ส า ร บ า ญ
‘ มุ่งหน้าเต็มที่สู่การเติบโต
‘ พลังของการมุ่งเน้นธุรกิจหลัก
‘ การสร้างอำนาจและอิทธิพลทางการตลาดในธุรกิจหลัก
‘ การให้คำจำกัดความของธุรกิจ :ทางรอดในท่ามกลางเล่ห์เหลี่ยมเชิงธุรกิจ
‘ การขยายสู่ธุรกิจที่ใกล้เคียงกันอย่างมีเหตุผล
‘ การกำหนดธุรกิจหลักใหม่เพื่อรับมือกับความผันผวนทางธุรกิจ
กำไรอยู่ที่ธุรกิจหลัก
ยุทธศาสตร์การเติบโต ในยุคแห่งความวุ่นวายสับสน
ส รุ ป ย่ อ
คุณเป็นคนหนึ่งหรือเปล่าที่สร้างธุรกิจขึ้นมาจนทำกำไรได้ก้อนโตเมื่อเร็วๆ
นี้ แต่กลับเริ่มรู้สึกว่ากำลังเดินออกนอกทางที่จะทำกำไรเพิ่มขึ้นได้อีก
คุณรู้สึกอึดอัดบ้าง ไหมที่ริเริ่มทำธุรกิจในยุคอินเทอร์เน็ตแต่กลับมัวกังวลกับการหาวิธีเข้าถึงเป้าหมาย
และรู้สึกไขว้เขวกับธุรกิจหลัก คุณรู้สึกบ้างไหมว่าธุรกิจหลักของคุณมีการเติบโตของ
กำไรอย่างไม่เต็มที่ แต่ก็ไม่รู้ว่าศักยภาพสูงสุดอยู่ที่ระดับใดกันแน่? หรือแวดวงธุรกิจ
ที่คุณอยู่นั้นกำลังปรับเปลี่ยนทิศทางจนได้เวลาที่จะต้องระบุหรือกำหนดแนวทางธุรกิจ
ใหม่เพื่อให้สอดคล้องกับสภาพการณ์?
หากคุณตอบคำถามข้างต้นว่า "ใช่" ไม่ว่าจะเพียงข้อเดียวหรือทั้งหมด คุณวาง
ใจได้เลยว่ายังมีคนอีกมากที่กำลังเผชิญปัญหาเดียวกับคุณอยู่ ผลการศึกษาของบริษัท
ที่ปรึกษาเบนแอนด์คอมปะนี (Bain and Company) ที่ศึกษาบริษัทผลิตสินค้า และบริการหลากหลายประเภท
รวมทั้งกิจการทางด้านเทคโนโลยีกว่า 2,000 แห่ง เป็นเวลา กว่า 10 ปี พบว่า
- ธุรกิจจำนวนมากไม่สามารถทำให้ลูกค้าและผู้ถือหุ้นเข้าใจถึงมูลค่าแท้จริงของกิจการ
ทั้งนี้ไม่ใช่เพราะบริษัทเหล่านั้นไม่กล้าลองใช้ยุทธศาสตร์ใหม่ๆ แต่มักเป็น
เพราะพวกเขาแตกแขนงกิจการออกไปนอกทางของธุรกิจหลักมากเกินไป
- การแตกแขนงกิจการออกไปจากธุรกิจหลักอาจทำลายมูลค่ากิจการที่เคย ตั้งไว้
และจะเป็นการจำกัดโอกาสในการเติบโตต่อไปของธุรกิจ
ใน Profit from the Core ผู้เขียนคือ คริส ซูค ผู้ดูแลด้านแนวปฏิบัติด้านการบริหารเชิงยุทธศาสตร์
ของเบนแอนด์คอมปะนี และเจมส์ อัลเลน ระบุถึงปัจจัยสำคัญ 3 ประการที่จำแนกความแตกต่างระหว่างยุทธศาสตร์การเติบโต
ที่นำไปสู่ความสำเร็จ กับยุทธศาสตร์ที่นำไปสู่ความล้มเหลว ดังนี้
1. คุณต้องมั่นใจว่าคุณกำลังใช้ศักยภาพของคุณอย่างเต็มที่ในการดำเนินธุรกิจ
หลักหรือธุรกิจอื่น ๆ
2. เมื่อคุณได้ใช้ศักยภาพสูงสุดในการบริหารธุรกิจหลักแล้ว คุณต้องขยายตัว
ไปสู่ธุรกิจที่เกี่ยวเนื่องอย่างแท้จริงกับธุรกิจหลัก
3. คุณต้องกำหนดแนวทางธุรกิจหลักของคุณเสียใหม่เพื่อรับมือกับสัญญาณที่ส่อเค้าว่า
จะเกิดความเปลี่ยนแปลงหรือความผันผวนในตลาด
ทั้งนี้ หนังสือเล่มนี้มีเนื้อหาโดยสรุปย่อดังต่อไปนี้
มุ่งหน้าเต็มที่สู่การเติบโต
เรื่องที่ผู้บริหารองค์กรให้ความสำคัญมากที่สุดก็คือ จะทำให้กิจการเติบโตได้อย่างไร
ไม่ว่าในยามที่เศรษฐกิจแข็งแกร่ง หรือในภาวะเศรษฐกิจตกต่ำ ทั้งนี้ก็เพราะ
‘ โดยทั่วไปแล้วผู้ถือหุ้นจะยอมให้บริษัทมีมูลค่า ราว 26 เท่าของรายได้ของผู้ถือหุ้น
จึงเท่ากับว่าบริษัทจะต้องมีอัตราการเติบโต 3-4 เท่าของผลิตภัณฑ์มวลรวมภายในประเทศ
(จีดีพี)
‘ นักลงทุนให้เวลาฝ่ายบริหารน้อยลงในการที่จะพิสูจน์ฝีมือและสร้างผลงาน
นักลงทุนในยุคนี้ตัดสิน ใจซื้อหรือขายหุ้นเร็วกว่าเมื่อสองสามทศวรรษก่อนถึง
5 เท่า พวกเขาไม่ได้ต้องการแค่ให้บริษัทมีอัตราเติบโตและต้องเป็นการเติบโตทุกๆ
ไตรมาส
‘ มีผลวิเคราะห์ว่าราว 90 % ของทีมบริหารมักล้มเหลว ในการทำให้บริษัทมีความสามารถในการทำกำไรเพิ่มขึ้น
ในขณะที่ความคาดหวังของนักลงทุนมีแต่ จะเพิ่มสูงขึ้น
‘ ฝ่ายบริหารจะพบปัญหาการหาตัวคนเก่งที่มีฝีมือ โดยมีปัญหาทั้งในการค้นหาตัวบุคคลดังกล่าวและ
รักษาพวกเขาไว้กับองค์กร อย่างในแวดวงธุรกิจเทคโน โลยีข้อมูลนั้นจะต้องใช้เวลาเฉลี่ยถึง
13 เดือนในการหาตัวคนมีฝีมือได้สักคน
‘ คนที่เป็นผู้ฝึกอบรมให้แก่บรรดาผู้บริหารระดับ สูงรวมทั้งประธานเจ้าหน้าที่บริหารของกิจการต่างๆ
มีเวลาในการทำหน้าที่ดังกล่าวเพียงหนึ่งในสามของที่เคยมีเมื่อราวสิบปีก่อน
‘ กฎของเกมธุรกิจมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ความผันผวนในแวดวงธุรกิจอุตสาหกรรมมีเพิ่มขึ้นทุกขณะ
อันสืบเนื่องมาจากความต้องการความคิดใหม่ๆ เพื่อสร้างการเติบโต
มีหลายบริษัทที่ยอมแพ้เมื่อสินค้าที่ผลิตขึ้นมาหรือแนวทางธุรกิจที่ดำเนินอยู่ไม่ทำให้กิจการมีอัตราการ
เติบโตอย่างโดดเด่นอย่างที่ผู้ถือหุ้นคาดหวัง ผู้บริหาร อาจจะล้มเลิกความคิดที่จะเดินหน้า
