เจเนอรัล อิเล็กทริก-จีอี (General Electric) สรุปบทเรียนของ บริษัทยักษ์ใหญ่เมื่อเข้าสู่โลกอี-บิสซิเนส ยอมรับเกือบพลาดรถด่วน ขบวนสุดท้าย

ถึงแม้ว่าธุรกิจจำนวนไม่น้อยที่เคยเห่อการทำพาณิชย์อิเล็ก ทรอนิกส์ หรืออี-คอมเมิร์ซ จะล้มหายตายจากพร้อมกับชื่อกิจการที่มีดอทคอมห้อยท้าย แต่ไม่ได้หมายความว่าเทคโนโลยีข้อมูล และการสื่อสารจะหยุดยั้งความเปลี่ยนแปลงในโลกธุรกิจได้ จากนี้ไป การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวจะเกิดขึ้นกับกิจการยักษ์ใหญ่ที่มีรากฐานมายาวนาน และต่างก็กำลังซุ่มแสวงหาวิธีการเปลี่ยนแปลงที่สอด คล้องกับแนวธุรกิจของตน ทั้งนี้ อินเทอร์ เน็ตและเทคโนโลยีที่เกี่ยวข้องจะเปลี่ยน แปลงทั้งวิธีการติดต่อระหว่างธุรกิจกับซัปพลายเออร์และลูกค้า และยังเปลี่ยน แปลงวิธีการดำเนินธุรกิจด้วย ทั้งนี้ การ เปลี่ยนแปลงบางอย่างอาจเห็นได้อย่างชัดแจ้งแต่บางส่วนอาจเป็นการเสริมหรือ ขยายช่วงต่อจากเครือข่ายที่กิจการยักษ์ใหญ่ทั้งหลายได้เริ่มดำเนินการไปบ้างแล้ว

จีอีนับเป็นตัวอย่างหนึ่งของกิจการประเภทดังกล่าว ทุกวันนี้บริษัทติดต่อธุรกิจทั้งด้านการซื้อและขายผ่านระบบออนไลน์ที่ริเริ่มไว้ก่อน หน้านี้แล้วเป็นสัดส่วนมากกว่าที่ติดต่อผ่านระบบการซื้อขายในตลาด ธุรกิจต่อธุรกิจกันเอง (B2B) ธุรกิจที่ดำเนินการผ่านระบบออนไลน์ในปีนี้คาดว่าจะมีมูลค่าถึงราว 20,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐ และด้วย เหตุนี้เอง แวดวงผู้เชี่ยวชาญด้านอี-บิสซิเนสจึงพากันยกย่องความสำเร็จของจีอีว่า เป็นผลมาจากฝีมือการบริหารงานของหัวเรือใหญ่ของบริษัทคือแจ๊ค เวลช์ (Jack Welch) ผู้ที่พิสูจน์ให้เห็นว่ายักษ์ใหญ่ ก็ปรับตัวได้เช่นกัน

อย่างไรก็ตาม ในช่วงปลายทศวรรษ 1990 จีอีเกือบจะพลาด โอกาสในธุรกิจอี-บิสซิเนสไป กล่าวคือ ในขณะที่อินเทอร์เน็ตเป็นที่นิยมแพร่หลาย บริษัทกลับมุ่งหน้าเป็นผู้ซื้อในภาคอุตสาหกรรมราย ใหญ่ที่สุด โดยมีเครือข่ายการซื้อขายสินค้าทางอิเล็กทรอนิกส์ที่ใหญ่ที่สุด หน่วยงาน GE Information Services (GEIS) มีการจัดตั้งขึ้นในปี 1997 เพียงเพื่อให้ได้ชื่อว่าเป็นผู้เล่นรายหนึ่งในธุรกิจแบบ B2B เท่านั้น ทั้งๆ ที่เป็นกิจการที่อิงอยู่กับเทคโนโลยีมาตั้งแต่ก่อนที่จะเข้าสู่ยุคอินเทอร์เน็ต ด้วยซ้ำ

