นักสังเกตการณ์ส่วนใหญ่เชื่อว่าการผนวกและซื้อกิจการธนาคารในเอเชียจะเริ่มบูมขึ้นในปี 1998 อันเป็นผลจากแรงผลักดันของวิกฤตการณ์ แต่พวกเขาคาดผิด เพราะในตลาดหลักเก้าแห่งที่กำลังพุ่งแรงในเอเชียตะวันออก อันได้แก่ จีน ฮ่องกง อินโดนีเซีย มาเลเซีย ฟิลิปปินส์ สิงคโปร์ เกาหลีใต้ ไต้หวัน และไทย การผนวกและซื้อกิจการธนาคารภาคเอกชน ดำเนินไปอย่างค่อนข้างราบเรียบในปี 1998 เป็นวงเงินเพียง 5.6 พันล้านดอลลาร์ ซึ่งเป็นอัตราที่พอๆ กับเมื่อปี 1996 ก่อนที่จะเกิดภาวะวิกฤตเศรษฐกิจ

รวบทุกอย่างเข้าด้วยกัน : แผนการผนวกและซื้อกิจการของเอบีเอ็น แอมโร

เอบีเอ็น แอมโรเป็นตัวอย่างของธนาคารระหว่างประเทศชั้นนำที่เติบโตขึ้น จากการซื้อกิจการในยุโรปและสหรัฐฯ และกำลังย้อนรอยความสำเร็จแบบเดียวกันในตลาดเอเชีย โดยอาศัยกลยุทธ์หลายประการ

ประการแรก เอบีเอ็น แอมโรใช้แนวทางซื้อกิจการอย่างมีแบบแผน (programmatic approach) แผนการซื้อ กิจการในเอเชียดำเนินการและบริหารจากสำนักงานภูมิภาค มีการกำหนดบทบาทและความรับผิดชอบอย่างชัดเจน เช่น เจ้าหน้าที่บริหารระดับภูมิภาคมีอำนาจในการดำเนินการติด ต่อชั้นต้นและในขั้นตอนการแสดงความสนใจ หลังจากนั้นสำนักงานระดับโลกจึงเข้ามาร่วมในการตัดสิน ใจในเรื่องการเจรจาและการซื้อกิจการ ทั้งนี้ ต้องมีความชัดเจน ในเรื่องของทุน รวมทั้งมีการเสนอจำนวนกิจการเป้าหมาย ในแต่ละประเทศในภูมิภาคและอนุมัติเป็นแผน การตั้งแต่ระยะเริ่มต้น

ในขั้นเริ่มต้นนี้เช่นกัน เอบีเอ็น แอมโร จะตรวจสอบเป้าหมายที่หลากหลายในหลายประเทศซึ่งแนวทางนี้ได้พิสูจน์แล้วว่า มีความสำคัญต่อความสำเร็จของแผนการ ความพยายามของธนาคารแห่งนี้ยังชี้ให้เห็นถึงความมุ่งมั่นต่อแนวทางการผนวก และซื้อกิจการที่นำมาใช้ในเอเชีย และยังช่วยสร้างแรงสนับสนุนภายใน และความน่าตื่นเต้นของสิ่งที่อาจจะเรียกได้ว่า เป็นความริเริ่มที่ใช้เวลาอันสั้นสำหรับกิจการอย่างเอบีเอ็น แอมโร นอกจากนั้น แม้ว่าธนาคารจะได้เลือกตลาดที่มีความสำคัญสามแห่งแรกไว้แล้ว แต่ก็ยังยินดีที่จะพิจารณาความคิดที่จะเสริมความแข็งแกร่ง ของกิจการขึ้นอีก เมื่อโอกาสในตลาดภูมิภาคเปิดให้

การเตรียมการอย่างแข็งขันเป็นสิ่งสำคัญเช่นกันใน ขั้นการเตรียมโครงการจะกินเวลาถึงสี่เดือน ซึ่งรวมทั้งการ พัฒนาเกณฑ์เจ็ดประการสำหรับซื้อกิจการและกระบวนการ กลั่นกรองในขั้นต้น โดยที่จะนำเอาการวิเคราะห์จากภายนอกที่พิจารณาเป้าหมายราว 30 แห่งเข้ามาประกอบด้วย และในท้ายที่สุด จะมีกิจการเป้าหมายเพียง 15 แห่งที่ผ่าน การพิจารณาคัดเลือก และจะเหลือเพียง 5 รายในขั้นเจรจาซื้อกิจการ