และละทิ้งธุรกิจหลักไปอย่างน่าเสียดาย โดยหวังว่าจะไปเอาดีทางอื่น การไม่ยอมแก้ปัญหาให้ตรงจุดจะยิ่งทำให้โอกาสที่จะสร้างการเติบโตและการทำกำไรยิ่งเป็นไปได้ยาก
ความลับของการเติบโตอยู่ที่ธุรกิจหลักของคุณ
รากฐานของการสร้างการเติบโตและทำกำไรให้ กับกิจการได้อย่างยั่งยืน อยู่ที่การกำหนดแนวทางของธุรกิจหลัก
ให้ชัดเจนตั้งแต่ต้น ธุรกิจอาจกำหนดแนวทาง ของตนจากมุมมอง 2 ประการดังนี้
‘ มุมมองจากภายนอกเข้าหาภายใน หรือจากการมองโลกภายนอก ซึ่งมีขอบเขตธุรกิจตามธรรมชาติ
โดยอิงอยู่กับระบบเศรษฐกิจการตลาดที่เป็นจริง
‘ มุมมองจากภายในออกสู่ภายนอก หรือจากการมองของคนที่อยู่ภายในองค์กร ซึ่งกำหนดขอบข่ายธุรกิจ
โดยอาศัยส่วนที่เป็นแกนหลักของกิจการ
การระบุธุรกิจหลักเริ่มต้นด้วยการระบุถึงสิน ทรัพย์ต่างๆ ดังนี้
‘ ลูกค้าที่จะทำให้คุณมีกำไรมากที่สุด
‘ ขีดความสามารถในเชิงยุทธศาสตร์ที่แตกต่าง จากผู้อื่นอย่างเด่นชัด
‘ สินค้าที่โดดเด่นที่สุด
‘ ช่องทางการจัดจำหน่ายที่ดีเยี่ยมที่สุด
‘ สินทรัพย์เชิงยุทธศาสตร์ที่สำคัญอื่นๆ ที่จะเป็นประโยชน์กับสินทรัพย์ดังกล่าวข้างต้น
(เช่น สิทธิบัตร ชื่อยี่ห้อ เป็นต้น)
การกำหนดธุรกิจหลักอาจเป็นเรื่องง่ายสำหรับบริษัทบางแห่ง แต่กลับยากเย็นที่สุดสำหรับบางบริษัท
ไม่ว่าจะในกรณีใด ผู้บริหารจำเป็นต้องมีการกำหนดธุรกิจหลักให้เป็นที่เข้าใจแจ่มแจ้ง
ในหนังสือเล่มนี้จะถือ ว่าธุรกิจหลักกำหนดขึ้นได้โดยระบุถึงชุดของสินค้า
ขีดความสามารถ ลูกค้า ช่องทางการจัดจำหน่ายและสภาพ ทางภูมิศาสตร์ที่บอกให้รู้ได้ว่าบริษัทดำเนินธุรกิจอะไรหรือมุ่งหวังจะเป็นเช่นไร
เพื่อที่จะหารายได้และกำไรเพิ่มขึ้นอย่างยั่งยืน
การจะไปสู่จุดนั้นผู้บริหารจะต้องเผชิญกับสิ่งต่างๆ ดังนี้
1. การสร้างอำนาจและอิทธิพลทางการตลาดใน ธุรกิจหลัก หรือในธุรกิจที่เป็นส่วนย่อยลงมาของธุรกิจหลัก
2. การจะทำเช่นนั้นได้ จำต้องขยายไปสู่ธุรกิจที่ เกี่ยวเนื่องกับธุรกิจโดยรอบโดยใช้หลักการขยายอย่างมีเหตุผล
3. มีการปรับย้ายหรือกำหนดธุรกิจหลักใหม่ เพื่อ รับมือกับความผันผวนทางธุรกิจ
การสร้างอำนาจและอิทธิพลทางการตลาดในธุรกิจหลัก
การจะทำให้กิจการมีการเติบโตของกำไรอย่างยั่งยืนเป็นเรื่องยากเย็นที่สุด
หากปราศจากธุรกิจที่เป็นแกนหลักที่แข็งแกร่งอย่างน้อยหนึ่งอย่าง แบบแผนการเติบโตที่จะอยู่ได้ยืนยาวที่สุดคือการมีธุรกิจหลักที่แข็ง
แกร่งและเป็นผู้นำตลาดที่ได้ประโยชน์จากการลงทุนซ้ำ และมีการปรับตัวเข้ากับสภาพการณ์ทางธุรกิจ
อีกทั้งเสาะหาตลาดใหม่ทั้งในเชิงของภูมิศาสตร์ หรือช่องทาง การจัดจำหน่าย
ขั้นตอนในการแสวงหากำไรจากธุรกิจหลัก
การพัฒนา และหมั่นตรวจสอบยุทธศาสตร์การเติบโตของบริษัทที่อิงอยู่กับธุรกิจหลักที่โดดเด่น
ทำได้โดยดำเนินการสามขั้นตอนดังนี้
1. กำหนดขอบเขตของธุรกิจและกำหนดธุรกิจหลักให้ชัดเจน
2. คัดสรรสิ่งที่โดดเด่นขึ้นมาเพื่อสร้างอำนาจและอิทธิพลทางการตลาด
3. หามูลค่าในเชิงศักยภาพอย่างเต็มรูปของธุรกิจที่เป็นแกนหลัก
ขั้นที่ 1 กำหนดขอบเขตของธุรกิจและกำหนดธุรกิจหลักให้ชัดเจน
การกำหนดขอบเขตของธุรกิจและส่วนที่เป็นแกน หลักเป็นจุดตั้งต้นที่สำคัญยิ่งของยุทธศาสตร์การเติบโต
หากไม่มีการระบุสิ่งเหล่านี้ให้ชัดเจนเสียแต่ต้น จะทำให้ การวางตำแหน่งการแข่งขัน
กับคู่แข่งเป็นเรื่องยุ่งยากไป ด้วย อีกทั้งอาจทำให้เกิดความยุ่งยากในการกำหนดความสำคัญเชิงยุทธศาสตร์ของโอกาสในการเติบโต
ตัวอย่างเช่น บริษัทมาร์เวล เอ็นเตอร์ไพรซ์ (Marvel Enter- prises) ซึ่งเป็นผู้สร้าง
Spiderman และตัวการ์ตูนอื่นจะจัดว่าอยู่ในธุรกิจหนังสือการ์ตูน ธุรกิจภาพยนตร์การ์ตูน
หรือธุรกิจของเล่นเด็กก็ได้ แต่คำตอบจะต้องมีนัยที่เกี่ยว โยงกับการบริหารส่วนที่เป็นทรัพย์สินหลักของบริษัทซึ่งก็คือ
ตัวการ์ตูน (ดิสนีย์เป็นกิจการหนึ่งที่เลือกกำหนด ธุรกิจหลักของตนให้อยู่ที่ธุรกิจบันเทิง)
ทั้งนี้ ปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับการกำหนดขอบเขตของธุรกิจให้ชัดเจนมีดังนี้
‘ การเสาะหาและการขาดการผนวกประสานกันของสายโซ่มูลค่ากิจการหลัก
‘ การที่ลูกค้ามีแนวโน้มแบ่งซอยเป็นกลุ่มเล็กลงเรื่อยๆ และคู่แข่งก็สามารถระบุตัวได้ชัดขึ้น
‘ การแข่งขันที่เพิ่มขึ้นในท่ามกลางรูปแบบทางธุรกิจที่หลากหลายไม่ซ้ำกัน
‘ โลกาภิวัตน์ทำให้ขอบเขตทางภูมิศาสตร์เลือน หายไป
‘ ยุทธศาสตร์ในการจัดการเชนซัปพลายที่ทันสมัยมากขึ้น ทำให้การแข่งขันในหมู่ซัปพลายเออร์เข้มข้น
ขึ้นตามไปด้วย
การกำหนดนิยามของธุรกิจหลัก จึงเป็นทั้งเรื่อง ของการพิจารณาอย่างรอบคอบในเชิงธุรกิจโดยประยุกต์