หลังจากนั้น GEIS ก็หายหน้าไปจากวงการอย่างลึกลับในขณะ ที่กิจการประเภท B2B อย่าง อาริบา (Ariba) และคอมเมิร์ซ วัน (Com-merce One) เริ่มเปิดตัวซอฟต์แวร์สำหรับการทำพาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์ ออกมาและเป็นที่นิยม ผู้บริหารของ GEIS รู้ตัวว่ากำลังเข้าสู่โลกธุรกิจที่ยิ่งใหญ่ แต่กลับไม่สามารถทำอะไรได้มาก นัก จนเกือบจะสายเกินการ

สาเหตุที่จีอีเกือบจะพลาดท่าก็เพราะ ว่า แม้จีอีเป็นกิจการขนาดใหญ่ที่สุดในโลก ซึ่งยอมเปิดโอกาสให้มีการใช้เทคโนโลยีได้ในทางริเริ่มสร้างสรรค์ แต่กิจการก็ค่อนข้าง ระมัดระวังในเรื่องอัตราการเติบโตของกำไร อยู่มาก ซึ่งเป็นแนวคิดการบริหารกิจการใน เชิงอนุรักษนิยม การสุ่มเสี่ยงในธุรกิจใหม่ใดๆ ที่ไม่มีกำไรจะต้องได้รับเสียงสนับสนุน จากผู้บริหารและคณะกรรมการพิเศษเสียก่อน

แนวทางการบริหารที่ค่อนไปทางอนุรักษนิยมเช่นนี้ทำให้เสียงสนับสนุนในการเข้าสู่ธุรกิจ B2B มีน้อย การไล่ให้ทันกับกิจการประเภท ดอทคอมหน้าใหม่ถือว่าเป็นการใช้จ่ายสุรุ่ยสุร่าย" เราอยากจะทำแบบ ที่อาริบาและคอมเมิร์ซวันทำบ้าง แต่เราจะยอมขาดทุนเป็นร้อยล้านดอลลาร์ไม่ได้" ฮาร์วีย์ ซีเกอร์ อดีตผู้บริหารของ GEIS และปัจจุบันเป็นผู้ดูแลงานด้านอี-คอมเมิร์ซของจีอี เล่า ผู้บริหารของ GEIS จึงต้องเผชิญความยากลำบากในการขออนุมัติเรื่องต่างๆ จากสำนักงานใหญ่ แต่เมื่อได้ไฟเขียวแล้ว คนที่เริ่มนำไปก่อนหน้าก็ไปไกลไม่รู้ถึงไหนแล้ว

ปัญหายิ่งกว่านั้นก็คือความคาดหวังว่าจะได้กำไรก้อนโตจากธุรกิจข้อมูล ซึ่งก็คือจาก GEIS นั่นเอง นับจากต้นทศวรรษ 1980 จนถึง กลางทศวรรษ 1990 ธุรกรรมอิเล็กทรอนิกส์ หรือ e-business ไม่ได้หมายถึงอินเทอร์เน็ตเท่านั้น แต่รวมความถึงการแลกเปลี่ยนข้อมูล ระบบอิเล็กทรอนิกส์ (electronic data interchange - EDI) ด้วย ทั้งๆ ที่ EDI มีแนวโน้มที่จะเป็นเครือข่ายข้อมูลเอกชนที่มีระบบป้องกันข้อมูลรั่วไหล ซึ่งโดยทั่วไปแล้วธุรกิจแขนงนี้จะมีผู้ให้บริการต่างหาก

GEIS เป็นหนึ่งในผู้ให้บริการ EDI ดังกล่าว โดยมีศูนย์ข้อมูล กลางตั้งอยู่ที่ร็อควิลล์ แมรีแลนด์ GEIS คุยว่าศูนย์ข้อมูลนี้เป็นเหมือน ศูนย์บัญชาการขององค์การนาซ่าที่บริหารโดยอดีตช่างเทคนิคด้าน การทหาร ศูนย์ดังกล่าวให้บริการแก่บริษัทธุรกิจราว 100,000 แห่งที่มีการดำเนินธุรกรรมอิเล็กทรอนิกส์เป็นจำนวนรวมกว่าพันล้านรายการต่อปี

