"ทำไม่ได้ เขายึด : นี่คือเดิมพัน" เป็นคำประกาศของประชัย เลี่ยวไพรัตน์-นักธุรกิจที่มีบุคลิกแข็งกร้าวและมีคำพูดที่ดุดันเช่นเดียวกับแนวการดำเนินธุรกิจ วงเงินต้นและดอกเบี้ยมูลค่า 32,000 ล้านเหรียญที่เขาประกาศพักการชำระไว้ตั้งแต่เมื่อสิงหาคมปี 2540 มาบัดนี้การเจรจาเพื่อการปรับโครงสร้างหนี้กับเจ้าหนี้จำนวน 148 รายงวดเข้ามาทุกขณะ ร่างหลักการการปรับโครงสร้างหนี้หรือ Indicative term sheet ปรากฏออกมาสู่มือเจ้าหนี้ทุกรายแล้ว รอให้พวกเขาพิจารณาเพื่อโหวตรับ และดำเนินการเซ็นสัญญากันใหม่ ทดแทนสัญญาเงินกู้เดิมที่เป็นโมฆะ แผนปรับโครงสร้างหนี้ฉบับนี้เป็นแผนที่คณะกรรม การเจ้าหนี้ส่วนมากยอมรับว่าเป็นแผนที่สร้างสรรค์มาก หลักการสำคัญ คือเจ้าหนี้จะได้รับการชำระเงินต้นคืน 100% และหากประชัยไม่สามารถ ชำระหนี้ได้ภายใน 5 ปี เขายอมให้มีการยึดกิจการของเขาไปได้ อย่าง ไรก็ดี มีเจ้าหนี้ส่วนน้อยที่ยังไม่เห็นด้วย แต่คาดว่าไม่น่าจะทานเสียงส่วนใหญ่ได้ คนดวงแข็งอย่างประชัย เลี่ยวไพรัตน์ เขายอมลดหุ้น แต่ไม่ยอมเสีย TPI

การประกาศพักการชำระดอกเบี้ยเมื่อ 22 สิงหาคม 2540 ของกลุ่มทีพีไอที่ นำโดยประชัย เลี่ยวไพรัตน์ - "ตั้วเฮีย" ของกลุ่มนั้น เป็นการตัดสินใจที่เด็ดเดี่ยวกล้าหาญมากเมื่อมองจากสายตาของผู้ประกอบการอุตสาหกรรมในประเทศ และน่าจะถือว่าเป็นการเสี่ยงที่มาถูกทาง เมื่อมองย้อนกลับไปในช่วง 15 เดือนที่ผ่านมา

ช่วงเวลาที่ผ่านมานั้นเป็นช่วงที่เลวร้ายที่สุดของผู้ประกอบการ/เจ้าของกิจการ/ผู้บริหารในประเทศ เพราะเป็นช่วงที่วิกฤติเศรษฐกิจผันแปรและทิ่มหัวลงตลอดเวลา ภาพพจน์ประเทศแย่มากๆ บวกกับการที่ทางการยังไม่มีกรอบหรือแนวทางในการแก้ไขปัญหาวิกฤติเศรษฐกิจอย่างชัดเจน ทำให้ผู้ประกอบการแต่ละรายต้องหาทางรอดของตัวเอง

15 เดือนของวิกฤติและทางรอด

หลังจากเรียกขอพักชำระหนี้ในวันที่ 22 สิงหาคม 2540 ทีพีไอก็เรียกประชุมเจ้าหนี้ครั้งแรกในวันที่ 29 กันยายนถัดมา การประชุมครั้งนี้เพื่อที่บรรยายให้เจ้าหนี้ทราบสถานการณ์ของบริษัท ปัญหาและแนวทางแก้ไขปัญหา "เป็นการ update position ของบริษัทให้เจ้าหนี้ดู" ซึ่งหลังจากนั้นเจ้าหนี้ก็มีการตั้งคณะกรรมการเจ้าหนี้หรือ Steering Committee

บริษัท อุตสาหกรรมปิโตรเคมีกัลไทย จำกัด (มหาชน) หรือ ทีพีไอ มีเจ้าหนี้ทั้งหมด 148 ราย คณะกรรม การเจ้าหนี้ในเบื้องต้นมีเพียง 7 ราย แล้วเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ จนเป็น 14 ราย ซึ่งถือว่าเป็นจำนวนที่มากพอแล้วเพราะ คิดเป็นสัดส่วนมูลหนี้ทั้งสิ้น 72%

คณะกรรมการเจ้าหนี้ประกอบไปด้วยแบงก์ไทย 3 แบงก์และแบงก์ต่างชาติ 11 แบงก์ โดยกระจายไปในกลุ่มธนาคารเพื่อการนำเข้าส่งออก 3-4 ราย เจ้าหนี้ที่เป็น secured และ unsecured ซึ่งกระจายกันมาก แต่ก็ ถือว่าครอบคลุมเจ้าหนี้ทั้งหมด 148 ราย

นอกจากคณะกรรมการเจ้าหนี้แล้ว ก็มีการตั้งคณะอนุกรรมการหรือ sub-committee ขึ้นมาชุดหนึ่ง มี 4 ธนาคารได้แก่ ธนาคารกรุงเทพ, Bank of America, Commonwealth Bank และ IFC ซึ่ง 4 แบงก์นี้ถือเป็นตัวหลักในการเข้ามาเจรจากับทีพีไอ

คณะกรรมการเจ้าหนี้ยังได้แต่งตั้งให้บริษัทไพร๊ซ์ วอเตอร์ เฮ้าส์คูเปอร์ส คอร์ปอเรท รีสตรัคเจอร์ริ่ง จำกัด (PWC) เข้ามาเป็นที่ปรึกษาเพื่อศึกษาอนาคตการดำเนินธุรกิจของบริษัท โดยไพร๊ซ์ฯ ใช้เวลาดำเนินการศึกษาประมาณ 3 เดือน ระหว่าง 20 พ.ย. 2540 ถึง 1 มี.ค. 2541

ด้านทีพีไอได้มีการแต่งตั้งที่ปรึกษาทางการเงินคือ Chase Manhattan Bank จากออสเตรเลีย ตั้งแต่เมื่อ 20 ส.ค. 2540 เพื่อศึกษาและจัดทำแผนการปรับโครงสร้างหนี้ของบริษัท นอกจากนี้ก็มีการตั้งผู้เชี่ยวชาญ อิสระอีก 2 รายในเวลาต่อๆ มา โดยแต่งตั้งให้ Chem System มาศึกษา อนาคตอุตสาหกรรมปิโตรเคมีของทีพีไอและแนวโน้มในทั่วโลก และแต่งตั้ง Pace Consulting ซึ่งเป็นผู้เชี่ยว ชาญเรื่องการปฏิบัติงานในโรงกลั่นและ โรงปิโตรเคมี มาจากฮุสตัน สหรัฐฯ เพื่อมาประเมินเกี่ยวกับระบบการปฏิบัติ งานของโรงปิโตรเคมีที่เพิ่งสร้างเสร็จเมื่อต้นปี 2541 และเริ่มดำเนินการผลิตมา 1 ปีเต็ม

การจัดทำแผนปรับโครงสร้างหนี้ของบริษัทนั้นเป็นการร่วมมือกันทำระหว่างผู้บริหารทีพีไอกับที่ปรึกษาคือเชสฯ ขณะที่กลุ่มเจ้าหนี้ตั้งไพร๊ซฯขึ้นมาเพื่อให้ verify การศึกษาและแผนข้อเสนอของทีพีไอ

วชิรพันธุ์ พรหมประเสริฐ กรรมการรองผู้จัดการใหญ่ ทีพีไอ กล่าวกับ "ผู้จัดการรายเดือน" ว่า "แผน ที่บริษัทเสนอนั้นทางเจ้าหนี้ก็รับไว้ในใจ แต่เขาต้องการดูว่าการประกอบการมันเป็นอย่างไร ปัญหาของบริษัทอยู่ที่ไหน ปัญหาที่เราบอกไป เขาต้อง verify และลักษณะธุรกิจมันอยู่รอดหรือไม่ โครงสร้างของบริษัทในเครือเป็นอย่างไร ความซับซ้อนของโครงสร้างบริษัทเป็นอย่างไร"