ใช้สูตรการคิดคำนวณต่างๆ เข้าช่วย คุณจะต้องมีความ เข้าใจอย่างแจ่มแจ้งเกี่ยวกับลูกค้าและสินค้าหลักที่คาด
ว่าจะทำกำไรให้กับกิจการในสัดส่วนที่สูง และจะต้องเข้าใจถึงตลาดในส่วนที่ซอยย่อยลงไปซึ่งเป็นส่วนที่แตก
ออกมาจากธุรกิจหลักของคุณ ส่วนย่อยๆ ที่เรียกว่า segment เหล่านี้จะต้องมีการจัดลำดับความสำคัญให้ถูกต้องด้วย
ตัวอย่างเช่น Gateway ซึ่งเป็นกิจการที่กำหนดธุรกิจหลักของตนว่าเป็นผู้จำหน่ายพีซีแก่ลูกค้ารายย่อย
จึงไม่ไปข้องเกี่ยวกับพีซีที่จำหน่ายให้กับภาคธุรกิจ
อย่างไรก็ตาม ไม่ได้หมายความว่าส่วนที่ไม่ใช่ธุรกิจหลักจะต้องมองข้ามไปหรือละเลยไปเสียหมด
ทาง ที่ดีควรพิจารณาส่วนที่อาจเหลื่อมล้ำก้ำกึ่งกันอยู่ และอาจ มีธุรกิจส่วนที่ไม่ใช่แกนของกิจการในขณะนี้แต่มีศักยภาพ
จะเป็นธุรกิจหลักได้ต่อไป ทั้งนี้มีเกณฑ์พิจารณาดังนี้
‘ คุณจะต้องการขยายแนวทางธุรกิจออกไปให้ครอบคลุมถึงเทคโนโลยีหรือตลาดที่เป็น
segment ย่อย ใหม่บ้างหรือไม่
‘ ธุรกิจในส่วนที่มีความเหลื่อมล้ำและมีโอกาสจะพัฒนาเป็นแกนต่อไปนั้นมีศักยภาพในเชิงการแข่งขัน
ที่จะมีผลต่อผลกำไรรวมของกิจการอย่างไร
‘ มีธุรกิจที่ก้ำกึ่งกับธุรกิจหลักของคุณที่คู่แข่งสามารถใช้โจมตีธุรกิจหลักของคุณหรือไม่
‘ มีขีดความสามารถหรือทักษะใดที่คุณต้องนำเข้ามาใช้ในบริษัทเพื่อรับมือกับความเคลื่อนไหวทางธุรกิจ
ส่วนที่อยู่รอบๆ ธุรกิจหลักของคุณ
‘ มีโอกาสที่จะสร้างพันธมิตรทางธุรกิจและทำให้ ธุรกิจหลักยังคงมีเสถียรภาพหรือไม่
ขั้นที่ 2 คัดสรรสิ่งที่โดดเด่นขึ้นมาเพื่อสร้างอำนาจ และอิทธิพลทางการตลาด
คุณต้องระบุและหาวิธีการจำแนกความแตกต่าง ให้เกิดความโดดเด่นซึ่งจะทำให้ธุรกิจหลักคงมีอำนาจ
และอิทธิพลเหนือลูกค้า คู่แข่ง และผลกำไรรวม มีวิธีการ 4 อย่างที่จะสร้างอำนาจและอิทธิพลให้กับธุรกิจหลัก
‘ ความภักดีของลูกค้า
การสร้างความภักดีของลูกค้าเป็นการสร้างพลัง การตลาดที่โดดเด่นและแข็งแกร่ง
การทำสัญญาว่าจ้าง ประจำ เป็นกุญแจสำคัญอย่างหนึ่ง เมื่อได้สัญญาประเภท นี้เพิ่มขึ้นหนึ่งเท่าตัว
อัตราการเติบโตของบริษัทจะเพิ่มราว 5-10%
‘ ความเป็นผู้นำช่องทางการจัดจำหน่าย
การเป็นผู้นำในช่องทางการตลาดหรือการจัดจำหน่ายเป็นปัจจัยสำคัญประการที่สอง
ในการสร้างอำนาจและอิทธิพลทางการตลาด การขายสินค้าระบบออนไลน์เป็นตัวอย่างหนึ่งที่ชี้ให้เห็นว่าอินเทอร์เน็ตช่วยให้บริษัทหลายแห่ง
มีศักยภาพในการสร้างอำนาจและอิทธิพลทางการตลาดโดยอาศัยช่องทางการขายสินค้าอิเล็กทรอนิกส์
แต่ก็มีบริษัทอีกมากมายที่เข้าสู่ระบบออนไลน์เพื่อกิจกรรมทางธุรกิจอื่น เช่น
เพื่อให้มีการไหล เวียนของสินค้าที่ลูกค้าต้องการ (เช่นกรณีของ Amazon) เพื่อให้ข้อมูลข่าวสารมีการไหลเวียนออกไปผ่านทางอินเทอร์เน็ต
(กรณีของ Yahoo) เพื่อให้มีการไหลเวียนของ เงินและหลักทรัพย์ (กรณีของ Intuit)
‘ การจำแนกความแตกต่างในการพัฒนา ผลิตภัณฑ์
พลังของการจำแนกความแตกต่าง โดยการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่เหนือกว่าเป็นสิ่งที่ได้มายาก
มีบริษัท น้อยกว่า 5% จากการสำรวจที่อาศัยวิธีการนี้ แต่บริษัทที่เลือกวิธีนี้ส่วนใหญ่สามารถเข้าสู่ตลาดใหม่ได้และเป็น
ผู้นำที่สามารถทำกำไรได้ ตัวอย่างความสำเร็จที่เด่นชัด คือ กิจการโซนี่ (Sony)
ที่มีอัตราการเติบโตมหาศาล (ยอดรายได้เพิ่มขึ้น 13.9% ต่อปี และกำไรรวมต่อปีเพิ่มขึ้น
48.9%) ที่เป็นเช่นนี้ก็เพราะการขนเอาสินค้าที่มีความริเริ่มสร้างสรรค์ใหม่ๆ
ออกสู่ตลาดอย่างต่อเนื่อง และรวดเร็วกว่าคู่แข่ง
‘ การยึดกุมส่วนที่เป็นทุนไว้
วิธีการสุดท้ายคือการยึดกุมอำนาจและอิทธิพลทางการตลาดโดยการสร้างมูลค่าตลาดที่สูง
ยึดครองส่วนแบ่งตลาดได้และทำผลกำไรรวมได้ดี ซึ่งอาจต้องใช้ การลงทุนมหาศาลหรือซื้อกิจการเพิ่มเข้ามา
วิธีนี้เป็น การใช้ทุนที่ "เป็นรากฐาน" ในการสร้างอำนาจและอิทธิพลทางการตลาด
ตัวอย่างเช่น Critical Path และ Mail.com เป็นผู้ให้บริการข้อมูลและอีเมล
โดยฝ่ายแรกมีมูลค่ากิจการ 3.2 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ ส่วนฝ่ายหลังมีมูลค่ากิจการ
730 ล้านดอลลาร์สหรัฐ หาก Critical Path เล็งเห็นประโยชน์จากความแตกต่างของมูลค่ากิจการทั้งสอง
แล้วเลือกใช้วิธีซื้อกิจการฝ่ายหลังไว้ก็จะผลักดันให้กิจการมีมูลค่ารวมสูงขึ้นอีกมาก
ขั้นที่ 3 หามูลค่าในเชิงศักยภาพอย่างเต็มรูปของธุรกิจที่เป็นแกนหลัก
บริษัทหลายแห่งมีหรือเคยมีส่วนผสมที่เหมาะกับ การสร้างมูลค่ากิจการให้เติบโตอย่างยั่งยืน