อย่างไรก็ตาม EDI ก็ช่วยเปิดวิสัยทัศน์ให้จีอีได้เล็งเห็นแนวโน้มว่า มีบริษัทที่ติดต่อธุรกิจกันทางอิเล็กทรอนิกส์เพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ โดยต่างก็พยายามปรับระบบงานภายในองค์กรให้รองรับธุรกรรมดังกล่าวเข้าสู่อินเทอร์เน็ต

เมื่ออินเทอร์เน็ตเป็นที่แพร่หลายอย่างรวดเร็ว GEIS เล็งเห็นศักยภาพที่จะให้บริการเครือข่าย EDI ราคาถูกแก่กิจการ ธุรกิจขนาดกลางและขนาดย่อมที่ไม่ได้ต้องการเชื่อมโยงเครือข่าย EDI อย่างเต็ม รูป ทั้งนี้ก็โดยการใช้ช่องทางอินเทอร์เน็ต แทนที่การสร้างเครือข่ายเอกชนที่ต้องเสีย ค่าใช้จ่ายสูง GEIS เสนอบริการที่ยอมรับ แบบฟอร์ม EDI ซึ่งสมัครผ่านทางเว็บไซต์ แล้วส่งต่อไปยังเครือข่ายเชื่อมต่อเข้าสู่ปลายทาง ซึ่งก็คือลูกค้าราย ใดรายหนึ่งในศูนย์ข้อมูลของ GEIS นั่นเอง

แต่นั่นนับเป็นเพียงจุดที่ไกลที่สุดเท่าที่จีอีจะไปถึงได้ในขณะ นั้น จีอีให้เหตุผลว่า โลกธุรกิจส่วนใหญ่มีแนวโน้มเป็นพวกหัวเก่า จึงยังไม่ยอมรับรูปแบบธุรกรรมทางอินเทอร์เน็ตง่ายนัก EDI จึงเป็น ระบบมาตรฐานเพียงระบบเดียวที่ได้รับการยอมรับในแง่การทำธุรกรรมแบบ B2B

นอกจากนั้น EDI มีข้อบกพร่องหลายประการ เพราะโดยเนื้อหาสาระแล้ว EDI เป็นเพียงเครื่องอ่านข้อมูลทางอิเล็กทรอนิกส์ แบบเดียวกับอีเมล ซึ่งถูกจำกัดด้วยรูปแบบในการส่งข้อมูล อีกทั้งยังไม่ใช่ระบบอินเตอร์แอคทีฟ และมักติดปัญหาความล่าช้าในการ เชื่อมโยงส่ง-รับข้อมูลด้วย

อย่างไรก็ตาม ข้อดีของ EDI ก็มีอยู่เช่นกัน ระบบการสั่งซื้อสินค้า ของห้างวอลมาร์ตอาจใช้ EDI ในการส่งใบสั่งซื้อให้กับซัปพลายเออร์ในช่วงเช้า และเมื่อซัปพลายเออร์ได้รับใบสั่งซื้อนั้น แล้วก็อาจติดต่อกลับมาเพื่อขอคำยืนยัน EDI จึงช่วยให้บริษัทประหยัดค่าใช้จ่ายด้านบุคลากรและลดปัญหาความผิดพลาดในการสั่งซื้อได้ แต่ทั้งหมดนี้ก็ยังไม่ใช่การเปลี่ยนแปลงรูปแบบการดำเนินธุรกิจที่รากฐาน

เมื่ออินเทอร์เน็ตเข้ามามีบทบาทมากขึ้น การเปลี่ยนแปลงที่ แท้จริงจึงเกิดขึ้น กล่าวคืออินเทอร์เน็ตช่วยเปิดทางให้มีการทำความรู้จักกับผู้คนใหม่ๆ รวมถึงแหล่งในการทำธุรกรรมใหม่ๆ ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจการประมูลไปจนถึงการขายตรง ซึ่งไม่ต้องอาศัยคนกลางหรือนาย หน้าอีกต่อไป ในช่วงปี 1995-2000 มีตลาดซื้อขายสินค้าในลักษณะดังกล่าวเกิดขึ้นกว่า 700 แห่ง มีทั้งที่เป็นตลาดซื้อขายอิสระและบางแห่งเป็นตลาดที่ดำเนินการโดยผู้ซื้อหรือผู้ขายรายใหญ่

