รากฐานผลิตภัณฑ์น้ำมันพืชตรา "องุ่น" ค่อยๆ เติบใหญ่ขึ้นจนกลายเป็นเบอร์หนึ่งของธุรกิจ เกิดจากองค์ความรู้แห่งประสบการณ์สอดผสานกับ ความมุ่งหวังของผู้นำองค์กร กลุ่มตระกูลธรรมดา ที่ยังแสวงหาโอกาสในธุรกิจยุคปัจจุบัน

หากเอ่ยชื่อโปสือและบั๊กเซี้ยม แซ่เตียว (วิทยฐานกรณ์) น้อยคนนักที่จะรู้จักกับสามีภรรยา คู่นี้ แต่หากถามว่าในชีวิตประจำวันเคยบริโภคน้ำมันพืชตรา "องุ่น" หรือไม่ ทุกคนรู้จักดี

นี่คือผู้วางรากฐานให้กับผลิตภัณฑ์น้ำมัน พืช "องุ่น" ยักษ์ใหญ่แห่งวงการยุคปัจจุบัน แม้ว่า ทั้งสองจะไม่ได้ชื่อว่าเป็นผู้ที่สร้างอาณาจักรของตนให้โด่งดังแต่ปฏิเสธไม่ได้ว่าเป็นผู้ที่วางรากฐาน ให้กับธุรกิจครอบครัวรุ่นต่อมา

ภายหลังวิกฤติเศรษฐกิจมาเยือนประเทศ ไทย เมื่อปลายปี 2539 บริษัททั้งหลายที่เปราะบาง ต่างพากันล้มหายตายจาก ผู้บริหารหลายคนที่โตมาจากฟองสบู่จำต้องเดินจากไปทิ้งไว้เพียงความทรงจำ

ขณะเดียวกันยังมีนักธุรกิจที่ประสบความ สำเร็จท่ามกลางซากปรักหักพัง ราวกับว่าสถาน การณ์ทางเศรษฐกิจถูกจัดไว้ให้โดยเฉพาะ เพื่อแสดงฝีมือถึงความพยายาม การดิ้นรน และเข้าใจ ปัญหารอบด้านบวกกับพรสวรรค์ อาจจะสะดุดไป บ้างในบางครั้งแต่ก็อยู่ในทิศทางที่ดี

ผู้บริหารคนหนึ่งซึ่งถูกจัดว่าสามารถรอด วิกฤติมาได้อย่างปลอดภัย คือ วิสุทธิ วิทยฐานกรณ์ กรรมการผู้จัดการ บมจ.น้ำมันพืชไทย (TVO) นักอุตสาหกรรมที่เติบใหญ่มาจากธุรกิจครอบครัว ชอบทำตัวสบายๆ ไม่มีพิธีรีตอง ไม่ชอบทำเรื่อง ง่ายให้เป็นเรื่องยาก ไม่ฝันอะไรเกินจริง ทำในสิ่ง ที่อยากทำ ไม่พยายามสร้างช่องว่างระหว่างตัวเอง กับคนอื่นที่อยู่เหนือหรือใต้เขา ที่สำคัญ ไม่เล่นการเมือง

ผลงานของการบริหารของวิสุทธิ คือเครื่องพิสูจน์และสามารถยืนอยู่ได้ด้วยตัวเอง ปัจจุบันเขามีทุกสิ่งทุกอย่างและพร้อมที่จะก้าวเดิน ไปข้างหน้า อีกทั้งประจักษ์พยานและสัญลักษณ์ที่น่าสนใจยิ่งของความสามารถสำหรับการฝ่าพ้น วิกฤติ เมื่อช่วง 3-4 ปีที่ผ่านมา

หากพิจารณาด้านผลประกอบการของน้ำมันพืชไทย นับตั้งแต่ปี 2538 จนถึงปีที่ผ่านมา ปรากฏว่ายอดขายเติบโตขึ้นอย่างต่อเนื่องจาก 2,425 ล้านบาท, 3,326 ล้านบาท, 4,713 ล้านบาท, 5,561 ล้านบาท, 7,709 ล้านบาท และ 8,358 ล้านบาทตามลำดับ ซึ่งตลอดเวลา 5 ปีดังกล่าวยอดขายเติบโตขึ้นสูงถึง 245%