อย่างไรก็ตาม บริษัทเหล่านี้อาจคำนึงถึงแต่ศักยภาพของส่วนแกนที่ทำ กำไร จนส่งผลให้ตัดสินใจลงทุนน้อยเกินไป
หรือกำหนด เป้าหมายการดำเนินงานต่ำกว่าที่ควร อันที่จริง บริษัทหลายแห่งมีแนวโน้มที่จะประเมินสภาพของธุรกิจหลักต่ำเกินไปดังนี้
‘ ผลตอบแทนจากการลงทุน คุณต้องการให้ธุรกิจของคุณมีกำไรเท่าไร จะตั้งกำไรไว้เท่าไร
รวมทั้ง กำหนดผลตอบแทนจากการลงทุนให้กับฝ่ายบริหารเท่าไร ทั้งหมดนี้เป็นคำถามสำคัญที่ผู้บริหารต้องตอบให้
ได้ทุกๆ ปี แต่ส่วนใหญ่มักได้คำตอบที่ผิดเพราะเข้าใจผิดในเรื่องศักยภาพเต็มรูปของธุรกิจหลัก
และศักยภาพในการเพิ่มผลตอบแทนจากการลงทุนในการวางตำแหน่ง ทางการตลาดของธุรกิจหลัก
‘ อัตราการลงทุนหมุนเวียนซ้ำ เป็นสิ่งที่คำนวณ หาได้จากผลรวมของค่าใช้จ่ายด้านทุน
การวิจัยและพัฒนา และการโฆษณาที่เกี่ยวเนื่องกับการขายสินค้า ให้ เปรียบเทียบกับอัตราการลงทุนหมุนเวียนของกิจการที่เป็นคู่แข่งด้วย
อย่างไรก็ตามตัวเลขดังกล่าววิเคราะห์และติดตามได้ยาก แต่จะเป็นแหล่งข้อมูลสำคัญยิ่งเกี่ยวกับแนวโน้มการแข่งขัน
และอนาคตทางธุรกิจ การวาง แผนยุทธศาสตร์โดยไม่มีการรวบรวมและตีความอัตราการลงทุนหมุนเวียนซ้ำ
เปรียบเหมือนการทำนายสภาพอากาศโดยไม่ได้ดูทิศทางความเร็วลมและอุณหภูมิ
‘ การรวมกำไรจากธุรกิจที่เกี่ยวเนื่อง ลองนึก ดูว่าธุรกิจหลักที่ทำกำไรให้นั้น
ตั้งอยู่ส่วนแกนกลางของเครือข่ายอันซับซ้อนที่เชื่อมโยง ทั้งซัปพลายเออร์โดยตรง
ซัปพลายเออร์ของซัปพลายเออร์ ลูกค้าโดยตรง ลูกค้าของลูกค้า สินค้าที่เป็นของแถม
สินค้าทดแทน คู่แข่ง และอื่นๆ อย่างไรบ้าง ในหลายกรณีจะพบว่าปลายสุด ท้ายของเครือข่ายความเชื่อมโยงดังกล่าวก็คือกองกลาง
ของส่วนเกินทางเศรษฐกิจและกำไรของธุรกิจหลักนั่น เอง นอกจากนั้น ส่วนที่เพิ่มเติมขึ้นมาจากการที่บริษัทมีอำนาจ
และอิทธิพลทางการตลาดในธุรกิจหลัก ก็จะมีผลต่อการที่บริษัท จะสามารถกำหนดหรือแบ่งปันกำไร
และส่วนเกินจากกองกลางในส่วนที่เกี่ยวเนื่องกับธุรกิจหลักด้วย ตัวอย่างเช่นไมโครซอฟท์ซึ่งมีอิทธิพลในส่วนของเบราเซอร์ในอินเทอร์เน็ต
ซึ่งเป็นธุรกิจที่เกี่ยวเนื่อง กับธุรกิจซอฟต์แวร์ที่เป็นธุรกิจหลักของบริษัท
เป็นต้น
การขยายสู่ธุรกิจที่ใกล้เคียงกันอย่างมีเหตุผล
การขยายสู่ธุรกิจที่ใกล้เคียงกันอย่างมีเหตุผลหมายถึงการที่กิจการขยับขยายเข้าสู่ธุรกิจ
ที่จะมีส่วนเสริมหรือสนับสนุนให้ธุรกิจหลักมีความแข็งแกร่งขึ้น
การมุ่งเน้นที่ธุรกิจหลักและการแสวงหาช่องทาง ธุรกิจใหม่ๆ (แม้ว่าจะเป็นธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจหลัก
ก็ตาม) เป็นเรื่องที่ต้องพิจารณาอย่างรอบคอบ เพราะอาจเป็นการสูญเสียแรงกายแรงใจโดยใช่เหตุ
และอาจเสี่ยงต่อการสร้างธุรกิจที่ในท้ายที่สุดก็ไม่มีคุณค่าใดๆ แต่ในขณะเดียวกันหากคุณลงหลักปักฐานอย่างถูกต้อง
ก็จะเป็นการหนุนเสริมให้ธุรกิจหลักมีกำไรเพิ่มขึ้น และทำให้กิจการมีความคืบหน้าต่อไป
การจะตัดสินใจอย่างถูกต้องในเรื่องการขยายตัวทางธุรกิจ ไปสู่ธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจหลักจึงต้องคำนึงถึงประเด็นสำคัญ
3 ประการคือ การระบุหรือกำหนดธุรกิจที่เกี่ยวข้องให้ถูกต้องเหมาะสม การเลือก
ธุรกิจที่เกี่ยวข้องและสอดคล้องกับธุรกิจหลัก และการหลีกเลี่ยงหลุมพรางที่จะเกิดขึ้นจากการขยายธุรกิจออก
ไป ดังรายละเอียดต่อไปนี้
‘ การระบุหรือกำหนดธุรกิจที่เกี่ยวข้องให้ถูกต้องเหมาะสม
โดยทั่วไปแล้วธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจหลักประกอบด้วย
‘ ธุรกิจที่เชื่อมโยงลูกค้ากับผลิตภัณฑ์เข้าด้วยกัน การขยายตัวที่ถูกต้องควรเป็นการขยายเข้าสู่ตลาดสินค้า
และกลุ่มลูกค้าใหม่ที่ต่างก็มีส่วนเสริมซึ่งกันและกัน บริษัทเดอเบียส์เป็นตัวอย่างหนึ่งที่ใช้ความโดดเด่นทาง
การตลาดในการผลิตแหวนหมั้นเพชร ทำให้การมอบแหวนหมั้น กลายเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมในญี่ปุน
การรณรงค์ดังกล่าวเริ่มเมื่อปี 1966 ซึ่งเป็นช่วงที่คู่หนุ่มสาวซึ่งนิยมใช้แหวนหมั้นเพชรในญี่ปุ่นมีสัดส่วนเพียง
6% แต่ปัจจุบันสัดส่วนตลาดนี้เพิ่มเป็นถึง 65%
‘ ธุรกิจที่เกี่ยวข้องซึ่งใช้เงินจากกระเป๋าเดียวกัน จับทางให้ถูกว่า ส่วนใดในธุรกิจที่เป็นแกนหลักของคุณ
ซึ่งเป็นที่ต้องตาต้องใจลูกค้าแล้วใช้จุดนั้นขยายธุรกิจใหม่ ต่อไป คุณมีโอกาสสร้างความภักดีต่อสินค้าได้มากยิ่งขึ้น
ตัวอย่างเช่น วอลท์ ดิสนีย์เริ่มแตกแขนงสู่ธุรกิจ ที่ใกล้เคียงกับธุรกิจตั้งแต่ปี
1929 โดยวางตลาดสมุดฉีก สำหรับเขียนจดหมายลวดลายการ์ตูนมิคกี้เมาส์ ความ