ผู้บริหารระดับสูงของทีพีไอโดยเฉพาะประชัย เลี่ยวไพรัตน์ นั้นอธิบายเหตุแห่งสถานการณ์ความยากลำบากของบริษัทว่ามาจากสาเหตุเดียวคือวิกฤติเศรษฐกิจของประเทศ โดยเฉพาะวิกฤติสถาบันการเงิน วชิรพันธุ์ก็ให้เหตุผลเช่นเดียวกันว่า "การดำเนิน งานของบริษัทค่อนข้างดี ไม่มีอะไรบกพร่องมาก มันจะมีประเด็นเดียวคือตอนที่เราทำโครงการนั้น ไม่มีใครคาดการณ์สถานการณ์เศรษฐกิจแบบนี้ได้ จากการเติบโตที่ + 8 มาเป็น -10 มันวูบไปเลย"

แน่นอนว่าผู้ประกอบการส่วนมากนั้นไม่มีใครคาดคิดว่าจะมีวิกฤติเช่นนี้เกิดขึ้นได้ คนส่วนมากได้ดำเนิน การลงทุนสร้างโรงงานไปแล้ว ทีพีไอก็เช่นกัน ในช่วงต้นปี 2540 ก่อนเกิดวิกฤติ ทีพีไอเพิ่งเสร็จสิ้นการทำ syndication หรือกู้เงินร่วมจำนวน 500 ล้านเหรียญ ซึ่งถือเป็นจำนวนที่มากทีเดียวในยามนี้

เมื่อมีการนำเงินเข้ามา แทนที่จะนำไปฝากเพื่อรับดอกเบี้ยเพียงแค่ 15%-16% ในตอนนั้น ทีพีไอก็เอาไปจ่ายตั๋ว PN ตั๋ว call ที่มีอัตราดอกเบี้ย ถึง 35% แต่แล้วจู่ๆ รัฐบาลก็ประกาศลอยตัวค่าเงินบาทและตามมาด้วยการปิดไฟแนนซ์ 56 แห่ง ซึ่งส่งผลกระทบ อย่างรุนแรงกับทีพีไอ

วชิรพันธุ์เล่าให้ฟังว่า "การลอยตัวค่าเงินบาท ดอกเบี้ยแพงและการปิดไฟแนนซ์ 56 แห่งนี่เราโดนไปเต็มๆ ค่อนข้างแรง ปิดไฟแนนซ์นี่ทำเราเจ็บตัวมาก เพราะเงินมันหายไปจากระบบ ก่อนที่เขาจะโดนปิดนั้น ทีพีไอจ่ายเงินให้ไฟแนนซ์เหล่านี้ไปตั้ง 5,000-6,000 ล้านบาท เมื่อพวกเขาโดนปิดโดนยึดแล้ว เงินของเราก็หายไปหมด"

ระลอกถัดมาของทีพีไอคือการโดนถอนตั๋ว BE "เรามีพวก BE ระยะสั้นที่ฝรั่งถอนอีกจำนวนหนึ่ง หลายพันล้านบาท เขาไม่ต่ออายุ ผมว่าเราหมดไปร่วมหมื่นล้านบาทในช่วงเวลา 3 เดือนนี้ ซึ่งเงินจำนวนนี้ suppose ว่าจะมาเป็นเงินทุนหมุนเวียนของบริษัท"

ผู้บริหารบริษัทในยามนั้นไม่เป็นอันกินอันนอนเมื่อเจอภาวะดังกล่าว เพราะเดิมนั้นบริษัทวางแผนการใช้เงินไว้ โดยกู้หนี้ระยะยาว 10 ปีสำหรับการก่อสร้างโรงงาน และกู้ระยะ 5-8 ปีสำหรับนำมาใช้เป็นเงินทุนหมุนเวียน เป็นเงินระยะยาวเพื่อที่จะมาทดแทนเงินกู้ระยะสั้นที่มีต้นทุนที่แพงมากในระบบ ซึ่งได้แก่ พวกตั๋ว call ตั๋ว PN หรือเป็น OD ที่แบงก์และไฟแนนซ์ปล่อยออกมา ซึ่งเป็นระยะสั้นมีอัตราดอกเบี้ยเบ็ดเสร็จแล้วถึง 20% วชิรพันธุ์ ยอมรับว่า "เรายังมีตั๋ว PN ที่อัตรา 26%-27% อยู่เลย ตั้งแต่ตอนนั้น แล้วคิดดู จะไปทำมาหากินอะไรมาจ่ายได้"

นอกจาก 2 ประเด็นข้างต้นที่มีผลกระทบอย่างมากต่อสภาพคล่องของบริษัทแล้ว ทีพีไอยังเจ็บช้ำกับวิกฤติสถาบันการเงินหนักมากขึ้นไปอีกจากนโยบายลอยตัวค่าเงินบาท คือวงเงิน LC ต่างๆ ที่ทำอยู่กับแบงก์ถูกปิดหรือตัดไลน์หมด เพราะการที่เงินบาทมีค่าดิ่งลงเรื่อยๆ นั้นทำให้วงเงินที่เคยกำหนดไว้เพิ่มสูงจนเกินเพดานที่ธนาคารแต่ละแห่งจะอนุมัติให้ได้ (single lending limit) และเมื่อแบงก์ชาติตรวจพบก็ต้องถูกปรับและปิดไป ซึ่งมีผลกระทบต่อการสั่งซื้อวัตถุดิบและการชำระเงินอย่างมาก

"ตัวที่เรา suffer หนักมากคือเมื่อ 2 ก.ค.นั้น เรามีปัญหา เพราะพวก LC และ travelling receipt ต่างๆ ที่เราเปิดแอลซีน้ำมันไว้ เราทำเป็นการ ชำระเงิน 6 เดือนจากแอลซี เปิด LC ก็มี TR มา 6 เดือน มันเป็นดอลลาร์ อยู่ เมื่อแบงก์ชาติไปตรวจนี่ สมมติว่าผมมีหนี้อยู่ 1,000 ล้านเหรียญหรือ 25,000 ล้านบาท พอปล่อยค่าเงินมัน กลายเป็น 40-50 บาท ตัว single lending limit ของแบงก์ ที่ไม่สามารถปล่อยให้บริษัทใดบริษัทหนึ่งได้เกิน 25% มันก็เกินไปทันที

งานนี้กลายเป็นเรื่องใหญ่ suffer อย่างมาก เพราะว่าแบงก์บอกว่าวงเงินเกินแล้ว ตัดไลน์หมดเลยแบงก์ ชาติมาตรวจ มาปรับทุกวัน"

เหตุที่ทีพีไอบาดเจ็บหนักในเรื่องนี้เพราะใช้แอลซีแบงก์ฝรั่งมาก เพราะว่าการซื้อของอย่างน้ำมันนั้นจำเป็นต้องใช้แอลซีของแบงก์ที่มีการจัดอันดับอยู่ในอันดับที่ดี มีความน่าเชื่อถือสูง ซึ่งแบงก์ฝรั่งจะมีปัญหามากเพราะอันดับความน่าเชื่อถือของประเทศไทยลดลงเรื่อยๆ จาก A ก็กลายเป็น BB นอกจากนี้ตัว country limit ก็ลดลงตามไปด้วย แบงก์ฝรั่งเริ่มเปิดแอลซีได้น้อยลง ต้องลด exposure ลง

แค่สถานการณ์ 2-3 เรื่องตรงนี้ ผู้บริหารทีพีไอก็ปวดหัวจะแย่อยู่แล้ว พวกเขาจำเป็นต้องรวมตัวกันคิดหาทางออก สิ่งที่พวกเขาพอมองเห็นได้แก่ การปรับโครงสร้างหนี้ ยืดอายุการชำระ หนี้ พักการชำระดอกเบี้ย เป็นต้น

