BEC > No. 67

เป็นเวลามากกว่า 3 ทศวรรษ ที่ตระกูลมาลีนนท์บุกเบิกสถานีโทรทัศน์ช่อง 3 จากธุรกิจที่มีสภาพเกือบล้มละลาย ให้กลายเป็นธุรกิจมีรายได้และผลกำไร จนสามารถเข้าระดมทุนในตลาดหุ้นเป็นรายแรกของโทรทัศน์ไทย แม้กระทั่งในช่วงวิกฤติเศรษฐกิจ ความเข้มแข็งทางการเงินไม่เพียงแต่จะทำให้บีอีซีเวิลด์ไม่เจ็บตัวเหมือนคนอื่นๆ ยังได้ชื่อว่าเป็นบริษัทที่กำเงินสดในมือมากที่สุด อะไรคือเบื้องหลังความล้มเหลวและความสำเร็จตลอด 34 ปีของช่อง 3 บทสัมภาษณ์ exclusive ระหว่างประวิทย์ มาลีนนท์ และทีมผู้บริหารมืออาชีพกับ "ผู้จัดการ" 2 ครั้ง และยังรวมไปถึงการสัมภาษณ์พิเศษ ประสาร-ประชุม-อรชุมา มาลีนนท์ ฉัตรชัย เทียมทอง ผอ.ฝ่ายการเงิน จงสุข จรุงวัฒน์ ที่ปรึกษากรรมการผู้จัดการ และสมรักษ์ ณรงควิชัย ผอ.ฝ่ายผลิตรายการ บอกถึงเรื่องราวการต่อสู้ของตระกูลมาลีนนท์กับการฟันฝ่าธุรกิจ ที่เป็นประวัติศาสตร์ธุรกิจที่ไม่เคยเปิดเผยที่ไหนมาก่อน

"ถ้าถามผมว่า อะไรคือความสำเร็จ ของช่อง 3 ต้องบอกว่าความเป็น trend setter ของเราที่บุกเบิกมาก่อนใคร ไม่ว่าจะเป็นรูปแบบรายการและการตลาด หลาย แคมเปญที่เราทำแล้วดังเช่น อย่าปล่อยให้คนชั่วลอยนวล" ประวิทย์ มาลีนนท์ กรรมการผู้จัดการ บริษัทบีอีซี เวิลด์ ให้ข้อสรุปแรกกับ "ผู้จัดการ"

จะว่าไปแล้ว ความเป็น trend setter ของช่อง 3 ในช่วงแรก เกิดมาจากสถานการณ์ทางธุรกิจที่บีบบังคับมาตั้งแต่เริ่มต้น

เพราะถ้าเปรียบชีวิตดั่งละครแล้ว เรื่องราว 3 ทศวรรษของสถานีโทรทัศน์ช่อง 3 ก็คงยิ่งกว่าละครแห่งชีวิตโรงใหญ่ที่ต้องผ่านการต่อสู้บนเส้นทาง ที่เต็มไปด้วยอุปสรรคขวากหนามที่แหลมคม

3 ปีแรกของการเริ่มต้นช่อง 3 ต้อง ประสบกับความยากลำบากอย่างหนัก ถึงขั้นที่ธุรกิจทำท่าจะไปไม่รอด

บทสรุปความล้มเหลวแรกของช่อง 3 เริ่มต้นมาจากลงทุนเกินตัว จาก 10 ล้าน เป็น 100 ล้านบาท แทนที่จะออกอากาศถึงเวลา 4 โมงเย็น เหมือนกับช่องอื่นๆ แต่ช่อง 3 เลือกจะออกอากาศ 24 ชั่วโมงแล้ว

เมื่อเวลาออกอากาศมีมาก เม็ดเงิน ลงทุนก็ต้องเพิ่มขึ้น เนื่องจากช่อง 3 ก็เลือกที่จะผลิตรายการด้วยตัวเอง จึงระดม จ้างมืออาชีพที่มีประสบการณ์เข้ามา