ตัวเลขกำไรสุทธิของบริษัทเป็นสิ่งน่าสนใจอย่างยิ่ง เพราะโดยเฉลี่ยแล้วเติบโตอย่างสม่ำเสมอนับตั้งแต่ปี 2538-2543 ด้วยจำนวน 157.39 ล้านบาท, 200.71 ล้านบาท, 12.56 ล้านบาท, 241.14 ล้านบาท, 463.14 ล้านบาท และ 405.62 ล้านบาท ตามลำดับ

อย่างไรก็ตาม ถึงแม้ว่าวิสุทธิจะดำเนินการในรูปแบบที่เรียกว่า conservative แต่ผลกระทบจากวิกฤติครั้งนี้บริษัทของเขาก็หนีไม่พ้น โดยเฉพาะเรื่องค่าเงินบาท ในปี 2540 เป็นปีที่มีผลกระทบต่อบริษัทรุนแรงที่สุด เพราะกำไรสุทธิลดเหลือเพียง 12 ล้านบาท จากสภาวะปกติที่สร้างกำไรเฉลี่ยในแต่ละปีระหว่าง 200-400 ล้านบาท

"ผลกระทบในขณะนั้นอยู่เหนือการควบคุม โดยเฉพาะค่าเงินบาทที่มีต้นทุนจ่ายค่าวัตถุดิบในสกุลดอลลาร์สหรัฐ เรามองเห็นปัญหาแต่ไม่เชื่อว่าจะรุนแรงและรวดเร็วขนาดนี้ โชคยังดีที่เราไม่มีหนี้"

กรณีดังกล่าว ส่งผลมายังพนักงาน 650 คนของน้ำมันพืชไทยโดยตรง แม้จะไม่มีการลดจำนวน พนักงาน แต่วิสุทธิแก้ปัญหาด้วยการลดเงินเดือนลง 5% ซึ่งปัจจุบันยังไม่ได้คืนส่วนนั้นให้กับพนักงาน แต่เขาใช้วิธีจูงใจพนักงานโดยการจ่ายโบนัสเพิ่มตามผลประกอบการที่ดีขึ้น

"สิ่งแรกที่ทำก็เหมือนกับบริษัทอื่นๆ ลดต้นทุนในทุกด้าน เราพยายามเดินเครื่องเต็มที่ เพื่อให้ได้สินค้าที่มีต้นทุนต่ำที่สุด" วิสุทธิกล่าว แม้ว่าคำพูดดังกล่าวของวิสุทธิจะไม่มีความแตกต่างไปจาก ผู้บริหารองค์กรอื่นๆ สำหรับการเอาตัวรอดจากวิกฤติเศรษฐกิจ แต่นัยของเขา คือ การทำงานที่ค่อนข้างระมัดระวังและบริหารจากสิ่งที่องค์กรมี

"เราได้ให้ข้อมูลกับพนักงานทุกระดับเพื่อให้พวกเขาตอบรับกับสถานการณ์ได้ดีขึ้น"

นอกจากแนวความคิดดังกล่าวที่ส่งผลให้บริษัทน้ำมันพืชไทยไม่ถูกกระทบจากวิกฤติเศรษฐกิจ แล้ว วิสุทธิกลับทำให้องค์กรเติบใหญ่ขึ้นตามลำดับ

ปัจจัยที่เป็นแรงขับเคลื่อนธุรกิจน้ำมันพืชของวิสุทธิ เกิดขึ้นจากที่ได้ระดมกำลังจากบุคลากร ในทุกระดับ แล้วพยายามแลกเปลี่ยนข้อมูลให้ทันเหตุการณ์ "เราใส่ความพยายามให้กับธุรกิจ" เขาชี้ "นอกนั้นเป็นการเกาะติดสถานการณ์"

สิ่งที่วิสุทธิพยายามอธิบาย ก็คือ หลังจากวิกฤติก่อตัวขึ้นบริษัทได้มีกิจกรรมพิเศษสำหรับการทำงานเพิ่มขึ้น โดยก่อนหน้านั้นบริษัทไม่เคยปฏิบัติเลย เขาเรียกกิจกรรมนี้ว่า การประชุมสถานการณ์

"เราจะประชุมในรายสะดวก หากมีสถานการณ์ผันผวนจะประชุมทันที คุยกันทุกเรื่องทั้งค่าเงิน คู่แข่งเพื่อให้การตั้งรับและรุกทันต่อเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น"

นอกจากการประชุมสถานการณ์แล้ว วิสุทธิยังบอกว่าบริษัทน้ำมันพืชไทยกำลังอยู่ในช่วงของการปรับองค์กรให้เป็นไปในลักษณะ Learning Organization : LO ซึ่งเริ่มดำเนินการมาประมาณ 2 ปีแล้ว