สำเร็จในครั้งนั้นทำให้มีการส่งเสริมการขายข้ามสายธุรกิจเชื่อมโยงระหว่าง
ภาพยนตร์ของดิสนีย์กับตัวการ์ตูน ทั้งหลาย ซึ่งรวมทั้งนาฬิกามิคกี้เมาส์
รายการโทรทัศน์มิคกี้เมาส์คลับไปจนถึงดิสนีย์แลนด์ และวอลท์ดิสนีย์เวิลด์
‘ ธุรกิจที่ใกล้เคียงซึ่งเกิดขึ้นจากขีดความสามารถ ภายในองค์กร ธุรกิจกลุ่มนี้เกิดมาจากการมีความรู้ความ
สามารถภายในองค์กรเป็นพื้นฐาน ไม่ว่าจะเป็นทางด้าน ที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยี
กระบวนการดำเนินธุรกิจหรือ การบริหารมูลค่ากิจการ ตัวอย่างเช่น รอยเตอร์เป็นกิจการ
สำนักข่าวที่มีพื้นฐานแข็งแกร่งทางด้านเทคโนโลยี เมื่อแรกเริ่มกิจการในช่วงกลางทศวรรษ
1980 ผู้ก่อตั้ง ใช้นกพิราบสื่อสารเป็นตัวส่งข่าวสารราคาหุ้นให้กับลูกค้า
ที่อยู่ห่างไกล ทว่าเมื่อกิจการได้เข้าตลาดหลักทรัพย์ใน ปี 1984 รอยเตอร์ก็เป็นกิจการที่นำเอาเทคโนโลยีใหม่ล่าสุดในการส่งข่าวสารและข้อมูลทางการเงินมาใช้อย่าง
ต่อเนื่องไม่ว่าจะเป็นระบบเคเบิล ระบบโทรศัพท์ จนกระทั่งล่าสุดคือใช้อินเทอร์เน็ต
การเลือกธุรกิจที่เกี่ยวข้องและสอดคล้องกับธุรกิจหลัก
ทีมบริหารมีภารกิจที่จะต้องเร่งหาทางเลือกในการรุกเข้าสู่ธุรกิจใหม่ที่เกี่ยวเนื่องกับธุรกิจหลัก
แต่ก่อน ที่จะตัดสินใจลงทุนทรัพยากรอย่างทุ่มเท ควรถอยหลังมาสักก้าว แล้วตรวจสอบการพิจารณาในเชิงยุทธศาสตร์
และความรู้ความสามารถในด้านธุรกิจโดยตอบคำถามเหล่านี้
1. ธุรกิจใหม่ที่เลือกนี้จะส่งเสริมให้ธุรกิจหลักแข็ง แกร่งขึ้นหรือไม่
โดยเฉพาะหากคุณมีธุรกิจหลักหลาย อย่างยิ่งต้องพิจารณาให้รอบคอบ?
2. ธุรกิจใหม่นี้จะเพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้าหลักของ คุณหรือไม่?
3. ธุรกิจใหม่นี้เป็นฉนวนคอยกั้นไม่ให้คู่แข่งที่มีความสามารถสูงเข้าโจมตีธุรกิจหลักของคุณได้หรือไม่?
4. ธุรกิจใหม่นี้กำหนดตำแหน่งในทิศทาง ที่จะทำให้แหล่งรวมผลกำไรของธุรกิจมีการเปลี่ยนแปลงไปหรือไม่?
5. คุณมีทางเลือกในการสร้างความเป็นผู้นำทาง ธุรกิจอย่างเปิดเผย และมีการปกป้องสถานภาพของลูกค้า
รวมทั้งต้องใช้ความเป็นผู้นำทางธุรกิจร่วมกับธุรกิจ หลักด้วยหรือไม่?
6. ธุรกิจใหม่นี้ปิดกั้นไม่ให้เกิดความไม่แน่นอน ทางยุทธศาสตร์หรือไม่?
7. ธุรกิจใหม่นี้นำไปสู่การเคลื่อนไหวอื่นที่จะสร้าง หรือปกป้องธุรกิจหลักได้หรือไม่?
8. ธุรกิจใหม่นี้เป็นธุรกิจที่เข้าไปโจมตีด้านหลังของคู่แข่งหน้าใหม่หรือไม่?
9. หากไม่ได้เข้าสู่ธุรกิจใหม่นี้แล้วจะทำให้ธุรกิจ หลักเพลี่ยงพล้ำแก่คู่แข่ง
หรือทำให้ธุรกิจหลักมีความผันผวนและตกต่ำลงหรือไม่ เพียงไร?
10. คุณได้สำรวจอย่างรอบด้านแล้วหรือไม่ว่ามีธุรกิจที่เกี่ยวเนื่องอื่นๆ
อะไรอีกบ้าง ที่อาจเป็นทางเลือก ได้เช่นกัน?
เมื่อได้ตอบคำถามทั้งสิบข้อข้างต้นแล้วคุณย่อม สามารถจัดลำดับทางเลือกต่างๆ
โดยมีภาพเชิงยุทธศาสตร์ที่เห็นได้เด่นชัด และมองเห็นถึงประโยชน์หรือข้อดีของทางเลือกแต่ละทาง
ซึ่งช่วยให้สามารถตัดสินใจ ได้สอดคล้องกับความต้องการขององค์กรได้ แต่อย่าลืม
ปรับมุมมองที่ต้องการมุ่งเน้นให้แคบลงเพื่อให้เห็นได้อย่างเด่นชัด และเป็นไปตามทิศทางหรือแผนของธุรกิจหลัก
การหลีกเลี่ยงหลุมพรางที่จะเกิดขึ้นจากการขยายธุรกิจออกไป
เมื่อลงทุนในธุรกิจที่เกี่ยวเนื่องกับธุรกิจหลักแล้ว ต่อไปเป็นเรื่องการสร้างมูลค่าให้กิจการ
และเป็นส่วนที่มีความเสี่ยงที่สุด จึงควรหลีกเลี่ยงหลุมพรางที่อาจเกิดขึ้นในช่วงขยายตัวสู่ธุรกิจใหม่
ดังนี้
‘ ขยายตัวแบบมีการขุดสนามเพลาะสำหรับตั้งมั่น การรุกเข้าตลาดใหม่ ซึ่งยังไม่คุ้นเคยหรือยังไม่สามารถสร้างอำนาจและอิทธิพลทางการตลาดได้
อาจต้องเสียทรัพยากรโดยดึงไปจากธุรกิจหลักเพื่อสนับสนุน การเติบโตของธุรกิจใหม่
อย่าลืมว่าในเชิงการทหารนั้น หากส่งทหารออกสู่แนวหน้าเต็มอัตราศึกอาจเป็นการสูญเสียอย่างยิ่ง
‘ อย่าประเมินการทำกำไรให้สูงเกินไป การประสบความสำเร็จมีความสำคัญยิ่งเมื่อมีการเติบโตภาย
หลังจากที่มีการขยายตัวของการทำกำไรรวมมากกว่าผลกำไรเฉพาะหน้าหรือระยะสั้น
ผลกำไรรวมของกิจการ นั้นเป็นส่วนสำคัญของโครงสร้างธุรกิจ พอๆ กับขนาด ของตลาดและมูลค่าของลูกค้า
จึงจำเป็นต้องกำหนดผล กำไรรวมของกิจการทั้งในระยะสั้นและระยะยาวก่อนที่จะมีการลงทุนในธุรกิจใหม่
‘ การคิดแบบรวบรัด ให้ระวังบริษัทที่อ้างว่าจะเป็นแหล่งรวมบริการแบบ "one-stop-shop"
เพื่อสนองความต้องการของลูกค้า เพราะมีบ่อยครั้งที่วิธีการดังกล่าวนี้เป็นสัญญาณเตือนว่าขอบข่ายของธุรกิจนั้นกว้าง