ปัญหาของทีพีไอนั้นอยู่ที่หนี้ระยะสั้นจำนวน 30,000-40,000 ล้านบาทที่มีดีลอยู่เยอะมาก วชิรพันธุ์เล่าว่า "ปัญหาของเราไม่ใช่หนี้ระยะยาว เพราะว่าระยะยาวนั้นเราดีล 10 ปี และ อย่าลืมว่าโรงงานเราเพิ่งสร้างเสร็จ ดังนั้นเงินเราเพิ่ง draw เข้ามา มันยังไม่ครบกำหนดชำระสักอย่าง แต่หนี้ระยะสั้นถึงกำหนดแล้ว เราต้องหาทางแก้ปัญหาหนี้ระยะสั้น"

เงินจำนวนสามสี่หมื่นล้านบาทดูเป็นจำนวนมากมายเหลือเกิน แต่สำหรับกลุ่มทีพีไอนั้น วชิรพันธุ์ยืนยันว่าไม่ใช่เรื่องใหญ่โต "หากธุรกิจเป็นแบบเดิม เงินในระบบยังดีอยู่ เงินแค่นี้ไม่ใช่ประเด็นหลัก ไม่สำคัญ เพราะว่าทีพีไอมียอดขายหมุนไปมาอยู่แล้ว"

ทั้งนี้วชิรพันธุ์อ้างว่าบริษัทมียอดขายเดือนละ 4-5,000 ล้านบาท เดือนๆ หนึ่งมีเงินหมุนอยู่ในบริษัทประมาณ 15,000 ล้านบาท เพราะว่ามีการสั่งน้ำมันเข้ามา มี inventory มีการปล่อยลูกค้า ตั้งแต่วันแรกที่สั่งน้ำมันหรือใช้เงินจนถึงวันที่เงินกลับเข้ามาในกระเป๋าอีกทีนั้นใช้เวลาราว 4 เดือน ที่เรียกว่า cash conversion cycle ซึ่งสี่เดือนยอดขายรวม 16,000 ล้านบาท เท่ากับเงินหมุนเวียนในบริษัทมีอยู่ 16,000 ล้านบาท

อย่างไรก็ดี ในช่วงวิกฤติ ที-พีไอก็เช่นเดียวกับอุตสาหกรรมทั่วไปที่มีแต่ข้างเงินออกอย่างเดียว ไม่มีเงินเข้าเหมือนภาวะปกติ ดังนั้นผู้บริหารบริษัทจึงตัดสินใจว่าต้องทำอะไรสักอย่าง นั่นคือที่มาของการประกาศพักชำระดอกเบี้ย ยืดอายุการชำระหนี้ และการ ทำแผนปรับโครงสร้างหนี้ในที่สุด

วชิรพันธุ์เล่าว่า "คุณประชัยท่านมองสถานการณ์ออกเร็ว เพราะอย่าลืมว่าเราเป็นบริษัทแรกที่ขอหยุดพักการชำระหนี้ตั้งแต่เดือนส.ค. เราคิดเบ็ดเสร็จว่าเดือนเม.ย.-ก.ค.นี่มันบ่งชัดแน่นอนว่าการชำระหนี้คงเป็นไปไม่ได้ในสภาพแบบนี้ และเราคิดว่าเหตุการณ์ปี "41 ต้องแย่ลงไปอีก

นอกจากนี้โครงการขยายกำลังการผลิตต่างๆ ที่เราทำมามันเริ่มเสร็จปลายปี"40 เสร็จมาเรื่อย เรามาคิดว่าหากไม่ทำอะไรสักอย่างเดี๋ยวโรงงานเดินไม่ได้ ก็เลยเรียกประชุมเจ้าหนี้ แต่งตั้งที่ปรึกษาทางการเงินทำแผนเสนอ"

นอกจากหยุดทางออกของเงินในเรื่องการจ่ายดอกเบี้ยและหนี้ระยะสั้นที่ถึงกำหนดชำระแล้ว บริษัทได้เก็บเม็ดเงินจากยอดขายที่ยังพอมีอยู่บ้างไว้เป็นทุนหมุนเวียนในบริษัท และ หันมาพิจารณาเรื่องการผลิตและการปรับปรุงปริมาณการส่งสินค้าออก

นโยบาย keep no prisoner

วชิรพันธุ์เผยเหตุที่ทำให้บริษัทประคองตัวรอดมาได้ 15 เดือนเต็มโดยมีการปรับตัวได้สอดคล้องกับสถานการณ์ว่ามาจากการดูแลเรื่องยอดขายได้อย่างสม่ำเสมอและการปรับเรื่องการส่งออก

เดิมบริษัทมีอัตราการส่งสินค้าไปขายในต่างประเทศน้อยมาก ในช่วงไตรมาสแรกของปี 2540 บริษัทมียอดส่งออกเพียงแค่ 15% ของกำลังการผลิตเท่านั้น ทั้งนี้เพราะบริษัทใช้นโยบายการผลิตเพื่อทดแทนการนำเข้า (import substitution) แต่การขยายกำลังการผลิตของบริษัทอยู่บนสมมติฐานที่ว่าจะมีอัตราการเติบโตของการใช้เม็ดพลาสติกประมาณ 2 เท่าของผลิตภัณฑ์มวลรวมภายในประเทศ (GDP) หรือหากประเทศมีอัตราการเติบโตทางเศรษฐกิจ 5% การใช้เม็ดพลาสติกก็โตปีละ 10% แต่ปรากฏว่าเมื่อเกิดวิกฤติเศรษฐกิจแล้ว อัตราการเติบโตฯ กลายเป็นติดลบ

วชิรพันธุ์กล่าวว่าสถานการณ์เช่นนี้เป็นสิ่งที่ผู้บริหารของทีพีไอประเมินออก ด้วยเหตุนี้จึงได้มีการเร่งยอดการส่งออกเม็ดพลาสติกไปต่างประเทศเพิ่มมากขึ้น นับแต่เดือนเมษายน 2540 ถึงเดือนมกราคม 2541 บริษัทสามารถเพิ่มยอดการส่งออกเป็น 70% ได้ แต่ปัจจุบันลดลงมาเล็กน้อยอยู่ที่ระดับ 60%-65%

ทั้งนี้การส่งออกเม็ดพลาสติกไปค้าขายแข่งในตลาดโลกนั้นไม่ใช่เรื่องง่ายและยังเป็นเรื่องที่ต้องใช้เวลาอีกด้วย "เม็ดพลาสติกแม้จะเป็นสินค้า โภคภัณฑ์ก็จริง แต่ไม่ใช่ทุกตัวไป เม็ดพลาสติกบางตัวต้องใช้เวลาขออนุญาตนำเข้านานมาก อย่างตัวที่เอามาใช้ทำวัสดุห่ออาหารนั้น หากส่งเข้าสหรัฐฯ ต้องขออนุญาต FDA ซึ่งไม่ใช่เรื่องง่ายและต้องใช้เวลา 6-8 เดือนหรือเป็นปี เพราะต้องมีการทดสอบ จะเห็นว่าเม็ดพลาสติกบางตัวของเราต้องได้รับมาตรฐาน ISO 9002 ต้องเอามาตรฐานนี้มาก่อนจึงจะเข้าตลาดโลกได้" วชิรพันธุ์อธิบาย

ในการส่งสินค้าออกไปขายในตลาดโลกมากขึ้นในปีที่ผ่านมานี้ แม้จะเป็นการปรับตัวได้เร็วแต่บริษัทก็ต้องเผชิญกับปัญหาที่ไม่อาจหลีกเลี่ยงได้คือปัจจัยเรื่องราคา ในช่วงต้นปี "40 นั้น ราคาเม็ดพลาสติกในตลาดโลกยังซื้อขายกันที่ตันละ 600-700 เหรียญ โดยเฉลี่ย ครั้นพอวิกฤติเศรษฐกิจไทยลามออกมายังประเทศเพื่อนบ้านอื่นๆ ในเอเชีย จนกลายเป็นวิกฤติเศรษฐกิจเอเชียไปนั้น ปรากฏว่าราคาเม็ดพลาสติกในตลาดโลกลดฮวบลงเหลือตันละ 450 เหรียญโดยเฉลี่ย