การปรับองค์กรดังกล่าวสิ่งที่วิสุทธิต้อง การ คือ การพยายามทำให้บริษัทมีมาตรฐานสากลมากขึ้น จากเดิมการทำงานจะมีคำสั่งหรือแผนตายตัวมาจากผู้บริหารระดับสูง แต่จากนี้ไป วิสุทธิเริ่มให้ข้อมูลกับพนักงานมากขึ้นเพื่อให้เพียง พอต่อการที่จะตัดสินใจหรือแก้ไขปัญหาต่างๆ ให้ พนักงานได้เรียนรู้ด้วยตนเองในการที่จะพิจารณา เรื่องราวต่างๆ

"พวกเขาจะต้องพยายามแสวงหาความรู้เพิ่มเติมในทุกๆ ด้าน" วิสุทธิชี้ "อาจจะไม่ถึงขั้นการตัดสินใจได้ด้วยตนเองแต่สามารถพิจารณา แล้วเสนอได้ คือ คิดได้มากขึ้น รู้ข้อมูลมากขึ้น เปลี่ยนจากการรับคำสั่งมาเป็นการคิดเอง"

การเติบโตขึ้นอย่างต่อเนื่องของน้ำมันพืช ไทย ถือได้ว่าเป็นตัวอย่างของกิจการที่สร้างความ แข็งแกร่งเชิงธุรกิจ จากกิจการของตระกูลธรรมดา ที่ไม่จำเป็นต้องใช้โอกาสในการศึกษาระดับสูงๆ แต่ใช้ประสบการณ์การทำงานเป็นแรงขับเคลื่อนให้ธุรกิจค่อยๆ เติบใหญ่ขึ้นอย่างต่อเนื่อง

หากพิจารณาในแง่ส่วนแบ่งการตลาด เริ่มต้นจากศูนย์ แล้วผลักดันตนเองให้ก้าวขึ้นเป็น ผู้ครองตลาดน้ำมันพืชอันดับ 1 ตลอดระยะเวลา 14 ปี ท่ามกลางการแข่งขันที่รุนแรง

ดังนั้น คู่แข่งทุกค่ายขององุ่นทั้งจากน้ำมัน ถั่วเหลือง น้ำมันปาล์มและน้ำมันรำข้าว อาทิ กุ๊ก ทิพย์ มรกต โอลีน หยก หรือคิง ต่างใช้กลยุทธ์เรื่องราคามาแข่งขัน เพื่อผลักดันสินค้า ซึ่งไม่มีความแตกต่างกันเลยท่ามกลางกำลังซื้อของผู้บริโภคชะลอตัว

"อุตสาหกรรมน้ำมันพืชพูดได้เต็มปากว่า มีการแข่งขันรุนแรงอย่างสม่ำเสมอตลอด 10 ปีที่ผ่านมา" วิสุทธิเล่า "หากไปดูผลประกอบการของแต่ละบริษัทจะพบว่ามีการขาดทุนเป็นจำนวนมากและต่อเนื่อง"

สาเหตุเกิดจากความต้องการส่วนแบ่งการตลาดสูง โดยไม่คำนึงถึงกำไรหรือขาดทุน อีกทั้งยังมีน้ำมันพืชหนีภาษีจากมาเลเซียในลักษณะเป็นถุง เข้ามาจำหน่ายในประเทศไทย

การแพร่ระบาดดังกล่าวนับวันจะมีปริมาณเพิ่มมากขึ้นมากกว่าในอดีต โดยราคาของน้ำมันพืชหนีภาษีจะอยู่ที่ระดับ 16-17 บาทต่อ 1 กิโลกรัม เมื่อเทียบกับน้ำมันพืชที่ผลิตบรรจุขวดได้มาตรฐานในประเทศ หากเป็นน้ำมันปาล์ม จะขายลิตรละ 22 บาท น้ำมันถั่วเหลืองลิตรละ 27-28 บาท

"เมื่อราคาน้ำมันพืชหนีภาษีต่ำกว่าราคาในประเทศมาก ฉุดให้ราคาทั้งระบบเข้าไปใกล้น้ำมัน พืชหนีภาษี เพื่อรักษาส่วนแบ่งการตลาดเอาไว้"