ในจำนวนการซื้อกิจการสองรายในประเทศไทยที่ในท้ายที่สุดก็เลิกล้มไปนั้น รายที่ยืดเยื้อใช้เวลาเจรจานาน ถึง 6 เดือน มีการพัฒนาโครงสร้างการซื้อขายหลายต่อหลาย ชุดด้วยกัน การตรวจสอบบัญชีซึ่งรวมเอาผู้บริหาร 30 รายจากสำนักงานในประเทศและสำนักงานภูมิภาคใช้เวลาถึงหนึ่งเดือนครึ่ง และในขั้นการบอกเลิกการเจรจาก็ต้องให้ธนาคารแห่งประเทศไทยเข้ามามีส่วนร่วมซ้ำอีก

กรณีเอบีเอ็น แอมโร ซื้อกิจการธนาคารเอเชีย มีการใช้โครงสร้างข้อตกลงที่ค่อนข้างยืดหยุ่นในเรื่องการปรับ ปรุงบัญชีราคาในปีที่สามที่รับประกันว่าเอบีเอ็น แอมโรจะได้ผลตอบแทนสูงกว่าผลตอบแทนจากการลงทุนตามที่ต้องการ โครงสร้างดังกล่าวซึ่งอนุญาตให้ฝ่ายผู้ขายกิจการ รักษาความเป็นไปได้ของผลประโยชน์ที่อาจกลับเพิ่มขึ้น หากความคาดหมายเกี่ยวกับการฟื้นตัวของตลาดของฝ่ายผู้ขายกิจการถูกต้อง จึงนับเป็นปัจจัยสำคัญในการตัดสินใจของฝ่ายผู้ซื้อกิจการในภาวะที่มีการแข่งขันกันสูง

ประการสุดท้าย ก่อนที่การตรวจสอบบัญชีจะเสร็จสมบูรณ์ เอบีเอ็น แอมโร ก็ได้เริ่มแผนการที่จะทำ synergies แล้วโดยพิจารณาการประสมประสานกิจกรรมบางอย่างของสาขาของธนาคารเอเชีย พัฒนาแผนการขายบริการทางการเงิน ทั้งลูกค้าประเภทรายย่อยและลูกค้าประเภทบริษัท เริ่มออกแคมเปญพันธบัตรเงินกู้ระหว่างธนาคาร และระดมเงินฝากอย่างเอาจริงเอาจัง รวมทั้งระบุถึงโอกาสสำหรับการผ่องถ่ายทักษะความชำนาญต่างๆ และเลือกผู้บริหารเข้าร่วมทีมบริหารของธนาคารเอเชีย

อาจจะยังเร็วเกินไปที่จะสรุปว่าการซื้อขายกิจการนี้สร้างมูลค่าหรือไม่ แต่ความพยายามในการประสมประสาน หลังการซื้อกิจการตั้งแต่แรกชี้ให้เห็นถึงความเป็นไปได้สูงว่าการทำ synergies จะได้ผล ในกรณีนี้ เอบีเอ็น แอมโรได้บริหารกิจการจนสามารถสร้างฐานะของผู้นำในอนาคตในตลาดเป้าหมาย ในขณะที่ธนาคารเอเชียก็ได้ผู้ร่วมธุรกิจ ที่ตนต้องการ เพื่อที่จะก้าวขึ้นเป็นผู้นำตลาดในท่ามกลางภาวะวิกฤตในปัจจุบัน

แผนการผนวกและซื้อกิจการของเอบีเอ็น แอมโร รวมทั้งกรณีการซื้อกิจการที่เลิกร้างกันไป ล้วนแต่ฉายภาพ ให้เห็นโอกาสทางการตลาดที่เป็นไปได้สำหรับธนาคารที่จะเข้ายึดตลาดเอเชียวันนี้

ธนาคารแห่งอินเดีย : ยักษ์ที่เพิ่งตื่นจากหลับใหล

ท่ามกลางนโยบายคุมเข้มจากภาครัฐของอินเดีย ดูเหมือนว่าธนาคารแห่งอินเดีย (SBI) จะแตกต่างจากธนาคารของรัฐบาล 26 แห่งและธนาคารเอกชน 34 แห่งใน ปี 1998 อันเนื่องมาจากขนาดและหลักการดำเนินงาน ด้วย สินทรัพย์มูลค่า 40,000 ล้านเหรียญ เงินฝาก 30,000 ล้าน เหรียญและบัญชีอื่นๆ อีกมากกว่า 20 ล้านบัญชี ธนาคารแห่งอินเดียถือครองส่วนแบ่งตลาดธนาคารของอินเดียถึงหนึ่งในสี่ของทั้งหมด การให้บริการของธนาคารครอบคลุม ตั้งแต่การปล่อยสินเชื่อให้กับบริษัท การรับฝากเงินของลูกค้ารายย่อยและการปล่อยกู้