ปรากฏว่ารายการที่ช่อง 3 ผลิตขึ้น มานั้น ก็ไม่ได้แตกต่างจากช่องอื่นๆ ซึ่งมีแต่ภาพยนตร์ ดนตรี หนำซ้ำแถมช่อง 3 ยังมีข้อเสียเปรียบในเรื่องสัญญาณไม่ชัดเจน เครือข่ายการออกอากาศจำกัดอยู่เฉพาะในเขตกรุงเทพฯ สถานการณ์ของช่อง 3 เวลานั้นจึงตกอยู่ในสภาพย่ำแย่

วิชัย มาลีนนท์ ร่วมกับลูกชายทั้ง 3 ประสาร ประวิทย์ และประชา บินกลับมาช่วยกอบกู้สถานการณ์ปรับผังรายการใหม่ โดยวิเคราะห์ จุดอ่อน ข้อจำกัด และกลุ่มคนดูเป้าหมายที่แท้จริงของช่อง 3 และนำมาเปรียบเทียบกับคู่แข่ง

"เวลานั้น คุณพ่อเอารายการมานั่งวิเคราะห์ เห็นว่ารายการที่เรามีอยู่เหมือนกับ ช่องอื่น เครือข่ายของเราก็อยู่ในเฉพาะกรุงเทพฯ เราก็เลยคิดว่า น่าจะทดลองนำรายการจากต่างประเทศมาลองแพร่ภาพดู ซึ่งเวลานั้นมีช่อง 7 ที่เอามาฉายบ้างและ ผู้ผลิตต่างประเทศเขาก็เอารายการมาเสนอ" ประวิทย์เล่าให้ "ผู้จัดการ" ฟัง

การนำรายการต่างประเทศเข้ามา ในปี 2515 เป็นยุคที่ "สื่อ" ต่างๆ ถูกจำกัด ยังไม่เปิดเสรี เนื้อหายังขาดความหลากหลาย ในขณะที่คนกรุงเทพฯ เริ่มมีการศึกษามากขึ้น ภาพยนตร์ต่างประเทศจึงได้รับการตอบสนองจากคนดูที่เป็นคนกรุงเทพฯ

เมื่อคนดูเปิดรับ ช่อง 3 จึงใช้ภาพยนตร์ต่างประเทศมาเป็นจุดขาย สร้าง บุคลิกใหม่ที่แตกต่างจากช่องอื่น จากนั้นก็ตอกย้ำภาพเหล่านี้ด้วยการบุกเบิกนำเข้าภาพยนตร์จีนจากไต้หวันมาออกอากาศ เพื่อสร้างความหลากหลายมากขึ้น (อ่านล้อมกรอบ)

"เปาบุ้นจิ้น" เป็นภาพยนตร์จีนเรื่อง แรกที่ช่อง 3 ได้ร่วมมือกับสหพัฒนพิบูล ซึ่งซื้อลิขสิทธิ์มาและมาเจรจาขอออกอากาศ กับช่อง 3

"ตอนแรกเอารายการมาเปิดตัวที่โรงแรมแอมบาสเดอร์ เชิญลูกค้ามาดูก็มากันนิดเดียว เขาบอกไม่น่าซื้อ เพราะเป็นหนังงิ้ว แต่พอออกอากาศไป คิวจองโฆษณา ยาวเลย เราเชื่อมั่น เพราะก่อนออกอากาศ เราเอาไปให้คนดู ทำเหมือนกับโฟกัสกรุ๊ป ปรากฏว่าทุกคนชอบหมด เราถึงเชื่อมั่น"

การตัดสินใจในครั้งนั้น นอกจากจะประสบความสำเร็จในแง่สร้างเรตติ้งคนดูและเม็ดเงินรายได้ให้กับช่อง 3 แล้ว ยังเป็น "โมเดลของระบบ time sharing" ที่ช่อง 3 นำไปใช้กับผู้จัดรายการในลักษณะ ที่เป็น win win marketing ที่ช่อง 3 นำมาใช้จนถึงทุกวันนี้