วิธีแก้ปัญหาของวิสุทธิ คือ ปรับราคาลงมา แต่ราคา 27-28 บาทต่อลิตร ที่เป็นอยู่ในปัจจุบันไม่ใช่ราคาที่อยู่ในภาวะปกติ "ราคาน้ำมันถั่วเหลืองในขณะนี้เป็นระดับเดียวกันกับเมื่อ 20 ปีที่แล้ว ส่วนราคาน้ำมันปาล์มเป็นราคาที่ต่ำกว่าเมื่อ 20 ปีที่แล้ว" วิสุทธิชี้

หากเป็นราคาในสถานการณ์ปกติ น้ำมันถั่วเหลืองจะลิตรละ 37-38 บาท น้ำมันปาล์มจะอยู่ระดับ 34-35 บาทต่อลิตร "ราคาขายปัจจุบันเราปรับรับสถานการณ์แล้ว ซึ่งมาร์จินเหลือน้อยเต็มทีแล้ว แต่คาดว่าเป็นเหตุการณ์ที่ไม่ถาวร"

อย่างไรก็ตาม หากพิจารณาในแง่การเปลี่ยนแปลงของอุตสาหกรรม ปรากฏว่าไม่ค่อยมีอะไรที่เปลี่ยนแปลงมากในแง่ของการมีสินค้าใหม่ เทคโนโลยีการผลิต แต่สิ่งที่เปลี่ยนเด่นชัด คือ การเพิ่มกำลังการผลิต หากบริษัทไหนมีการขยายกำลังการผลิตอย่างต่อเนื่องจะเป็นผู้กุมชัยชนะในอุตสาหกรรม น้ำมันพืช

เนื่องจากโดยธรรมชาติของอุตสาหกรรมน้ำมันพืชกำไรสุทธิคิดเป็น 5% ของยอดขาย จะเห็นว่าเป็นธุรกิจที่มีกำไร "บาง"มาก แต่อาศัยปริมาณสูง

ปัจจุบันส่วนแบ่งตลาดน้ำมันพืชตราองุ่นอยู่ที่ระดับ 26% โดยมูลค่าน้ำมันถั่วเหลืองต่อปีประมาณ 6,000 ล้านบาท มีความต้องการในปริมาณถึง 1.4 แสนตันต่อปี และยังคงขยายตัวอย่างต่อเนื่อง ท่าม กลางการแข่งขันกันอย่างรุนแรงระหว่างผู้ผลิตในประเทศและผู้นำเข้าจากต่างประเทศ ตามกลไกการเปิดตลาดตามระบบการค้าเสรีและอาฟต้า

กลุ่มตระกูล "โนเนม" กลุ่มหนึ่งสร้างรากฐานธุรกิจขึ้นมาได้อย่างมีประสิทธิภาพจากรุ่นที่หนึ่ง ส่งต่อให้รุ่นที่สอง จากการทำงานด้วยความรอบคอบและระมัดระวังส่งผลให้เกิดความมั่นคงอย่างต่อเนื่อง ด้วยกลยุทธ์ทำงานให้สำเร็จเป็นเรื่องๆ ไปไม่เช่นนั้นอาจจะมีความสับสน จับต้นชนปลายไม่ถูก นี่คือ ยุทธศาสตร์ของผู้นำรุ่นที่สอง

วิสุทธิเกิดวันที่ 25 เมษายน 2496 เป็นบุตรคนที่ 7 ใน 8 คน ของโปสือและบั๊กเซี้ยม และเขาเป็นบุตรชายคนสุดท้องของตระกูล และได้รับความไว้วางใจจากพี่น้องสูงมากในแง่การบริหารธุรกิจครอบครัว

ช่วงเวลาที่โปสือกับภรรยาเดินทางจากจีนเข้ามาในประเทศไทยไม่แน่ชัด เชื่อกันว่าเข้ามาก่อนปี 2500 โดยอาศัยอยู่แถวตลาดพลู และด้วยนิสัยเก็บเนื้อเก็บตัวของทั้งสองลักษณะการดำเนินชีวิตจึงเป็น ไปด้วยความราบเรียบไม่หวือหวา

ธุรกิจที่สามีภรรยาคู่นี้ก่อตั้งขึ้นหลังจากเข้ามาเริ่มต้นชีวิตในประเทศไทย คือ กิจการโรงงานกรอด้ายเซ่งเฮงอุตสาหกรรม ตั้งอยู่แถวบาง ยี่เรือ ฝั่นธนบุรี และกิจการโรงสีไฟแถวนครปฐม คาดว่ากิจการทั้งสองก่อตั้งขึ้นประมาณปี 2500