ขวางเกินกว่าที่จะปฏิบัติได้จริง และอาจนำไปสู่การใช้ทรัพยากรอย่างเกินขอบเขต
และที่จริงลูกค้าส่วนใหญ่ ก็ไม่ได้ชอบร้านที่มีทุกอย่างครบครันเท่าไรนัก
‘ การบุกรุกจากด้านที่ไม่ทันระวังตัว การค้นพบ ช่องทางการตลาดใหม่ที่ไม่เคยมีใครรุกเข้าไปมาก่อน
อาจทำให้มีผู้บุกรุกจากทิศทางอื่นที่ไม่ได้คาดคิดมาก่อน เช่นกัน อย่าปล่อยให้ความไม่คุ้นเคยกับการคุกคามของ
คู่แข่งนำคุณไปสู่การประเมินความแข็งแกร่งและธรรมชาติของการต่อสู้ต่ำกว่าที่ควร
การกำหนดธุรกิจหลักใหม่เพื่อรับมือกับ ความผันผวนทางธุรกิจ
ความผันผวนทางธุรกิจจะวิ่งเข้าหาเราอย่างรวด เร็ว และมาอย่างเต็มแรงอย่างชนิดที่ผู้บริหารไม่คาดคิด
มาก่อน เวลาในการตัดสินใจแก้ปัญหาจึงสั้นลงและเต็ม ไปด้วยความไม่แน่นอน ในขณะที่ทางเลือกในเชิงยุทธศาสตร์จะมีมาก
ผู้บริหารจึงต้องพิจารณาไตร่ตรองอย่าง รอบคอบและรอบด้านเกี่ยวกับรากฐานของธุรกิจหลัก
และควรกำหนดแนวทางของธุรกิจหลักให้นำหน้าการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจ ทั้งนี้โดยใส่ใจกับปัจจัยคุกคามที่สำคัญ
5 ประการคือ
‘ การบ่อนเซาะที่เกิดจากภาคธุรกิจหรือผลิตภัณฑ์ที่ถูกมองข้าม ปัญหาทำนองนี้
จะเริ่มเกิดขึ้นเมื่อตลาดลูกค้ากลุ่มที่เคยเป็นกลุ่มที่ไม่ทำกำไรหายไป ซึ่งบ่อยครั้งเป็นเพราะมีเทคโนโลยีใหม่ที่ประหยัดต้นทุน
ได้มากกว่าเข้าสู่ตลาดที่เดิมไม่สู้จะทำกำไร แล้วพลิกผัน ให้ตลาดนี้กลับมาทำกำไรได้อย่างรวดเร็ว
ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดคือกรณีของเมอร์ริล ลินช์ (Merrill Lynch) ที่เคย เพิกเฉยการค้าหลักทรัพย์แบบออนไลน์ในช่วงแรก
ทำให้ อี-เทรดเดอร์หน้าใหม่อย่าง ชาร์ลส์ ชวาบ (Charles Schwab) ไล่ขึ้นมาเป็นผู้นำตลาดได้ในระยะเวลารวดเร็ว
‘ การบ่อนเซาะที่เกิดจากลูกค้า ความพึงพอใจ ของลูกค้าเป็นสิ่งสำคัญ หากมีข้อบกพร่องเกี่ยวกับสินค้า
เพิ่มขึ้น โอกาสที่จะเสียส่วนแบ่งตลาดย่อมเพิ่มตาม อย่าง กรณีลูกค้าในกลุ่มรถยนต์นั้นอาจจะยอมเสียเงินซื้อรถยนต์ยี่ห้อหนึ่งไว้
หากมีความพอใจรถคันนั้นโดยรวมราว 70-80% แต่กว่าครึ่งของลูกค้าเหล่านี้จะเปลี่ยนไปเลือกซื้อรถยี่ห้ออื่นได้ในปีหน้า
ดังนั้น การระมัดระวังเรื่องข้อบกพร่องของสินค้าและความภักดีของลูกค้าจึงเป็นมาตรวัดพฤติกรรม
และความพึงพอใจของลูกค้าที่แท้จริง
‘ การบ่อนเซาะที่เกิดขึ้นในภาคธุรกิจย่อย การ จู่โจมของคู่แข่งหน้าใหม่ที่รุกเข้าสู่ตลาดลูกค้ากลุ่มย่อยโดยใช้รูปแบบธุรกิจแบบเจาะจงเป้าหมาย
และกลยุทธ์ที่เหนือชั้นเป็นสิ่งพึงระวังอย่างยิ่ง เพราะจะสังเกตเห็นคู่แข่งแบบนี้ได้ยาก
แต่กลับเป็นคู่แข่งที่น่ากลัวและอาจ ทำให้สั่นคลอนถึงรากฐานของธุรกิจ และการแข่งขัน
ตัวอย่างของกรณีนี้ก็คือ การที่กลุ่มผู้ชมรายการของ CBS News หันไปนิยมรายการของ
CNN โดยที่ทางซีบีเอส ไม่ทันได้ระวังตัวในช่วงแรก
‘ การบ่อนเซาะของขอบข่ายธุรกิจแบบเดิม การ เปลี่ยนแปลงที่จะเป็นผลร้ายต่อธุรกิจอีกประการหนึ่งก็คือ
การเกิดขึ้นของคู่แข่งหน้าใหม่เป็นจำนวนมากในเวลา อันรวดเร็วโดยสามารถยึดกุมการแข่งขันในเชิงพื้นที่ไว้ได้
อย่างเช่น กรณีการเกิดขึ้นของอุปกรณ์ถ่ายภาพแบบดิจิตอลที่ทำให้เจ้าตลาดถ่ายเอกสาร
อย่างซีร็อกซ์ต้องปรับทิศทางขนานใหญ่
‘ คนคั่นกลางและควบคุมธุรกิจรายใหม่ ธุรกิจ ที่สามารถทำกำไรสูงได้เป็นเวลาต่อเนื่องยาวนานมักเป็นธุรกิจที่สามารถควบคุมตำแหน่งทางธุรกิจ
ภายใต้กรอบของธุรกิจในภาพรวมไว้ได้ เช่นที่ไมโครซอฟท์สามารถยึดกุมตลาดคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลไว้ได้ด้วยการที่ระบบปฏิบัติการ
DOS นั้นมีขีดความสามารถ ในการใช้งานได้อย่างหลากหลาย เป็นต้น เมื่อไรที่ควรกำหนดหรือระบุทิศทางธุรกิจใหม่
แม้ว่าคุณจะคอยระแวดระวังภัยคุกคามธุรกิจหลักของคุณ ด้วยการติดตามข้อมูลข่าวสารการเปลี่ยน
แปลงในภาคธุรกิจอย่างรอบคอบครบถ้วนเพียงใดก็ตาม สิ่งหนึ่งที่ควรทำควบคู่กันด้วยก็คือ
การกำหนดเกณฑ์สำหรับการระบุธุรกิจหลักเสียใหม่ เรื่องนี้ไม่มีสูตรสำเร็จเนื่องจากมีประเด็นเกี่ยวข้องที่สลับซับซ้อน
แต่ก็มีช่องทางในการทดสอบว่าเมื่อไรที่ควรมีการกำหนดธุรกิจหลักใหม่ได้ โดยมีตัววัดดังนี้
‘ คู่แข่งรายใหม่กำลังเข้าครองส่วนแบ่งตลาดเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว ในตลาดธุรกิจ
รอบนอกที่คุณเคยควบคุมได้มาตลอด ใช่หรือไม่?
‘ ขั้นตอนการสร้างมูลค่าทางธุรกิจที่คุณเคยถือ ว่าเป็นแกนหลักกำลังระส่ำระสายและต้องให้ผู้เชี่ยวชาญ
เข้ามาดูแลแล้ว ใช่หรือไม่?