ในช่วงแรกตลาดซื้อขายประเภทนี้ส่วนใหญ่ต้องเลิกร้างไป แต่ธุรกิจแบบ B2B ก็ยังเติบโตเรื่อยมาจนปัจจุบัน แม้ว่าบริษัทธุรกิจส่วนใหญ่ในขณะนี้จะมีแนวโน้มติดต่อกับซัปพลายเออร์ของตนเองในตลาด ซื้อขายส่วนตัวมากกว่าตลาดซื้อขายอิสระก็ตาม ยิ่งกว่านั้น คุณูปการหลายประการของ รูปแบบที่ GEIS วางไว้ อาทิ การมุ่งปรับปรุงความสัมพันธ์ทางธุรกิจที่มีอยู่มากกว่าสร้างหรือขยายเพิ่มใหม่ ก็กำลังกลับมาเป็นที่นิยมด้วย

หนุนส่งการปฏิวัติ

ในช่วงราวปีครึ่งที่ผ่านมา เมื่อกิจการหน้าใหม่ประเภทดอทคอมพากันเข้าตลาด หลักทรัพย์โดยมีมูลค่ากิจการเป็นพันล้านดอลลาร์สหรัฐ นั้น GEIS เริ่ม ตั้งข้อสงสัยว่าตนควรจะมุ่งเน้นไปที่ EDI อีกหรือไม่ ความหวาดผวาต่อ ปัญหา Y2K ทำให้บริษัทต้องทุ่มเทเพื่อหาทางแก้ไขปัญหา ในขณะที่ลูกค้าส่วนใหญ่ของ GEIS ก็หวั่นวิตกไม่น้อยเช่นกัน

ในปี 1996 ซีเกอร์ได้เข้าร่วมงานกับ GEIS ในขณะนั้นบริษัทยังคงใช้คอมพิวเตอร์เมนเฟรมเป็นหลัก และเต็มไปด้วยมืออาชีพที่ภูมิฐาน และน่าเชื่อถือ แต่การเติบโตในอินเทอร์เน็ตกำลังพุ่งทะยาน ซีเกอร์ซึ่ง เป็นอดีตนาวิกโยธินและถูกฝึกมาให้รับมือกับความขัดแย้ง จึงต้องเผชิญกับความขัดแย้งของโลกสองโลกที่ไม่ต้องการประสานเข้าหากัน งานนี้จึงไม่ใช่เรื่องง่ายดาย

ยิ่งกว่านั้น GEIS เป็นเพียงหน่วยงานขนาดเล็กแห่งหนึ่งในสังกัดจีอี และเล็กจนไม่มีชื่อปรากฏอยู่ในรายการในรายงานประจำปีของบริษัทจีอีด้วย แม้ว่าการที่ GEIS ดูแลงานด้าน EDI จะทำให้แจ๊ค เวลช์ พึงพอใจในแง่ที่ว่า หน่วยงานทุกแผนก ของจีอีต้องเป็นที่หนึ่งหรือ ที่สองในตลาดของตนก็ตาม ซีเกอร์นั้นต้องการกระตุ้นให้ GEIS มีบทบาท เพิ่มขึ้น และความคิดของเขาก็ได้กระตุ้นให้เวลช์สนใจเรื่องอี-บิสซิเนส อย่างจริงจัง ต้นปี 1999 เป็นช่วงเวลาที่ไม่มีใครสามารถปฏิเสธความสำคัญของอินเทอร์เน็ตได้อีก บริษัทยักษ์ใหญ่ระดับโลกอย่างจีอีจำต้อง ปรับตัวเช่นกัน ไม่ว่าจะด้วยความยากลำบากเพียงใดก็ตาม