ปัจจุบันกิจการโรงสีไฟได้เลิกกิจการไปแล้วเหลือเพียงโรงงานกรอด้าย แต่ได้ย้ายไปอยู่ที่ จ.ราชบุรี ภายใต้ชื่อบริษัทโกลเด้น เทรด จำกัด โดยมีพี่น้องเป็นผู้ดูแล

จากธุรกิจที่เต็มไปด้วยเครื่องจักรกล ส่งผลให้วิสุทธิต้องคลุกคลีและหัดซ่อมแซมสิ่งเหล่านี้มาตั้งแต่เด็ก ย่อมทำให้นิสัยความรักเกี่ยวกับเครื่องจักรกลติดตัวมาด้วย

วิสุทธิเริ่มเรียนหนังสือชั้นประถมต้นที่โรงเรียนกงลี้จงชัน ตลาดพลู จากนั้นย้ายมาเรียน ชั้นประถมปลายที่โรงเรียนซางตาครูสศึกษา แถว เชิงสะพานพุทธ ต่อระดับมัธยมที่เซนต์คาเบรียล ซึ่งช่วงระยะเวลาดังกล่าววิสุทธิยอมรับว่า การเรียนตกต่ำอย่างมาก โดยเฉพาะชั้นมัธยมศึกษา ปีที่ 4 สอบได้อันดับสุดท้ายในคะแนนเฉลี่ย 33%

เมื่อเอาดีทางด้านสายสามัญไม่ได้จึงตัด สินใจหันมาเรียนสายอาชีพ โดยเข้าศึกษาในโรงเรียนช่างกลสยาม แต่ที่นี่อาจจะไม่ใช่ตัวตนของวิสุทธิ เพราะมีปัญหากับอาจารย์ผู้สอนจึงลาออกแล้วไปเข้าเรียนที่โรงเรียนช่างอุตสาหกรรมกรุงเทพ ในสาขาช่างยนต์ จนสำเร็จการศึกษาในระดับประกาศนียบัตรวิชาชีพ หรือ ปวช.

หลังจากจบการศึกษาวิสุทธิยังไม่คิดกำหนดชีวิตตนเองจึงไปศึกษาที่มหาวิทยาลัยรามคำแหง คณะบริหารธุรกิจสาขาการตลาด แต่ ศึกษาได้เพียงปีเดียวคุณพ่อเรียกให้ไปคุมโรงสีของครอบครัว

การที่เขาได้เป็นผู้บริหารโรงสีถือเป็นการ สั่งสมประสบการณ์ที่เรียกว่า "การจัดการ" เป็นครั้งแรก ซึ่งเป็นประสบการณ์ที่ไม่เคยได้เรียนที่ไหนมาเลย แต่นั่นเป็นจุดเริ่มต้นและเป็นประโยชน์ อย่างยิ่งสำหรับตัวเอง

วิสุทธิทำงานกับผู้ใช้แรงงานจำนวนมากในโรงสีเป็นเวลา 2 ปี ซึ่งต้องทำใจอย่างมากในการบริหารคนกลุ่มนี้ หัวใจการจัดการกับกิจการโรงสี คือ การจัดซื้อที่แต่ละวันจะต้องซื้อข้าวเปลือกหลายหมื่นกิโลกรัม ที่สำคัญทั้งปริมาณและราคามีความไม่แน่นอน ดังนั้น คนที่จะสามารถจัดการได้ต้องแน่จริงๆ โชคดีที่วิสุทธิมีพี่สาวคอยแนะนำอยู่ข้างๆ

ช่วงระยะเวลาดังกล่าว ถือได้ว่าเป็นช่วงชีวิตที่หนักหนาสำหรับวิสุทธิพอสมควร ส่งผลให้ชีวิตความสนุกสนานแห่งช่วงวัยรุ่นของเขาหายไปอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

อย่างไรก็ตาม นี่คือ ช่วงปลายของการดำเนินกิจการโรงสีเนื่องจากบิดาของวิสุทธิต้องการขาย โรงสีออกไปเพื่อนำทรัพยากรทั้งหมดมาร่วมลงทุนสร้างโรงงานน้ำมันพืช

ต้นปี 2510 โปสือและเพื่อนๆ ร่วมกันก่อตั้งโรงงานน้ำมันพืชโดยใช้รำข้าวเป็นวัตถุดิบด้วยกำลัง การผลิต 50 ตันต่อวัน ภายใต้ชื่อ โรงกลั่นน้ำมันนครชัยศรี แต่โปสือเป็นเพียงหุ้นส่วนน้อยและไม่ได้เข้าไปบริหารงาน