เหตุที่เป็นเช่นนั้นเพราะบริษัทผู้ผลิตเม็ดพลาสติกไม่ว่าในอินโดนีเซีย หรือเกาหลีใต้ต่างใช้นโยบายเดียวกับทีพีไอ คือทุกรายส่งสินค้าออกมาขายในต่างประเทศทั้งสิ้น และยังมีการทุ่มตลาดกันด้วยการเสนอราคาขายที่ต่ำกว่า สงครามราคาเกิดขึ้นอย่างรุนแรง

วชิรพันธุ์เล่าว่า "เมื่อต้มยำกุ้งกระ จายออกไป เกาหลีก็เริ่มตามเข้ามา อินโดนีเซียด้วย พวกที่เคยใช้ผลิตภัณฑ์ เหล่านี้ในประเทศก็เริ่มที่จะขายไม่ออก เช่น เมืองไทยรถยนต์ขายตก การใช้ยางใช้เม็ดพลาสติกก็ลดลง เราก็ต้องเริ่มส่งออก เกาหลีก็เหมือนเราการบริโภคลดลง 70% ก็ต้องส่งออก ก็เกิดการทุ่มราคาในตลาด เพราะทุกคนมองว่าเงินของเอเชียจะอ่อน ทุกคนต้องการดอลลาร์ ก็มองกันว่าในต้นเดือนค่าเงินเป็นเท่านี้ ในสิ้นเดือนจะลดลงเหลือเท่าไหร่ ก็ลดราคาของลงเพื่อให้ได้เม็ดเงินเท่าเดิม"

ในกรณีเกาหลีนั้นลดราคาสินค้าลงถึง 20% แถมมีสินค้าคงคลังเหลือมาก ก็นำออกมาระบายอย่างเดียว ผู้ผลิตแทบทุกรายต่างใช้นโยบายแบบเดียวกันหมด คือทำเท่าไหร่ขายออกหมด "keep no prisoner" คือไม่มี ใครเก็บเชลยไว้เลย ดังนั้นจึงเกิดการสู้ ในสงครามราคาอย่างรุนแรงมากตั้งแต่ เดือนพฤศจิกายน ปี 2540 เป็นต้นมา

ในเรื่องของสินค้าคงคลังหรือ inventory นั้นก็เป็นเรื่องที่ต้องจัดการอย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งเป็นอีกแนวทางหนึ่งที่ช่วยแก้ปัญหาวิกฤติสภาพคล่องของบริษัทและช่วยดูแลให้นโยบายการผลิตเป็นไปอย่างมีประสิทธิ ภาพด้วย

ในช่วงเดือนสิงหาคมปี 2540 นั้น ทีพีไอมีสินค้าคงคลังอยู่ประมาณ 8-12 อาทิตย์ ซึ่งถือว่าเป็นปริมาณที่สูงอย่าง มากๆ ลองนึกเปรียบเทียบกับกำลังการผลิตปีละ 4 ล้านตัน เท่ากับบริษัทเก็บสินค้าคงคลังไว้ประมาณ 1 ใน 4 หรือคิดเป็น 1 ไตรมาสของปี หรือ 1 ล้านตัน เทียบกลับเป็นเม็ดเงินแล้วประมาณ 10,000 ล้านบาท ที่กองอยู่เฉยๆ

ปัจจุบันบริษัทจัดการลดปริมาณ สินค้าคงคลังลงเหลือเพียง 3 สัปดาห์เท่านั้น เม็ดเงินที่กองอยู่จึงเท่ากับลดลงมาเหลือเพียง 3-4,000 ล้านบาทเท่า นั้น

หากบริษัทไม่จัดการปัญหาสินค้า คงคลัง เมื่อบริษัทไปขายสินค้า ให้เครดิตลูกค้าไปอีก 60 วัน ก็เท่ากับเม็ดเงิน 8,000 ล้านบาทที่อยู่ข้างนอก บริษัทยังไม่ได้รับกลับมาเป็นเงินสดจริง นั่นเท่ากับมีเม็ดเงิน 18,000 ล้านบาทที่บริษัทยังไม่สามารถเก็บได้จริง แม้จะผลิตและขายไปแล้วก็ตาม

วชิรพันธุ์กล่าวว่า "คนอย่าไปคิดเป็นสูตรสำเร็จว่าเลิกจ่ายดอกเบี้ยแล้วจะมีเงินเหลือ มันไม่จริง เพราะอย่า ลืมว่าตัวเงินทุนหมุนเวียนนั้นมันประกอบ ด้วยลูกหนี้การค้า เจ้าหนี้การค้า สินค้า คงคลัง และพวก maintenance ที่ต้องซ่อมบำรุงโรงงาน เหล่านี้คือเงินทุนหมุนเวียน

คนสงสัยว่าทำไมทีพีไอมีสภาพคล่อง เพราะเราไม่จ่ายดอกเบี้ย จริงๆ แล้วไม่ใช่หรอก การไม่จ่ายดอกเบี้ยไม่ได้ช่วยให้กระแสเงินสดดีขึ้นหากคุณไม่รู้จักบริหารตัวอื่น หากคุณไม่จ่ายดอกเบี้ยแล้วยังมีสินค้าคงคลังอยู่เป็นหมื่นล้านบาท เงินมันก็หายไปหมด ดอกเบี้ยมันก็เข้าไปอยู่ในนั้นหมด"

การระบายสินค้าคงคลังและการตามทวงลูกหนี้ของบริษัทนั้น วชิรพันธุ์ยกนิ้วให้แก่ฝ่ายการตลาดของกลุ่ม ที่นำโดยประทีป เลี่ยวไพรัตน์-น้องชายของประชัย

เขาเล่าว่า "ฝ่ายการตลาดเราบริหารลูกหนี้การค้าได้ดีมาก เอาใจใส่ดีมาก เพราะว่ามีหนี้ที่เกิน 90 วันน้อยมาก แค่ 5%-6% เท่านั้น ไม่มากเท่าไหร่ และเจ้าหนี้การค้าเราก็ใจดี เรายังใช้แอลซีได้ตามปกติ"

3 ทหารเสือและ 1 ลูกพี่ใหญ่

กลุ่มทีพีไอได้ชื่อว่าเป็นธุรกิจครอบครัวรายใหญ่รายหนึ่งของประเทศ เพราะมูลหนี้จำนวน 3.2 พันล้านเหรียญ ในเวลานี้ คิดเป็น 5% ของหนี้เอกชนในประเทศที่มีทั้งหมดประมาณ 60 กว่าพันล้านเหรียญโดยไม่รวมหนี้สถาบันการเงิน

ลักษณะสำคัญของธุรกิจครอบครัวคือมีการบริหารจัดการจำกัดอยู่ภายในกลุ่มตระกูล ซึ่งผู้บริหารสำคัญของทีพีไอตอนนี้ก็คือ 3 พี่น้องตระกูลเลี่ยวไพรัตน์บวกกับมือการเงินภายนอกอีก 1 คน

กล่าวได้ว่า 3 ทหารเสือของทีพีไอในเวลานี้ได้แก่ ดร.ประมวล เลี่ยว ไพรัตน์, ประทีป เลี่ยวไพรัตน์ และวชิรพันธุ์ พรหมประเสริฐ เป็นผู้บริหาร หลักที่ดูด้านการผลิต การตลาด และการเงินตามลำดับ โดยมีประชัย-ลูกพี่ใหญ่ เป็นประธานดูแลนโยบายหลักและการตัดสินใจสำคัญๆ

