าวมีพร้อมทั้งความเป็นเลิศในด้านนวัตกรรม และระบบการผลิตที่มีประสิทธิภาพอย่างสูงบริษัท
จึงประสบความสำเร็จในการผลิตและขายไดรฟ์ที่มีคุณภาพดีกว่า ที่ไอบีเอ็มผลิตเสียอีกและในเวลาเพียงไม่นานก็เติบโต
จนอาจหาญที่จะต่อกรกับยักษ์ใหญ่อย่างไอบีเอ็มได้ เมื่อเตรียมก้าวขึ้นเป็นผู้ผลิตเครื่องเมนเฟรมที่ไอบีเอ็มเป็นเจ้าตลาดอยู่
เป้าหมายของบริษัทคือการก้าวขึ้นเป็น "มินิไอบีเอ็ม" ให้ได้
แต่แล้วในช่วงที่บริษัทเริ่มจะขยายเข้าสู่การผลิตเครื่องเมนเฟรมนี่เอง
บริษัทก็สูญเสียสมดุลระหว่างประสิทธิภาพที่ดี ในการผลิตกับความเป็นเลิศในด้านนวัตกรรมไป
ทั้งนี้เพราะการที่มุ่งมั่นที่จะพัฒนาเครื่องเมนเฟรมไปพร้อมๆ กับการพัฒนา
optical storage drive ซึ่งบริษัทเชื่อมั่นว่าจะเป็นนวัตกรรมที่จะเข้ามาแทน
ที่ magnetic drive แบบเดิมนั้น เป็นการทุ่มทรัพยากรส่วนใหญ่ลงไปในด้านของนวัตกรรมนี่เอง
ทำให้เสียสมดุลในด้านประสิทธิภาพการผลิต กล่าวคือ เพื่อผลิตให้ทันกับความต้องการของลูกค้า
บริษัทได้ซื้อชิ้นส่วนที่ต่ำกว่าสเปกมาใช้ในการผลิตผลก็คือ สินค้าที่บริษัทผลิตได้เริ่มไม่เป็นที่พอใจของลูกค้า
เมื่อบริษัทรู้ตัวและรีบหันกลับมาแก้ไข แต่ในช่วงเวลาที่กำลังพยายามฟื้นฟูประสิทธิภาพในการผลิตให้กลับคืนมานี้เอง
ไอบีเอ็มก็สามารถแซงหน้า Storage Technology ในด้านของนวัตกรรมไปได้ และแล้วในที่สุด
ไอบีเอ็มก็ชนะทั้ง 2 ด้านคือ นวัตกรรมและประสิทธิภาพการผลิต
หนังสือ Creative Destruction นี้ได้แสดงวิธีส่งเสริมด้านนวัตกรรมในบริษัทของคุณ
และวิธีที่จะจัดสมดุลระหว่างความเป็นเลิศในด้านนวัตกรรมกับความเป็นเลิศในด้านประสิทธิภาพการทำงาน
เพื่อป้องกันไม่ให้บริษัทของคุณเป็นเหมือนกับหลายๆ บริษัทที่มัวแต่ตั้งใจรักษาปัจจุบันไว้ให้ดีที่สุด
เสียจนลืมนึกถึงการรับมือกับอนาคต