ช่วงนั้นถือเป็นยุคแรกของโรงงานผลิตน้ำมันพืช เพราะประเทศไทยมีโรงงานเพียง 2 แห่ง ได้แก่ โรงงานอุตสาหกรรมวิวัฒน์ ภายใต้ยี่ห้อ ทิพย์ กับโรงกลั่นน้ำมันนครชัยศรี ซึ่งยังไม่มียี่ห้อเป็นของตนเอง แต่ผลิตขายให้กับอุตสาหกรรมปลากระป๋อง น้ำพริกเผา และมายองเนสเป็นหลัก

อย่างไรก็ดี ผลประกอบการของโรงกลั่นน้ำมันนครชัยศรีช่วงระยะเริ่มต้นล้มลุกคลุกคลาน เพื่อนๆ ของโปสือ เริ่มเห็นสัญญาณที่ไม่ดีจึงถอนตัวกันออกหมด โปสือจึงรับซื้อหุ้นทั้งหมดแล้วนำมา บริหารด้วยตนเอง

หลังจากนั้น ดูเหมือนว่าจังหวะชีวิตแห่งการดำเนินธุรกิจของตระกูลวิทยฐานกรณ์เริ่มมีชีวิตชีวา ทั้งจากโรงงานกรอด้าย และโรงงานน้ำมันพืชซึ่งผลประกอบการดีวันดีคืนจากการร่วมมือของพี่น้องใน ตระกูล สังเกตได้จากการเพิ่มกำลังการผลิตเป็น 200 ตันต่อวัน จากความต้องการที่เพิ่มสูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง เพราะนอกจากจะขายให้กับโรงงานอุตสาหกรรมต่างๆ แล้ว ยังขายให้กับโรงงานน้ำมันพืชบางแห่ง เพื่อนำไปติดยี่ห้อของตนเองอีกด้วย

แต่เลือดหนุ่มอย่างวิสุทธิยังร้อนแรงที่ต้องการออกมาดำเนินชีวิตตัวเองโดยไม่หวังพึ่งกิจการครอบครัว จึงตัดสินใจนำเงินมาร่วมลงทุนกับเพื่อนอีก 3 คน เปิดร้านอาหารสำหรับคนมีระดับที่บางกอก บาซาร์ ราชดำริ ในชื่อคริสตัลพลาซ่า พร้อมกันนั้นยังเปิดบริษัทกับเพื่อนที่เป็นสถาปนิกรับออกแบบก่อสร้าง

บทสรุปของความทะเยอทะยานดังกล่าว คือ ขาดทุน 2 ล้านบาท เพียงแค่ระยะเวลา 6 เดือน "ช่วงนั้นชีวิตลำบากมาก หากเป็นคนอื่นคงฆ่าตัวตายไปแล้ว มองหน้าใครไม่ได้เลย" วิสุทธิบอก

บางวันวิสุทธิต้องควานหาเศษเงิน 2-3 บาท เป็นค่ารถเมล์ เมื่อไม่มีอะไรเป็นชิ้นเป็นอัน ก็ได้แต่ นั่งมองความล้มเหลวของธุรกิจตัวเอง และจากการนั่งคิดถึงปัญหาก็พบคำตอบหลายๆ อย่าง และสรุปว่า นี่คือบทเรียนแห่งชีวิต

วิสุทธิใช้เวลาพิจารณาตัวเองอยู่ 3 เดือนจึงกลับบ้าน เพื่อเริ่มต้นชีวิตครั้งใหม่ ซึ่งก็ได้รับการ ต้อนรับและให้กำลังใจเป็นอย่างดีจากพี่น้อง ในการช่วยเหลือให้วิสุทธิเริ่มต้นชีวิตใหม่และสะสาง หนี้

ปี 2527 วิสุทธิเข้ารับตำแหน่งรองผู้จัดการฝ่ายการผลิตโรงกลั่นน้ำมันนครชัยศรี แต่การทำงานก็ยังไม่มีอะไรมากมาย จนกระทั่งอีก 1 ปีถัดมา บิดาของเขาก็ได้จัดตั้งโรงงานน้ำมันพืชขึ้นมาอีกแห่ง ชื่อน้ำมันพืชไทย โดยมีกำลังการผลิตเริ่มต้นที่ 400 ตันต่อวัน และวิสุทธิได้เข้าบริหารงานด้านการตลาดอย่างเต็มตัว และเป็นปี ที่เกิดผลิตภัณฑ์น้ำมันพืชยี่ห้อ "องุ่น" ขึ้นมาเป็น ครั้งแรก