ประเด็นเรื่องธุรกิจครอบครัวในช่วง 15 เดือนที่ผ่านมาซึ่งเป็นเวลาของการเจรจาต่อรองกับเจ้าหนี้นั้น มีความสำคัญอยู่มาก เพราะตามธรรม-เนียมการบริหารกิจการนั้น เมื่อบริษัทเกิดปัญหาสำคัญ ผู้ที่ต้องรับผิดชอบสูงสุดในความผิดพลาดที่เกิดขึ้นคือทีมบริหารซึ่งต้องออกจากบริษัทเป็นอันดับแรก ในกรณีทีพีไอ ก็มีเจ้าหนี้บางรายกล่าวถึงประเด็นนี้อยู่บ้าง แต่ช่วงเวลาของการเจรจาที่ยาวนานทำให้ตระกูลเลี่ยวไพรัตน์พิสูจน์ตัวเองว่าบริษัทยังต้องการพวกเขาอยู่ ขณะที่พวกเขาก็ยึดกิจการที่ได้สร้างมาไว้อย่าง เหนียวแน่น ไม่ยอมสูญเสียไปง่ายๆ

วชิรพันธุ์เปิดเผยกับ "ผู้จัดการ รายเดือน" ว่า "ผมว่าในเรื่องของการเปลี่ยนผู้บริหารนั้นมันเป็น cultural difference ความแตกต่างทางวัฒน ธรรม เพราะว่าการฟื้นฟูกิจการในกฎหมายแบบอเมริกาและยุโรปนั้น มองว่าหากมีการบริหารงานผิดพลาดก็ต้องเปลี่ยนผู้บริหารใหม่ เอาคนเก่าออก เอาคนใหม่เข้าไป แล้วค่อยดำเนินการต่อ ซึ่งจุดนี้เจ้าหนี้หลายแบงก์ก็เข้าใจว่า theme นี้ apply ในเอเชียลำบาก

หลังจากที่เราคุยกันมาพักหนึ่ง เขาเริ่มที่จะมองว่ามันคงเป็นไปไม่ได้ในเรื่องนี้ด้วยประการทั้งปวง เพราะว่า การปฏิบัติงานคงจะสะดุด และช่วงนี้มันเป็นเรื่อง morale ของคน เรื่องจิตใจเป็นส่วนใหญ่ หากมีอะไรเกิดขึ้นนี่ ประสิทธิภาพการผลิตคงลดลง และเจ้าหนี้จะเดือดร้อน เพราะหากบริษัท ไม่สามารถดำเนินการต่อได้ เขาก็ไม่ได้เงินคืน"

การที่ผู้บริหารชุดเดิมจะพยายาม บอกข้อความนี้แก่กลุ่มเจ้าหนี้นั้น เป็น เรื่องไม่ง่าย

มันต้องใช้เวลา และพิสูจน์ให้เห็นประสิทธิผลที่ดีกว่าเดิมภายใต้ผู้บริหารชุดเดิม

"พอเราบอกว่าเราแก้ปัญหาเรื่องนี้ได้ เราก็ต้องพยายามทำให้เขาดู ปัญหาพวกนี้มันต้องใช้เวลา มันไม่สามารถพิสูจน์ได้ในช่วง 3 เดือน ต้อง ใช้เวลาเป็น 6 เดือน - 1 ปี จะเห็นว่าการทำงานของบริษัทดีขึ้นมาก ความกระชับฉับไวในการตัดสินใจ อันนี้ต้องให้เกียรติคุณประชัย หากไม่มี จะลำบาก" วชิรพันธุ์กล่าว

ทีพีไอมีการปรับปรุงการทำงานมาหลายเดือนแล้วนับแต่ประกาศพักการชำระหนี้ โดยมีการประชุมทุกสายธุรกิจสัปดาห์ละครั้ง ทุกวันอังคาร ผู้เข้าร่วมประชุมคือระดับบริหารหรือผู้จัดการสายธุรกิจของบริษัทในกลุ่มทั้งหมด ไม่ว่าจะเป็นเซลส์ ฝ่ายผลิต และการเงิน ซึ่งเป็นการประชุมที่ยาวมาก 4-5 ชั่วโมง ดูบริษัททั้งหมด

สามฝ่ายหลักของบริษัทในตอนนี้เป็นหัวใจสำคัญที่ต้องมานั่งจับเข่าคุยกัน โดยจะมีประชัยเป็นประธาน เจ้าหน้าที่บริหารที่นั่งอยู่ข้างบน และกรรมการผู้จัดการของแต่ละบริษัท รวมๆ แล้ว 25 คนได้ ที่มาประชุมกันประจำ "เราคุยกันแม้กระทั่งเรื่อง quality control ของบริษัท เพื่อดูว่าคุณภาพผลิตภัณฑ์บริษัทตอนนี้เป็นอย่างไร พวกบริการลูกค้าก็ต้องวิ่งออกไปหาลูกค้าและกลับมารายงานภายใน 1 อาทิตย์ว่ามีปัญหาอะไร สถาน การณ์เป็นอย่างไร ควรจะมีการปรับ ปรุงอย่างไร ทางผู้บริหารสูงสุดก็รับรู้ว่าอะไรเป็นอย่างไร ดังนั้นวิธีบริหารพลิกกลยุทธ์ต่างๆ นี่เร็วมาก"

นอกจากมีการประชุมผู้บริหารระดับสูงชุดใหญ่ทุกอาทิตย์แล้ว เดือนหนึ่งจะมีการสรุปว่าในเดือนที่ผ่านมาผลประกอบการเป็นอย่างไร และเดือนต่อไปคาดหมายว่าเป็นอย่างไร

การประชุมแบบเข้มข้นเช่นนี้เริ่มมาตั้งแต่ปลายปี 2540 เมื่อเริ่มมีการ integrated ธุรกิจต่างๆ เข้ามา "ทุกอย่างมันเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกันหมด ไม่มีทางที่จะมีการแตกแถว เพราะหากหน่วยใดแตกแถวออกไปนี่ตายแน่นอน ดังนั้นมันจำเป็นต้องมีแม่ทัพ เพราะไม่เช่นนั้นลูกน้องจะเดินซ้ายขวา มีปัญหาแน่นอน"

นอกจากนี้ สามทหารเสือของทีพีไอยังมีการประชุมพูดคุยกันอยู่ตลอดเวลาอีกด้วย โดยหากมีเรื่องด่วนที่ต้องการการตัดสินใจอย่างรวดเร็ว พวกเขาจะตรงเข้าหาประชัยได้ทันที

ตัวอย่างการตัดสินใจที่ว่องไวหนหนึ่งคือเมื่อเดือนม.ค. 2541 ซึ่งราคาผลิตภัณฑ์เม็ดพลาสติกตกต่ำลงมากถึง 30% ซึ่งต้องอาศัยการตัดสินใจที่ไวมาก ไม่สามารถรอการประชุมบอร์ดเดือนละครั้งได้ เพราะในเมื่อบริษัทมีสินค้าคงคลังอยู่ถึง 1 ล้านตันในตอนนั้น หากราคาตกไป 10 เหรียญ เท่ากับเดือนนั้นรายได้หายไป 10 ล้านเหรียญ หรือ 300-400 ล้านบาท

"เดือนม.ค.เดือนเดียว รายได้เราหายไปกว่า 200 ล้านเหรียญ หรือ 8,000 ล้านบาท หากไม่ตัดสินใจ แต่เนื่องจากว่าการตัดสินใจที่ค่อนข้างเร็วจะเห็นได้ว่ายอดขายทีพีไอนี่ขึ้นเรื่อย ทุกไตรมาสนี่จะขึ้นอย่างสม่ำเสมอ ไตรมาสหนึ่งเราจะมียอดขาย 12,000 ล้านบาท ปีหนึ่งก็ประมาณ 50,000 ล้านบาท"

แน่นอนว่าการที่พยายามรักษายอดขายไว้ได้ในยามที่เศรษฐกิจตกต่ำและมีการแข่งขันทุ่มราคาในตลาดภายนอกสูงมาก ต้องถือว่าเป็นฝีมือ เมื่อบริษัทมีแม่ทัพนำขบวนที่ดี มันจึงทำให้เห็นว่ามีการดูแลบริษัทอย่างดี "ดังนั้นประเด็นเรื่องการบริหารจึงเริ่มอ่อนลง มันเคยเป็นประเด็นที่สำคัญมากตอนต้นปี "41 แต่ตอนนี้เริ่มอ่อนลงแล้วหลังจากที่เราเริ่มแสดงให้เห็นว่ายอดขายเป็นแบบนี้ คงที่"