โชคดีที่จีอีมีการชิมลางเคลื่อนไหวรับมือกับอี-บิสซิเนสไว้บ้างแล้ว ในระดับล่าง กล่าวคือ ในช่วงต้นปี 1994 จีอีพลาสติก (GE Plastics) ซึ่งเป็นแผนกงานหนึ่งในกลุ่มจีอีได้ทำเว็บไซต์ข้อมูลพื้นฐานบางส่วน ในปี 1997 แผนกงานด้านจัดจำหน่ายที่ชื่อ โพลีเมอร์แลนด์ (Polymerland) ก็เป็นแผนกงานแรกของจีอี ที่รับคำสั่งซื้อของลูกค้าทางระบบออนไลน์ ส่วน GEIS ก็มีบริการ Trading Partner Network ซึ่งเป็นบริการที่อิงอยู่กับเว็บไซต์บางส่วน จึงทำให้กระบวนการจัดซื้อและประมูลต่างๆ มีความคล่องตัวและสะดวกอัตโนมัติสำหรับแผนกงานอื่น โดยเฉพาะอย่างยิ่ง จีอีไลท์ติง (GE Lighting)

แต่อี-บิสซิเนสของจีอีก็ยังคงเดินหน้าอย่างเชื่องช้าเรื่อยมาจนกระทั่งปี 1999 หลังจากที่เวลช์ได้เห็นครอบครัวของเขาเลือกซื้อสินค้าผ่าน ระบบออนไลน์ในช่วงคริสต์มาส เวลช์จึงได้สั่งการให้ทุกหน่วยงาน ของจีอีถือว่าอี-บิสซิเนสเป็น "สิ่งที่ต้องให้ความสำคัญเป็นอันดับหนึ่ง สอง สาม และสี่" กระนั้นก็ตาม การสั่งซื้อสินค้าจากซัปพลายเออร์ดูเหมือนจะไม่มีปัญหาเท่ากับการขายสินค้าผ่านระบบออนไลน์ เพราะวิธีการดังกล่าวย่อมหมายถึงการปลดพนักงานฝ่ายขายออกไป การลงทุนทางด้านอินเทอร์เน็ตจึงส่งผลให้เกิดความระส่ำระสาย ในหมู่พนักงานระดับล่างและขณะเดียวกันปัญหา Y2K ก็ยังเป็นสิ่งน่าหนักใจ อยู่ไม่น้อย

เมื่อผ่านพ้นอุปสรรคเรื่อง Y2K ไปแล้ว เวลช์ได้สั่งการให้จัดทำ "destroyyourbusiness.com" ขึ้น เพื่อกระตุ้นให้ทุกแผนกงานปรับตัวให้ทันกับกระแสการเปลี่ยนแปลงก่อนที่จะถูกกดดันจากผู้อื่น ซีเกอร์เสนอให้แยกกิจการ GEIS ออกเป็น 2 ส่วน โดยแทนที่จะเปลี่ยนระบบการใช้เมนเฟรมที่ใช้กับเครือข่าย EDI ก็ให้มีการจัดเป็นกลุ่มดำเนินการ ติดตามตลาดซื้อขายในอินเทอร์เน็ต ข้อเสนอดังกล่าวได้รับคำตอบตกลง จากเวลช์ภายในเวลาหนึ่งชั่วโมงครึ่ง

ดังนั้นในเดือนมีนาคม 2000 GEIS จึงแตกกิจการเป็น GE Ex-change Global Services (GXS) ซึ่งเป็นผู้จัดทำซอฟต์แวร์และตลาดซื้อขาย และ GE System Services เป็นเครือข่ายบริการด้าน EDI ซีเกอร์ นั้นลงมาเป็นผู้บริหารของ GXS ทั้งที่เป็นหน่วยงานที่มีขนาดเล็กกว่าในแง่สินทรัพย์ แต่เป็นกิจการที่มีโอกาสสร้างสรรค์สิ่งใหม่ได้มากกว่า