เพียงปีเศษของการทำตลาดปรากฏว่าจากที่ไม่มีส่วนตลาดเลย องุ่นสามารถไต่ระดับและมีส่วนตลาดสูงถึง 20% สาเหตุเกิดจากวิสุทธิมองว่าจะต้องไม่เข้าไปเล่นในตลาดแบบเดิมๆ นั่นคือ การผลิตน้ำมันพืชแบบผสม

"เมื่อเข้าไปศึกษาตลาดพบว่าถั่วเหลืองเป็นวัตถุดิบที่ทุกคนยอมรับ เราคิดว่าน่าจะทำตลาดได้ เราเลยวางตลาดน้ำมันพืช สูตรถั่วเหลือง 100% เป็นการเปิดเวทีใหม่สำหรับพวกเรา" วิสุทธิ อธิบาย และในปี 2529 เขาได้รับการไว้วางใจจากพี่น้องและบิดาให้เป็นกรรมการผู้จัดการบริษัท

หลังจากสร้างความประหลาดใจให้กับคู่แข่งรายเดิมและผู้บริโภค โดยเฉพาะส่วนหลังส่งผลให้ความต้องการเพิ่มมากขึ้น จนบริษัทต้องเพิ่ม กำลังการผลิตเป็น 600 ตันต่อวัน ในปี 2532

แต่การดำเนินธุรกิจ ใช่ว่าจะราบรื่นเมื่อ วิสุทธิเจอการแข่งขัน โดยเฉพาะในเรื่องวัตถุดิบถั่วเหลืองที่คู่แข่งเปลี่ยนแปลงการรับซื้อวัตถุดิบ จากใส่กระสอบมาเป็นการรับซื้อแบบที่ไม่ต้องใส่กระสอบแต่ให้ราคาเท่าเดิม "เมื่อเป็นเช่นนี้ถั่วเหลืองจะวิ่งไปหาคู่แข่ง เพราะเขาสามารถรับวัตถุดิบแบบไม่ใส่กระสอบได้"

ในขณะที่น้ำมันพืชไทยยังรับซื้อถั่วเหลือง ระบบเดิมในลักษณะใส่กระสอบ วิสุทธิจึงแก้ปัญหารับซื้อวัตถุดิบให้ได้บนความไม่พร้อม ด้วย การใช้มิเตอร์เพื่อไปดึงถั่วเหลืองขึ้นมาเป็นกองสูงๆ "เราแก้ปัญหาไปได้ 1 ฤดูกาล ขณะเดียวกันก็ต้องปรับปรุงโรงงาน เพื่อรับวัตถุดิบได้ในปีถัดไป ซึ่งเราเอาตัวรอดมาได้"

นี่คือ สาเหตุที่ทำให้วิสุทธิต้องนำเครื่อง จักรระบบใหม่เข้ามาทำการผลิตน้ำมันพืช โดยใช้เทคโนโลยีของเยอรมนี เป็นขบวนการผลิตที่กลั่นด้วยระบบไอน้ำ โดยใช้ไอน้ำแรงดันสูงส่งผ่านท่อเข้าไปในถังต้มน้ำมัน ถังนี้จะทำหน้าที่ระเหยกลิ่น ซึ่งการลงทุนในเทคโนโลยีระบบนี้จะสูงกว่าระบบเดิม 2 เท่าตัว

หากเป็นระบบเก่าการทำงานหรือยังไม่ได้ พัฒนาจะเป็นสารปิโตรเลียมเข้าไปแทนไอน้ำ ซึ่งหากเกิดรั่วไหลจะมีปัญหาน้ำมันพืชปนเปื้อนสารปิโตรเลียม กรณีดังกล่าวเคยเกิดขึ้นที่อเมริกา ญี่ปุ่นและไต้หวันมาแล้ว

วิสุทธิบอกว่า การดำเนินธุรกิจน้ำมันพืช โดยเฉพาะน้ำมันถั่วเหลืองจะต้องมีความเชี่ยวชาญในด้านการจัดซื้อวัตถุดิบ เนื่องจากปริมาณและราคาผันผวนตลอดเวลา เทคนิคการผลิตที่จะต้องหาเทคโนโลยีที่ทันสมัยอยู่เสมอ และการจำหน่ายซึ่งมีการแข่งขันกันสูงมาก