การดำเนินธุรกิจของธนาคารสะท้อนให้เห็นถึงนโยบายเศรษฐกิจของธนาคารโดยตรง กล่าวคือ เอสบีไอต้องจัดสรรเงินกู้ 40% ให้กับบริษัทที่มีความสำคัญเป็นอันดับแรกสุด รวมถึงภาคการเกษตรและธุรกิจขนาดเล็ก และกระจายสินเชื่อ 50% ให้กับกิจการชั้นนำและไม่เกิน 10% ให้กับผู้บริโภค โดยเงินกู้เพื่อผู้บริโภคส่วนใหญ่เป็นการปล่อยกู้ให้กับพนักงานบริษัท ตลอดทศวรรษ 1990 ธนาคารแห่งอินเดียตอบสนองนโยบายของรัฐบาลอย่างเข้มงวดด้วยการกระตุ้นการออม ของประชาชนมากกว่าการกู้ยืมหรือการดำเนินธุรกิจการปล่อยกู้ให้กับผู้บริโภค

กระนั้นก็ดี ธนาคารแห่งอินเดียกลับไม่ประสบความสำเร็จมากนักในด้านการรับฝากเงินรายย่อย สาขากว่า 9,000 แห่งกระจายเข้าถึงทุกหมู่บ้านในประเทศ ทำ ให้ธนาคารได้รับความไว้วางใจ แต่ธนาคารแห่งอินเดีย กลับมองบรรดาผู้ฝากเงินเป็นเพียงลูกค้าธรรมดาๆ เกือบตลอดทศวรรษ 1990 โดยธนาคารเสนอบริการเพียงบางกลุ่มในรูปของบัญชีออมทรัพย์หรือบัญชีเงินฝากประจำ ทว่า ในช่วงปลายทศวรรษ 1990 การแข่งขันก็เพิ่มสูงขึ้นเนื่อง จากรัฐบาลจำเป็นต้องผ่อนคลายกฎและอนุญาตให้ธนาคาร ต่างชาติเข้ามาดำเนินกิจการแม้ว่าจะจำกัดให้เปิดสาขาได้เพียงไม่กี่แห่งก็ตาม ต่อมาในปี 1995 รัฐบาลอินเดียตัด สินใจส่งเสริมการขยายเครือข่ายเครื่องเบิกถอนเงินสดอัตโนมัติ(เอทีเอ็ม) ทั่วประเทศ ส่งผลให้ธนาคารชั้นนำอย่าง ซิตี้แบงก์และเอชเอสบีซีพัฒนากิจการได้อย่างรวดเร็ว และได้รับผลตอบแทนจากการขยายตัวในเวลาอันสั้น

ธนาคารแห่งอินเดียตระหนักดีว่า ส่วนแบ่งตลาดของกิจการกำลังล่อแหลม จึงเร่งปรับปรุงการดำเนินธุรกิจ ที่เกี่ยวข้องกับลูกค้ารายย่อยเมื่อปี 1998 พร้อมประกาศแผนสร้างศูนย์บริการลูกค้ารายย่อยเกือบ 100 แห่งกระจาย ทั่วประเทศ ศูนย์บริการแห่งนี้จะจัดการกับความผิดพลาด ที่เกิดขึ้นจากการใช้เครื่องเบิกถอนเงินสดอัตโนมัติในปี 1996 นอกจากนั้น ธนาคารติดตั้งเครื่องเบิกถอนเงินสดใหม่ๆ อีกไม่ต่ำกว่า 50 เครื่องในปี 1998 และตัดสินใจปรับปรุงงานด้านการให้บริการและประสิทธิภาพโดยรวมของกิจการ ด้วยการนำระบบคอมพิวเตอร์มาใช้ในสาขาต่างๆ ร่วม 1,500 สาขา พร้อมดำเนินแผนจัดตั้งบริษัทร่วมทุนกับจีอี แคปิ-ตอล เพื่อออกบัตรเครดิตวีซ่าแก่ลูกค้า

ในศตวรรษที่ 21 ที่ใกล้เข้ามา ธนาคารแห่งอินเดีย ได้เตรียมความพร้อมหลายด้าน อาทิ การร่างแผนเชิงรุก รองรับระบบการชำระเงินและการประกันภัยเพื่อช่วงชิงข้อได้เปรียบ จากเครือข่ายสาขาที่มีอยู่อย่างทั่วถึง แต่ธนาคาร ต้องเผชิญกับแรงท้าทายสำคัญ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการฝึกอบรมพนักงานเรือนหมื่นเพื่อจัดการกับภารกิจใหม่ ผลิต ภัณฑ์ใหม่และบริการใหม่

ธนาคารแห่งอินเดียก็เหมือนกับธนาคารภาครัฐทั่วไป ในเอเชีย ในแง่ที่ว่าธนาคารจะต้องอยู่ "ถูกที่ ถูกเวลา" หาก ต้องการรักษาฐานะผู้นำธุรกิจธนาคารสำหรับผู้บริโภครายได้ ต่ำและรายได้ปานกลางซึ่งเป็นตลาดขนาดใหญ่เอาไว้