การปะทะทางวัฒนธรรม

ทุกวันนี้ แผนกงานทั้งหมดของจีอีเป็นผู้ดูแลเว็บซื้อขายของ ตนเองทั้งส่วนที่ใช้งานภายในและภายนอกองค์กร โดยมีการริเริ่มสำคัญ 3 ประการคือ "e-buy", "e-sell" และ "e-make" เป็นหลักในการปฏิบัติงานของกลุ่ม การประหยัดค่าใช้จ่ายและเข้าถึงลูกค้า ให้รวดเร็ว และใช้อินเทอร์เน็ตขยายจุดมุ่งเน้นทางด้านคุณภาพ ซึ่งเป็นหลักสำคัญยิ่งในหลักการผลิตตามแนวทาง Six-sigma ของเวลช์

อย่างไรก็ดี อุปสรรคใหญ่ของจีอีไม่ใช่เรื่องเทคโนโลยี หาก เป็นเรื่องคน โดยเฉพาะพนักงานขายที่หวั่นวิตกกับเรื่องการตกงาน แต่กลับต้องเสนอเงื่อนไขพิเศษเพื่อจูงใจลูกค้าให้ใช้บริการสั่งซื้อสินค้าทางเว็บไซต์ของจีอี ผู้จัดการแผนกต่างๆ ต้องตรวจสอบให้พนักงานใช้วิธีการที่ถูกต้องในการสั่งซื้อสินค้า และบางหน่วยงานถึงกับต้องปิดบริการด้านไปรษณีย์เป็นบางวันเพื่อกดดันให้พนักงาน เลิกใช้การส่งข้อมูลทางไปรษณีย์ และบางส่วนต้องปิดห้องพรินเตอร์ เพื่อไม่ให้พนักงานใช้บริการงานกระดาษ แล้วหันไปใช้ช่องทางอินเทอร์เน็ตแทน เป็นต้น

วิธีการเหล่านี้ในปัจจุบันถือว่าเป็นแนวทางการประหยัด ค่าใช้จ่ายองค์กร แต่สำหรับจีอีแล้ว สิ่งที่คาดหวังว่าจะได้จาก อี-บิสซิเนสก็คือการริเริ่มบริการใหม่ๆ เช่นบริการที่ทำให้ลูกค้าซึ่งเคยซื้อสินค้าของจีอีเพียงครั้งเดียว หันมาใช้สินค้าของบริษัทอย่างต่อเนื่อง และขายสินค้าให้กับลูกค้ากลุ่มใหม่ที่พนักงานขายของบริษัทยังเจาะเข้าไปไม่ถึง เช่น บริษัทขนาดเล็ก นอกจากนั้น จีอียังหวังว่าจะขยายฐานซัปพลายเออร์ออกไป โดยให้มีการประมูลผ่านระบบออนไลน์ได้อย่างกว้างขวางขึ้น

GXS ช่วยกอบกู้ชื่อเสียงของจีอีในธุรกิจแบบ B2B ได้มาก ขึ้น แต่กิจการยังไม่สามารถระดมเงินทุนเพื่องานด้านการวิจัยและ พัฒนาได้มากเทียบเท่ากับคู่แข่ง การจะซื้อกิจการบริษัทอื่นเมื่อหักลบกลบหนี้แล้วก็คงไม่มีกำไรมากพอ ยุทธศาสตร์ในระยะนี้จึงอยู่ที่การเน้นการเติบโตภายใน

แต่ทั้งหมดนี้ไม่ได้หมายความว่า GXS จะหมดหนทางเติบโตไปกว่านี้ เพราะ GXS พิสูจน์ตัวเองแล้วว่าเป็นกิจการหน้าใหม่ ที่มาแรงอย่างยิ่ง และซีเกอร์ก็ไม่ได้หวั่นเกรงคู่แข่งใหญ่รายใดเพราะ เขาเชื่อว่า "เราจะต้องเป็นที่หนึ่ง"

เรียบเรียงโดย เนาวนิจ สิริผาติวิรัตน์ The Economist May, 19th 2001