‘ มีตลาดลูกค้ากลุ่มย่อยที่ใกล้เคียงกับธุรกิจหลักที่กำลังเติบโตอย่างรวดเร็ว
และเป็นตลาดที่คุณเคย ดูแลได้ แต่ตอนนี้กลับเล็งเป้าหมายได้ไม่ถนัดหากไม่อัดฉีดขีดความสามารถบางอย่างเสริมเข้าไป
ใช่หรือไม่
หากคำตอบ "ใช่" มีถึงสองข้อหรือมากกว่านั้น นั่นหมายความว่า คุณจำต้องพิจารณากำหนดธุรกิจหลัก
เสียใหม่อย่างจริงจังได้แล้ว และในการพิจารณาดังกล่าว มีข้อพึงคิดดังนี้
‘ อย่าระบุธุรกิจหลักใหม่โดยขาดวิสัยทัศน์อันแจ่มชัด และขาดหลักการเชิงยุทธศาสตร์
ที่ฝ่ายบริหารเห็นชอบด้วย
‘ อย่าระบุธุรกิจหลักใหม่โดยไม่มีการพิจารณาในประเด็นที่ว่า ความผันผวนจะเกิดขึ้นในลักษณะใดได้
บ้าง และควรกำหนดจุดยืนในทางการตลาดแบบใดเพื่อให้เกิดความได้เปรียบเชิงแข่งขันสูงที่สุด
‘ สำรวจทางเลือกในเชิงโครงสร้างให้รอบด้านที่สุดเพื่อให้เกิดความสมดุล
ระหว่างความต้องการที่จะผนวกประสานกับธุรกิจหลักที่มีอยู่เดิมกับความรวดเร็วซึ่งเป็นประเด็นสำคัญทั้งคู่
‘ ให้ลงทุนอย่างเต็มที่กับการสร้างขีดความสามารถในการบริหาร และกระบวนการบริหารงานในขั้นแรกเริ่มของการกำหนดธุรกิจหลักใหม่
บทเรียนบอสช์แอนด์ลอมบ์
บอสช์แอนด์ลอมบ์เป็นตัวอย่างกิจการที่เคยเกิดอาการเสียศูนย์ ทั้งที่มีธุรกิจหลักที่เป็นฐานแข็งแกร่ง
ช่วงกลางทศวรรษ 1980 บอสช์แอนด์ลอมบ์เติบโตอย่างก้าวกระโดดจากการเลือกยุทธศาสตร์มุ่งเน้นเทคโนโลยี
และพัฒนาคอนแทคเลนส์แบบอ่อนได้สำเร็จ จนมีส่วนแบ่งตลาดส่วนนี้ถึง 40% เมื่อคู่แข่งรุกคืบด้วยการใช้เทคโนโลยีที่ล้ำหน้ากว่า
บอสช์แอนด์ลอมบ์กลับตอบโต้ด้วยการแตกแขนงกิจการไปสู่ธุรกิจอื่นที่ไม่เกี่ยวข้องกับธุรกิจหลักโดยตรง
โดยใช้เงินสดหมุนเวียนที่มาจากธุรกิจหลักด้านเลนส์ และน้ำยาล้างเลนส์ไปลงทุนด้านการผลิตแปรงสีฟันไฟฟ้า
น้ำมันทาผิว และอุปกรณ์ช่วยฟัง เป็นต้น กิจการเหล่านี้ไม่มีส่วนเกี่ยวข้องกับธุรกิจหลักของบริษัทแแต่อย่างใด
และในที่สุดธุรกิจเลนส์ก็ฟุบลงเมื่อมีเทคโนโลยีใหม่เข้ามาแทนที่ และส่วนแบ่งตลาดของบอสช์แอนด์ลอมบ์ก็หดตัวลงเหลือราว
16% เท่านั้น บอสช์แอนด์ลอมบ์พยายามกอบกู้ความเป็นผู้นำตลาดคืนมาอีกครั้ง
ด้วยการขายกิจการที่ไม่เกี่ยวข้องกับธุรกิจหลักออกไปและหันมามุ่งเน้นที่ธุรกิจเลนส์เช่นเดิม
พลังของการมุ่งเน้นธุรกิจหลัก
บริษัทที่มีธุรกิจหลักไม่กี่อย่างที่สามารถทุ่มเทกำลังได้อย่างเต็มที่มี
แนวโน้มที่จะเติบโตอย่างยั่งยืนได้มากกว่าบริษัทที่แตกแขนงธุรกิจออกไปมากมาย
และขาดการมุ่งเน้นความสำคัญที่ธุรกิจหลักที่สร้างกิจการขึ้นมา ลองดูตัวอย่างต่อไปนี้
- บริษัทส่วนใหญ่รักษาการสร้างมูลค่าได้ต่อเนื่องยาวนานโดยมีธุรกิจหลักเพียงหนึ่งหรือสองอย่างเท่านั้น
บริษัทประเภทนี้จะนำหน้าคู่แข่งที่นิยมแตกแขนงกิจการ ไปสู่ธุรกิจอื่นโดยขาดการตั้งเข็มมุ่งทางธุรกิจที่ชัดเจน
อันเฮาเซอร์-บุสช์ (Anheuser-Busch) เป็นผู้นำตลาดเบียร์ที่นำหน้ามิลเลอร์
(Miller) ได้ เพราะฝ่ายหลังมีธุรกิจอาหารบรรจุสำเร็จรูปที่ต้องคอยดูแลด้วย
โนเกียเป็นผู้นำตลาดโทรศัพท์เคลื่อนที่นำหน้าโมโตโรล่า และอีริคสันก็เพราะสองรายหลังมีธุรกิจแขนงอื่นเช่นกัน
- บริษัทเอกชนอาจประสบความสำเร็จได้โดยซื้อธุรกิจ ส่วนที่กลุ่มธุรกิจขนาดใหญ่โละทิ้งแล้วปรับทิศทางมุ่งเน้นให้ถูกต้อง
การซื้อกิจการแบบ LBO (leveraged buyout) ที่ประสบความสำเร็จหลายราย เกิดขึ้นจากการบริหารที่ผิดพลาดในเชิงยุทธศาสตร์
ธุรกิจที่ไม่ใช่ธุรกิจหลักเมื่อถูกซื้อมา และมอบหมายให้เจ้าของกิจการบริหารดูแลโดยมีจุดมุ่งเน้นที่มีทิศทางชัดเจน
มักฟื้นคืนกำไรได้ในท้ายที่สุด
- การแยกธุรกิจในเครือให้บริหารกิจการโดยอิสระนำมาซึ่งการมุ่งเน้นทิศทางธุรกิจที่ถูกต้อง
กรณีของเป๊ปซี่โค ที่ยอมแยกธุรกิจอาหารมูลค่า 14 พันล้านดอลลาร์ออกไป (มีทาโกเบลล์,
พิซซ่าฮัท และเคเอฟซี ซึ่งต่อมารวมกันเป็นบริษัทอาหารในชื่อไตรคอน โกลบอล
เรสเตอรองต์ หรือ Tricon Global Restaurants) ทำให้สามารถปรับทิศทางของบริษัทแม่ให้เน้นที่ธุรกิจเครื่องดื่มและรับมือกับโค้กได้ถนัดขึ้น
ส่วนธุรกิจอาหารที่แยกไปก็มองเห็น คู่แข่งที่ต้องรับมือชัดเจนขึ้นคือแมคโดนัลด์
นับจากนั้นมาทั้งเป๊ปซี่และ ไตรคอนต่างก็มีผลการดำเนินงานที่ดีขึ้น
- บริษัทที่มีการแตกแขนงธุรกิจออกไปมีมูลค่ากิจการรวมต่ำกว่าบริษัทที่มีการมุ่งเน้นธุรกิจชัดเจน
จากผลการสำรวจบริษัทชั้นนำ 100 แห่งในสหรัฐฯ ตั้งแต่ปี 1981-1987 พบว่า 65%
ของการซื้อกิจการจะเกี่ยวเนื่องกับธุรกิจหลัก โดย 58% ของกิจการที่แตกแขนงไปนั้นไม่เกี่ยวข้องกับธุรกิจหลัก