เมื่อทีพีไอสามารถสร้างความมั่นใจให้แก่เจ้าหนี้ในเรื่องของการบริหาร ดังที่กล่าวมานั้น ถึงตอนนี้วชิรพันธุ์กล่าวว่า "หากไปดูในเงื่อนไข term sheet ไม่มีสักแบงก์เลยที่บอกว่าให้เปลี่ยนผู้บริหาร"

นอกจากประเด็นที่มีการปรับ ปรุงวิธีการทำงานให้กระชับมากขึ้นแล้ว ประสิทธิภาพที่ได้ยังสามารถวัดผลได้ด้วย ทั้งนี้บริษัทได้มีการว่าจ้างผู้เชี่ยวชาญคือ Pace Consulting เข้า มาประเมินผลการปฏิบัติงานในโรงงานที่เพิ่งสร้างส่วนขยายเสร็จว่ามีผลการดำเนินงานในแต่ละขั้นตอนเต็มกำลังการผลิตหรือไม่

ปลายปี 2540 ที่การก่อสร้างเพิ่งเริ่มเสร็จนั้น คนมีคำถามอย่างมากว่าทีพีไอจะเดินเครื่องโรงงานหรือไม่ และจะทำได้ที่เต็มกำลังการผลิตหรือไม่ ซึ่งผลการศึกษาของ Pace Consul- tant ออกมาให้ผลเป็นที่น่าพอใจมาก Pace เข้ามาประเมินผลเมื่อ 3 ธ.ค. 2541 หลังจากที่บริษัทเดินเครื่องโรงงานมาประมาณ 1 ปี

"ที่เราจ้าง Pace เพราะเขาเป็น คนที่ทำการศึกษาการปฏิบัติงานในโรงงานของเรามาตั้งแต่ต้น เพราะว่าเรามี syndication มาก การที่เราจะทำ syndication ที เราต้องไปจ้างคนมา บอกว่าเราบริหารโรงงานเป็นเจ้าหนี้จึง จะยอม Pace ติดตามทีพีไอมาเป็นเวลาหลายปี เขาจะรู้ว่าตอนเริ่มเป็นอย่างนี้ ตอนทำการศึกษาความเป็นไปได้ของโครงการเป็นอย่างนี้ เมื่อทำจริงแล้วเป็นแบบนี้ และตอนนี้ที่ทำมาจนทุกวันนี้เป็นแบบนี้ ก็มีการปรับปรุง มาเรื่อย เขามีการติดตามตรงจุดนี้ เขาก็ให้รายงานมาค่อนข้างดี" วชิรพันธุ์ เล่าให้ฟัง

ดังนั้นเมื่อพิจารณาตอนนี้แล้ว การเปลี่ยนผู้บริหารทีพีไอเป็นประเด็นที่ตกไปแล้วสำหรับเจ้าหนี้และทีพีไอเอง เพราะต่อให้เปลี่ยนในตอนนี้ก็ไม่ได้ดีไปกว่านี้ ไม่แน่ว่าอาจจะเลวลงด้วย

วชิรพันธุ์ให้ความเห็นว่า "เพราะ ว่าเมื่อเอาฝรั่งมานั่ง ผมถามจริงๆ ว่าเรา 15,000 คนพูดไทยเป็นส่วนใหญ่ หรือเราเองก็มีฝรั่งมากมายในบริษัท ผู้จัดการสายธุรกิจของเรา 3 ใน 5 คนเป็นชาวต่างชาติ ในนั้น 2 คนเป็น PhD. แล้วคุณจะไปหาใครที่ไหนในโลกมาอีก คนเหล่านี้อยู่กับทีพีไอมาแต่ต้น นอตทุกตัว อะไรเกิดปัญหา เขารู้หมด และตอนนี้เป็นช่วงวิกฤติ คุณไม่มีเวลา ในการเรียนรู้ โรงงานมันมี charac-ter ของตัวเอง process ในการผลิต มีมาก licenses ที่ทีพีไอใช้ในโรงงานมีตั้ง 10 กว่า licenses"

นอกจากนี้เขาสะท้อนให้เห็นความภักดีและความชำนาญที่ผู้บริหารทีพีไอมีอยู่ว่า "คำถามคือหากจะเปลี่ยน ผู้บริหารสูงสุด 25 คน จะหาคนที่ไหน มาลงตอนนี้ในประเทศไทย หากแบงก์ คิดว่าเขาสามารถเปลี่ยนผู้บริหาร สูงสุดได้ ผมคิดว่ายังมีคนที่ภักดีต่อนาย เยอะ ตามธรรมเนียมคนไทยนั้น หาก ทำไม่ได้คือทำไม่ได้ อาจจะทำอยู่ไปวันๆ แต่ตอนนี้คุณต้องการ morale ค่อน ข้างสูง"

นั่นเป็นการ defend ของผู้บริหารระดับสูงของทีพีไอ ซึ่งตามความเป็นจริงนั้น แหล่งข่าวระดับสูงในทีพีไอก็ยืนยันเช่นกันว่า เจ้าหนี้ที่ต้องการเปลี่ยนตัวประชัยออกไปนั้นมีเพียงคนสองคนเท่านั้น และในเมื่อผู้บริหารทีพีไอพิสูจน์ตัวเองมาถึงเพียงนี้ ประเด็นนี้ก็หมดปัญหาไป

แต่จุดสำคัญที่สุดอย่างหนึ่งน่าจะอยู่ตรงที่ว่าประชัยนั้นยอมถอยอย่างมากทีเดียวด้วยการลดสัดส่วนการถือครองหุ้นลง (dilute) ด้วยการเพิ่มทุนทีพีไอและเอาทุนตรงนั้นไปชำระเป็นค่าดอกเบี้ยที่ติดพันเจ้าหนี้ไว้ สัดส่วนที่เขายอมให้นั้นคิดเป็น 30% ของจำนวนหุ้นทีเดียว

เพิ่มทุนจ่ายดอกเบี้ยวงเงิน 300 ล้านเหรียญ
เลี่ยวไพรัตน์ dilute หุ้นลง 30%

ตระกูลเลี่ยวไพรัตน์ถือหุ้นอยู่ในทีพีไอประมาณ 48.58% ซึ่งหากมีการ เซ็นสัญญาปรับโครงสร้างหนี้ใหม่เกิดขึ้น ทีพีไอจะต้องเพิ่มทุนโดยในรอบแรกคาดว่าอยู่ในวงเงินประมาณ 300-400 ล้านเหรียญ ซึ่งจะช่วยให้ภาระดอกเบี้ยของบริษัทลดลงอย่างมาก แม้ว่าตอนนี้ก็เริ่มลดลงเพราะเงินบาทมีเสถียรภาพ

ทั้งนี้ประชัยกล่าวไว้ว่า ค่าเงินบาทแข็งขึ้น 1 บาทก็ช่วยประหยัดดอกเบี้ยให้ทีพีไอได้ 4,000 ล้านบาทแล้ว

วชิรพันธุ์เปิดเผยว่า "ภาระดอกเบี้ยของบริษัทตอนนี้อยู่ที่เดือนละ 800 ล้านบาท ตาม contract rate แต่เมื่อปรับแล้วจะเหลือประมาณ 300 กว่าล้านบาท"

วงเงินที่จะเพิ่มทุนนั้นดูเป็นจำ-นวนที่มาก วชิรพันธุ์ให้เหตุผลว่า"เพราะ การแปลงหรือ convert ครั้งนี้เราจะใช้ดอกเบี้ยในอนาคตด้วย สิ่งที่เราพยายามทำคือเราพยายามรักษาสภาพคล่องของบริษัทไว้ ซึ่งเราต้องดูไปถึงปีต่อๆ ไปด้วย หากปี"42 เราไม่สามารถ ชำระดอกเบี้ยได้ตามสัญญา เราก็ขอลดดอกเบี้ยลง แล้วส่วนต่างของดอกเบี้ยนี่เราก็มาเพิ่มเป็นทุนให้บริษัท ถือว่าเป็น prepaid interest"