จากการที่วิสุทธิมีวิสัยทัศน์ที่ยาวไกล และมีทัศนคติในแง่ของความเป็นมืออาชีพมากกว่าที่จะยึดติดกับการที่จะให้น้ำมันพืชไทย มีเอกลักษณ์การบริหารแบบครอบครัว โดยที่ไม่มองว่าผู้นำองค์กรจะต้องเป็นคนในตระกูลหรือนอกตระกูล "สิ่งที่เราอยากได้ คือ ยอดขายเพิ่ม มีกำไรและปันผลอย่างสม่ำเสมอ"

เมื่อเป็นเช่นนี้ ในปี 2533 น้ำมันพืชไทยจึงได้ซื้อทรัพย์สินของโรงกลั่นน้ำมันนครชัยศรีทั้งหมด ส่งผลให้มีกำลังการผลิตรวม 800 ตันต่อวัน และชื่อของกิจการเดิมหายไปกลายเป็นโรงงานน้ำมันพืชไทยแห่งที่ 1 และ 2

ขณะเดียวกัน วิสุทธิได้นำบริษัทเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯ ซึ่งเป็นช่วงเดียวกันกับปัญหาสงครามอ่าวเปอร์เซีย ประกอบกับการแข่งขันในธุรกิจกำลังดุเดือด แต่จากกลยุทธ์อันแยบยลของค่ายองุ่น เริ่มตั้งแต่การเปิดศึกกับน้ำมันปาล์ม โดยนำทฤษฎีของคอเรสเตอรอลเข้ามาใช้เพื่อเป็น การชี้ชัดให้เห็นข้อดีขององุ่นในเบื้องต้นที่เริ่มมาจากวัตถุดิบที่ดี

จากนั้นก็พยายามชี้ให้ผู้บริโภคเห็นความแตกต่างขององุ่นกับน้ำมันถั่วเหลืองทั่วไป นั่นคือ องุ่นปลอดภัยกว่า ส่งผลให้องุ่นประสบความสำเร็จอย่างมาก กลยุทธ์ดังกล่าวเกิดจากการที่วิสุทธิมอง ว่าสินค้าบริโภคย่อมต้องมีความอ่อนไหวในการเลือกสินค้า

"ปรัชญาการทำธุรกิจของผมไม่ใช่กำไรสูงสุด แน่นอนเราต้องมีกำไรขณะเดียวกันก็ต้องดูแลเกื้อกูลสังคมด้วย"

นั่นคือ การดำเนินธุรกิจในระยะยาวของวิสุทธิ ซึ่งเขาต้องการเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมน้ำมันพืชตามรูปแบบการทำงาน conservative "การขยายกำลังการผลิต คือ การลงทุนอย่างเดียวของเรา ในอนาคตจึงมีโอกาสที่จะสร้างโรงงานแห่งใหม่ ปัจจุบันเรามีกำลังการผลิตเต็มที่แล้ว 1,500 ตันต่อวัน"

จากอดีตจนถึงปัจจุบันดูเหมือนว่า วิสุทธิจะได้รับบทเรียนทั้งความล้มเหลวและการประสบความ สำเร็จในเชิงธุรกิจ แต่ความกังวลต่ออนาคตของเขาก็ยังเกิดขึ้น

"ตอนนี้ไม่มีกังวลอะไรกับงาน แต่การบริหารงานในปัจจุบันยากและเหนื่อยขึ้น แต่กำไรเท่าเดิม ซึ่งจะต้องรักษาเอาไว้จากสิ่งแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนไป หากใช้วิธีเดิมจะลำบาก"

อีกทั้งหลังจากการเป็นบริษัทมหาชน ยังเป็นความกดดันของธุรกิจในการที่จะต้องมีคนหลายๆ นามสกุลมานั่งทำงาน ซึ่งเป็นอีกเหตุผลหนึ่งว่า การสืบทอดธุรกิจจะไม่เหมือนในอดีตอีกต่อไป เพราะ หากวิสุทธิได้คนมีฝีมือดีและเป็นประโยชน์ต่อองค์กรโดยรวมก็ยินดี แต่ถ้าเป็นนามสกุลเดียวกับเขาก็ไม่เสียหายอะไร

ลักษณะการทำงานของวิสุทธิคือ การจัดการที่ได้รับมาจากการถ่ายทอดจากบิดา และประสบ การณ์ของตัวเอง ส่วนความรู้จากรั้วมหาวิทยาลัยเป็นเพียงเด็กรามคำแหงปีหนึ่งเท่านั้นเอง