ผลการศึกษายังพบด้วยว่ามูลค่าตลาดของบริษัทเพิ่มขึ้นเกือบ 2% ในวันที่มีการประกาศว่าจะปรับการมุ่งเน้นทิศทางธุรกิจให้ชัดเจน
- บริษัทขนาดเล็กและยังคงสร้างมูลค่ากิจการได้เป็นกิจการที่มีการปรับโครงสร้าง
และหันไปมุ่งเน้นธุรกิจหลักให้แข็งแกร่ง กินเนส ซึ่งเป็นกิจการผลิตเบียร์ไอริชเคยรุกเข้าสู่ธุรกิจที่ไม่เกี่ยวเนื่องกับธุรกิจหลักถึง
250 กว่าแขนง โดยที่เบียร์ Stout ต้องเสียส่วนแบ่งตลาดไปเรื่อยๆ แต่เมื่อขายกิจการที่ไม่เกี่ยวข้องกับธุรกิจหลักออกไป
150 รายการ แล้วหันกลับมาทุ่มเทกับธุรกิจหลัก มูลค่าหุ้นก็ขยับเพิ่มขึ้นถึงกว่า
10,000 เท่าภายในเวลา 8 ปี
การให้คำจำกัดความของธุรกิจ ทางรอดในท่ามกลางเล่ห์เหลี่ยม เชิงธุรกิจ
ความจำเป็นที่จะต้องมีธุรกิจหลักที่แข็งแกร่งเพื่อสนับสนุนยุทธศาสตร์การเติบโต
จะต้องมีการกำหนดให้ได้ว่าธุรกิจที่ดำเนินอยู่เป็นธุรกิจอะไรและไม่ใช่ธุรกิจอะไร
ลองพิจารณาการกำหนดยุทธศาสตร์การเติบโตของกิจการเหล่านี้เป็นตัวอย่าง
- บริษัทโคคา-โคลา เป็นธุรกิจโคลา ธุรกิจเครื่องดื่ม ธุรกิจน้ำอัดลม หรือธุรกิจแบบอื่น
ดูเหมือนบริษัทจะกำหนดความสำเร็จทางธุรกิจไว้ที่เครื่องดื่ม ไม่ใช่แค่โคลาเท่านั้น
และเป็นยุทธศาสตร์ที่เสริมให้เครื่องดื่ม "Coke" เติบโตอย่างเต็มศักยภาพด้วยสโลแกน
"I like to buy the world a Coke"
- Amazon.com เป็นธุรกิจหนังสือและข้อมูล หรือเป็นธุรกิจสินค้า ค้าปลีกอิเล็กทรอนิกส์
หรืออย่างอื่น เวลาเท่านั้นที่จะบอกได้ แต่การขยายตัวเข้าสู่ระบบออนไลน์ทำให้บริษัทมีอนาคตที่กว้างไกลขึ้นกว่าเดิม
ในแง่ของการกำหนดคำจำกัดความธุรกิจของตน แต่ผู้บริหารของ Amazon ควรระมัดระวังในประเด็นนี้ให้มากกว่าการขยายธุรกิจออกไปด้วย
- CBS ต้องทำอะไรอีกเพื่อเสริมความแข็งแกร่งให้กับธุรกิจหลักที่เคยเป็นผู้นำตลาดมาก่อน
สถานีแห่งนี้ ควรมุ่งเน้นความสำคัญที่การผลิตในส่วนเนื้อหาสาระ (content)
หรือขยายธุรกิจหลัก โดยเพิ่มช่องสัญญาณเคเบิล หรือ ปรับปรุง CBS News เพื่อแข่งขันกับ
CNN หรือควรหาแนวทางอื่นที่แตกต่าง ไปจากนี้
เดลกับความเป็นผู้นำตลาดพีซี
เดล คอมพิวเตอร์เป็นกิจการที่สร้างความเป็นผู้นำในตลาดพีซีและเวิร์คสเตชันของโลก
จนหนังสือพิมพ์ The Wall Street Journal จัดให้เป็นบริษัทที่มีการเติบโตของราคาหุ้นแบบพุ่งทะยานในรอบทศวรรษ
ยุทธศาสตร์ของเดลก็คือ การจำหน่ายสินค้าโดยตรง แทนที่จะขายผ่านผู้แทนจำหน่ายและผู้ค้าปลีกที่ต้องส่งผ่านสินค้ากันหลายทอด
กว่าจะถึงมือลูกค้า ด้วยวิธีการนี้ทำให้เดลสามารถลดต้นทุน ลดค่าใช้จ่ายด้านคลังสินค้าในช่วงต่อของการจัดส่งสินค้า
และเข้าถึงความต้องการของลูกค้าแต่ละกลุ่มได้โดยตรง
ทุกวันนี้คอมพิวเตอร์ราว 35% จำหน่ายโดยวิธีขายตรง ความสำเร็จของเดลทำให้คู่แข่งพยายามเลียนแบบ
อาทิ คอมแพค ที่นำเอารูปแบบการขายตรงของเดลไปใช้ แต่ยังไม่มีใครประสบความสำเร็จเทียบเท่าเดลได้
โดยเฉพาะในแง่ของการเข้าถึงความต้องการของลูกค้าและความสามารถ ในการทำกำไรเพิ่ม
อย่าประเมินค่าธุรกิจหลักต่ำ โดยมัวไขว่คว้าสิ่งที่ไกลเกินเอื้ม
ยิลเลตต์เป็นตัวอย่างหนึ่งของกิจการที่เคยก้าวพลาดเมื่อหันเหทิศทางห่าง
ออกจากธุรกิจที่เป็นรากฐานของตน แต่ก็สามารถกอบกู้จนพ้นวิกฤติได้ในภายหลัง
ยิลเลตต์ในช่วง 50 ปีแรกของการก่อตั้งกิจการเป็นธุรกิจที่คงรักษาทิศทางการดำเนินธุรกิจโดยยึดอยู่กับธุรกิจหลักเสมอมา
จึงครองส่วนแบ่งตลาดอุปกรณ์โกนหนวดไว้ได้ถึง 70% ควบคู่กับชื่อยี่ห้อที่ได้รับความเชื่อถือ
ต่อมายิลเลตต์เริ่มขยายแนวธุรกิจ อาทิ มีดโกนสำหรับสตรี แต่กิจการที่ออกห่างจากธุรกิจหลักมากที่สุดได้แก่เครื่องใช้ไฟฟ้าเบราอัน
(Braun) รวมทั้งสินค้าที่ไม่เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ใบมีดโกน เช่น แปรงสีฟันออรัล-บี
อุปกรณ์การเขียนและปากกาปาร์คเกอร์ และแบตเตอรี่ดูราเซล
ธุรกิจที่ออกนอกทางเหล่านี้ แม้จะมีบางอย่างที่ทำรายได้ให้บริษัท เช่น
เครื่องใช้ไฟฟ้าเบราอัน ที่มียอดขายเติบโตจาก 70 ล้านดอลลาร์สหรัฐ เป็น 1,700
ล้านดอลลาร์สหรัฐ แต่กิจการอื่นล้วนแต่มียอดขายและกำไรลดลง โดยที่ธุรกิจใบมีดโกนยังคงทำรายได้และกำไรเป็นหลักให้กับบริษัทโดยรวม
จนกิจการมีอายุเกือบร้อยปี อย่างไรก็ตาม เมื่อราคาหุ้นกิจการลดลง ยิลเลตต์ก็ตัดสินใจขายทิ้งกิจการที่ไม่เกี่ยวเนื่องกับธุรกิจหลักออกไป
และหันมามุ่งเน้นการใช้ทรัพยากรเพื่อลงทุนในธุรกิจหลักเท่านั้น จึงทำให้บริษัทกลับมาเป็นผู้นำตลาดได้อีกครั้งหนึ่ง