นอกจากการชำระดอกเบี้ยด้วย หุ้นเพิ่มทุนแล้ว บริษัทไม่ได้ขอลดวงเงินต้นกับเจ้าหนี้ หรือที่ภาษายอดนิยม คือไม่มี hair cut เงินต้นนั้นจะทยอย จ่ายโดยเริ่มในปีที่ 6 หลังครบสัญญาการประนอมหนี้ 5 ปี แต่อาจจะมีการ ลดดอกเบี้ยบ้างในช่วง 2-3 ปีแรก เพื่อ ให้บริษัทรักษาสภาพเงินสดไว้ที่จะดำเนินการต่อไปได้

วชิรพันธุ์ในฐานะ CFO ของที่นี่กล่าวว่า "ทั้งนี้การบริหารในระยะ 3-5 ปีข้างหน้าต่อจากนี้ไป มันต้องเป็น การบริหารเพื่อจัดการกระแสเงินสดในอนาคต หรือที่เรียกว่า cash-flow projection เมื่อมีตัวนี้แล้วก็ต้องดูว่ารายรับของบริษัทพอหรือไม่ที่จะชำระ หากไม่พอจะทำอย่างไร นั่นคือประเด็น ที่เราต้องมานั่งคุยกันกับแบงก์ว่าทำอย่างไรจึงจะให้บริษัทเดินหน้าต่อไปได้"

นอกจากนี้ประชัยกล่าวว่าทีพีไอ จะเริ่มจ่ายหนี้ในปี 1999 เฉพาะดอกเบี้ยก่อน เป็น bullet 5 ปี พอหลัง 5 ปี ก็จ่ายรวดเดียว 2,000 ล้านเหรียญ ซึ่งเป็นจำนวนที่คาดว่าจะเหลืออยู่หลังจากทยอยจ่ายมาในช่วงสัญญา 5 ปี

การชำระหนี้ด้วยหุ้นเพิ่มทุนนั้น ทีพีไออ้างว่าเป็นวิธีที่เจ้าหนี้ได้ประโยชน์ มาก เพราะสามารถได้เงินคืน 100% และหากหุ้นมีราคาขึ้นในอนาคต ก็ได้พรีเมียมไปอีก แต่หากหุ้นราคาไม่ขึ้นก็เสมอตัว

ประชัยกล่าวว่า "ความน่าสนใจของแผนที่เจ้าหนี้จะยอมรับคือ มัน sweet เหลือเกิน แทบจะไม่มี hair cut ได้คืนหมด แถมบางส่วนเป็น equity ไป ถ้าหุ้นราคาขึ้น เขาก็ได้กำไรจากราคาหุ้นเยอะแยะ"

นอกจากนี้ อีกจุดหนึ่งที่น่าสนใจและประชัยยอมเปิดเผยมาในที่สุดคือเกมครั้งนี้เขาเอาบริษัทเป็นเดิมพัน"สัญญาผูกมัดไว้หมด หากทำไม่ได้ เขายึด นี่คือเดิมพัน หากเราทำไม่ได้เขายึดทันทีได้หมด ไม่ต้องใช้กฎหมาย ยึดทรัพย์ ไม่มีประนีประนอมเหมือน กรณีขายฝากเลย"

นี่เป็นเดิมพันที่ประชัยกล้าวางไว้กับเจ้าหนี้ หากยอมเซ็นสัญญากับเขาใหม่ โดยประชัยมีความมั่นใจมากด้วยว่าเขาจะไม่เสียบริษัทไป

"ผมมีความมั่นใจว่าจะใช้ได้ หากให้ผมบริหารงานเอง แต่หากให้ใครที่ไหนมา run มันก็เจ๊งแหงๆ " นี่เป็นคำประกาศกร้าวจากเจ้าของกิจการ ที่ไม่ยอมสูญเสียธุรกิจที่ตัวเองและตระกูลสร้างมากับมือ
17 ธ.ค. ไม่มีการโหวต
ต้องรอ 31 ม.ค."42

ในที่สุด 17 ธ.ค."41 ก็ผ่านไปโดยกลุ่มเจ้าหนี้ 148 รายยังไม่มีการโหวตรับร่างหลักการการปรับโครงสร้างหนี้ (indicative term sheet) แต่ อย่างใด สิ่งนี้เป็นเรื่องที่วชิรพันธุ์คาดหมายอยู่ก่อนแล้ว

หลังจากเจรจากับเจ้าหนี้อย่างหนักในช่วงเดือนมี.ค.-ต.ค. 2541 แล้ว เริ่มเขียนแผน ซึ่งใช้เวลาประมาณ 2 อาทิตย์ก็เขียนเสร็จ ส่งพิมพ์ออกมาเป็นเล่ม แล้วส่งให้เจ้าหนี้โดยใช้บริการของ DHL ซึ่งใช้เวลาประมาณ 4-5 วัน ดังนั้นกลุ่มเจ้าหนี้ทั้ง 148 ราย ได้รับแผนในช่วงวันที่ 17-18 พ.ย. 2541 เมื่อเจ้าหนี้ได้แผนแล้ว ผู้บริหารระดับสูงของทีพีไอก็ออกเดินทางไปตามประเทศเจ้าหนี้รายสำคัญๆ เพื่ออธิบายเกี่ยวกับแผน ซึ่งในที่สุดได้ขอให้เจ้าหนี้ตัดสินในวันที่ 3 ธ.ค."41 ที่ผ่านมา แต่ปรากฏว่าเป็นไปไม่ได้ เพราะ เจ้าหนี้มีเวลาพิจารณาแผนเพียง 3 อาทิตย์เท่านั้น

ดังนั้นทีพีไอจึงจัดแถลงข่าว ให้เวลาเจ้าหนี้ยืดออกมาเป็นวันที่ 17 ธ.ค. แต่กระนั้นเจ้าหนี้ก็เริ่มส่งสัญญาณ ออกมาว่าคงจะพิจารณาไม่ทัน

"บอร์ดแบงก์นั้นประชุมกันเดือนละหน หรืออย่างเก่งก็ 2 หน เราส่งแผนให้เขาเดือนพ.ย. ซึ่งเขาคงยังไม่เอาเข้าที่ประชุมบอร์ด" และก็เป็นจริงเช่นว่าเพราะทีพีไอได้ทราบจากเจ้าหนี้บางรายขอยืดเวลาการให้คำตอบไปถึงวันที่ 31 ม.ค."42

สิ่งที่ทีพีไอต้องการในเวลานี้คือต้องการให้เจ้าหนี้อนุมัติในหลักการ เพราะเรื่องรายละเอียดจริงๆ นั้นต้องลงไปอีกลึกมาก

ทั้งนี้สิ่งที่เจ้าหนี้ถามไถ่กันมามากที่สุดคือจำนวนหุ้นที่เจ้าหนี้แต่ละรายจะได้รับแทนการชำระหนี้ แต่ทีพีไอ ไม่สามารถให้ตัวเลขที่ชัดเจนได้ในเวลา นี้ วชิรพันธุ์อ้างว่าเขาต้องมานั่งดูว่าในวันที่เป็น closing date นั้น มีหนี้เท่าไหร่ มีดอกเบี้ยค้างชำระเท่าไหร่ แล้วจึงจะสามารถบอกได้ว่ากี่เปอร์เซ็นต์ ของตัวนั้นที่จะมา convert เป็นหุ้น แล้วแต่ละแบงก์จะได้หุ้นเท่าไหร่ นี่คือหลักการที่จะทำให้บอกตัวเลขจำนวน หุ้นได้

วชิรพันธุ์ยังมีรายละเอียดอีกหลายจุดที่ไม่สามารถตอบเจ้าหนี้ได้อย่างพอใจในวันนี้ ต้องรอพวกเขาอนุมัติหลักการแล้วจึงจะสามารถบอกได้ โดยเฉพาะวิธีการดำเนินการตามแผน ซึ่งยังต้องมีการ verify อีกหลายจุด บริษัทก็ยังอยู่ระหว่างการส่งแผนให้หน่วยงานราชการที่เกี่ยวข้อง เช่น แบงก์ชาติ ก.ล.ต. ตลาดหลักทรัพย์ฯ

เจ้าหนี้ส่วนมากหรือเกือบจะทุกรายนั้น เมื่อได้แผนไปจะมีการถามกลับมาตลอดเวลาว่าเขาเสียสิทธิอะไรบ้าง และสิทธิที่เขาเสียไปนั้นทุกคนเสียเหมือนกันหมดไหม มีใครได้สิทธิกว่าเขา สิทธิที่มีอยู่ในสัญญาเดิมนั้น เสียแล้วได้คืนไหม ส่วนมากต้อง การให้เขียนให้ละเอียดและมีการใส่ชื่อแบงก์ลงไปเลยด้วยว่าได้อะไรบ้าง

วชิรพันธุ์ยอมให้มีการยืดหยุ่นในเรื่องคำตอบของเจ้าหนี้ได้บ้าง หลังจากเจรจามา 15 เดือน แล้วจะต้องมา แตกหักเอาง่ายๆ นั้น เป็นเรื่องไร้เหตุผล

"เราคงมีการยืดหยุ่นให้บ้าง แต่ไม่นาน ก็คงมาดูว่าเงื่อนไขที่เขาขอมานั้นมีอะไรที่เราจะรวมเข้าไปได้ไหม ถ้าเรารวมได้เราก็จะทำ หากทำไม่ได้เรา ก็จะคุยกับเขาว่าแบบนี้เพราะอะไร มันต้องมีการคุยกัน เพราะ term sheet ไม่ได้สลักอยู่บนหิน หากเราไม่เจรจาเลย ก็อาจจะมีคนรับแผนอยู่แค่ 14 แบงก์ที่เป็นคณะกรรมการเจ้าหนี้ แต่เท่าที่เราได้รับการตอบรับกลับมาในตอนนี้ก็เรียบร้อยดี"

เมื่อการอนุมัติในหลักการของแบงก์เจ้าหนี้ผ่านไปได้สำเร็จแล้วนั้น ลำดับถัดไปคือการเขียนสัญญา ซึ่งต้องมีการเขียนและเซ็นสัญญากันใหม่หมดทั้ง 148 ราย เมื่อเขียนสัญญาเสร็จ ก็ต้องส่งให้เจ้าหนี้อ่าน ซึ่งต้องอ่านทุกหน้า เซ็นกำกับกันทุกหน้า เป็นเรื่องใหญ่มาก

บริษัทกฎหมายที่จะมาเขียนสัญญาให้ทีพีไอชื่อ Link Later & Co. ส่วนทางเจ้าหนี้ใช้ JSM หรือ Johnson Stroke Master ซึ่งต่างเป็นบริษัทกฎหมายอังกฤษทั้งคู่

สัญญาจะมีหน้าตาออกมาอย่างไรนั้น วชิรพันธุ์ก็ยังคาดเดาไม่ได้ เพราะแต่ละแบงก์นั้นต้องการให้ระบุออกมาชัดเจนว่าเขาจะได้อะไรบ้างดังที่กล่าวมา นอกจากนี้เจ้าหนี้ยังมีอยู่ในหลายทวีป ซึ่งกฎหมายที่ใช้ก็ไม่เหมือนกัน อย่างไรก็ตาม การทำสัญญาในไทยก็ต้องใช้กฎหมายไทยเป็นแม่บท

นอกจากนี้แบงก์เจ้าหนี้ไทยก็อาจเจอปัญหาอีกเพราะที่ผ่านมาแบงก์ชาติเข้ามาควบคุมดูแลมาก เช่น การตั้งสำรองจะทำอย่างไรเมื่อมีการรับแผนของลูกหนี้แล้ว เพราะหากยังต้องตั้งสำรองเท่าเดิม ก็เท่ากับไม่มีอะไรเป็นแรงกระตุ้นให้คนทำ ดังนั้นเจ้าหนี้แบงก์ไทยต้องการรู้ตรงจุดนี้ และอยากรู้เป็นตัวเลขเลยว่าจะสามารถ ลดการตั้งสำรองลงเเท่าไหร่

อีกประเด็นหนึ่งสำหรับแบงก์เจ้าหนี้ไทยที่ถูกแบงก์ชาติยึด พวกเขาก็ต้องการรู้อย่างแน่นอนว่าลูกหนี้รายนี้ (ทีพีไอ) มีความสามารถในการชำระ หนี้ได้จริง หรือแผนการปรับโครงสร้าง หนี้ครั้งนี้เรียบร้อยดี เพื่อที่ว่าเมื่อมีการตีราคาสินทรัพย์ของแบงก์แล้วลูก หนี้รายนี้ยังมีค่าอยู่ ไม่ใช่เป็นหนี้สูญ

ประเด็นรายละเอียดยังมีอีกมาก กว่าที่ทีพีไอจะสามารถลงนามในสัญญา กับแบงก์เจ้าหนี้ 148 รายได้ เพราะดูแต่ตอนที่ทำแผนนั้น มีประเด็น (issue) ต่างๆ เป็นร้อย เมื่อเจรจามาเรื่อยๆ ประเด็นที่ถามกันก็ลดลง เดือนส.ค. เหลือ 44 ประเด็น จากส.ค.-ต.ค.เหลือ 24 ประเด็น จาก 10 ต.ค.-พ.ย.เหลือ 4 ประเด็น ซึ่งก็เท่ากับแคบลงมามาก แต่ก็ต้องปรับปรุงแก้ไขกันไปเรื่อย

ทัศนะเกี่ยวกับการเจรจาของวชิรพันธุ์นั้นค่อนข้างยืดหยุ่นตามบุคลิกของเขามาก ข้อดีของเขาคือพยายามเจรจาให้เจ้าหนี้มีความเข้าใจทีพีไอมากที่สุดและเห็นว่าแผนนี้เป็น win-win game คือทั้งเจ้าหนี้และลูกหนี้ต่างได้ประโยชน์กันไปทั้งสองฝ่าย ไม่มีผู้แพ้ในเกมนี้ แม้ตัวประชัยเองนั้นจะรู้สึกว่านี่ เวลา 5 ปีข้างหน้าเป็นความเป็นความตายของเขาก็ตาม

ต่อประเด็นที่ว่า หากเจ้าหนี้ 1-2 รายในคณะกรรมการเจ้าหนี้ที่แสดงท่าทีไม่เห็นด้วยกับแผนแล้วนั้น ทีพีไอ จะทำอย่างไร ประเด็นนี้แม้ประชัยจะมีอารมณ์อยู่มาก แต่ผู้บริหารท่านอื่นของทีพีไอก็เข้าใจ วชิรพันธุ์มองอย่างธรรมดาว่า "เจ้าหนี้ 1 หรือ 2 รายโดนเจ้าหนี้อีก 140 กว่ารายถามว่าทำไมเขา ไม่รับ อะไรคือเหตุผลที่ไม่รับ อย่าลืมว่าโลกของการเงินมันแคบและเล็ก และเราก็มีอีก 140 กว่าแบงก์ใหญ่อยู่ที่นี่ หากเขาทำตัวแตกแถวมากๆ คนอื่นก็คงไม่ทำมาหากินกับเขาอีกต่อไป สมมติ มีการทำปล่อยกู้ร่วมในอนาคต ก็ไม่มีใครเอาเขาแล้ว เพราะครั้งที่แล้วเขาคือตัวปัญหา"

แม้จะเป็นการมองโลกในแง่ดีว่าเกมนี้น่าจะจบลงได้ด้วยการเซ็นสัญญาประนอมหนี้ในที่สุดนั้น แต่ก็ยังมีอุปสรรคอีกหลายด่านนักที่ประชัย หรือ"ตั้วเฮีย" ของกลุ่มทีพีไอ ต้องฟันฝ่าออกไปให้ได้ เขาเปรยไว้ว่าหลัง 5 ปีแล้ว เขาอาจจะวางมือเสียที เพื่อเดินทางเที่ยวรอบโลก มันออกจะไกลเกินไปที่จะกำหนดอะไรขนาดนั้น รอให้ชนะเดิมพันเสียก่อนเถิด!!