"เครดิตครั้งนั้นต้องยกให้คุณเทียม โชควัฒนา ประธานสหพัฒนฯ ขณะนั้นที่ท่านไปซื้อภาพยนตร์เปาบุ้นจิ้นชุดแรกมา แล้วให้คนมาติดต่อกับเราว่า สหพัฒนฯ มีหนัง ส่วนช่อง 3 ก็มีเวลาออกอากาศ ทำไมไม่มาทำร่วมกัน" ประวิทย์ย้อนถึงความทรงจำในอดีต

เมื่อการ "บุกเบิก" เริ่มเห็นผล ช่อง 3 ก็ตอกย้ำภาพเหล่านี้ให้ชัดเจนขึ้น ด้วยการ บุกเบิกข่าวผ่านดาวเทียมจากสำนักข่าวในต่างประเทศ

"ในช่วงแรกๆ เราไม่มีดาวเทียม ก็ต้องอัดใส่ตลับเทป บรรทุกใส่เครื่องบินมาจนมีดาวเทียม ก็เพิ่มสำนักข่าวเป็น 2 ราย จาก 10 นาทีต่อวัน" บริสุทธิ์ บูรณสัมฤทธิ ผอ.ฝ่ายงานสนับสนุน ซึ่งเป็นลูกหม้อเก่ารุ่นบุกเบิกช่อง 3 ตั้งแต่เมื่อ 34 ปีที่แล้วถึงปัจจุบัน

ช่อง 3 เวลานั้น วางตัวเองเป็น trend setter บุกเบิกรายการใหม่ๆ เพื่อสร้างความแตกต่างจากคู่แข่ง ประเภทที่ว่า ช่องไหนไม่ทำแต่ช่อง 3 ทำ

การเจรจาขอซื้อลิขสิทธิ์ภาพยนตร์ไทยเรื่องยาวมาฉายทางโทรทัศน์ โดยบันทึกเป็นเทปโทรทัศน์ไว้ จนกระทั่งภาพยนตร์นั้นฉายในโรงใหญ่แล้ว จึงนำมาออกอากาศในรายการหนังไทยวันอาทิตย์ ขณะเดียวกันประวิทย์ได้ทำโครงการ "หนังไทยกลับบ้าน" ที่ต้นฉบับหนังไทยเคยถูกเก็บไว้ในห้องแล็บที่ต่างประเทศ เช่น ฮ่องกง

แนวคิดในครั้งนั้น เพื่อแก้ไขปัญหากากภาพยนตร์ที่เป็นฝน "คนดูเป็นหวัดแย่" ประวิทย์แซว เพราะกว่า จะฉายในโทรทัศน์ ฟิล์มหนังก็ยับเยิน ต้องผ่านการฉายทั้งโรงใหญ่ หนังขาย ยา กว่าจะมาฉายคุณภาพก็แย่มากแล้ว

"ละคร" คือ กรณีศึกษาทางธุรกิจที่ดีที่สุด ที่ช่อง 3 รู้ดีว่า หากต้องการ "ฉีก" ออกจากโทรทัศน์ช่องอื่นๆ จำเป็นต้องบุกเบิกสร้างความ แตกต่างไปจากแนวละครของคู่แข่ง ช่อง 7 และช่อง 9 ที่ยึดครองกลุ่มคนดู ด้วยเนื้อหาประเภทละครยุคเก่าเอาไว้ได้อย่างเหนียวแน่น

ที่สำคัญกว่านั้น วิธีการจัดละคร รูปแบบเดิม เป็นการผลิตละครสด ทำให้เกิดความไม่แน่นอนสูง ทั้งในแง่ของการผลิตและการหารายได้

"ละครสมัยนั้น ถ้าคืนไหนออกอากาศ เราต้องเฝ้าสถานีกันจนนาทีสุดท้ายว่า ผู้จัดละครจะมาหรือเปล่า เพราะถ้าขายโฆษณาไม่ได้ เขาก็ไม่มา เวลาที่จองไว้ก็ว่างเปล่า" ประวิทย์เล่าถึงความเสี่ยงที่สถานีรับไปเต็มๆ

เวลานั้นช่อง 3 "ภัทราวดี ศรีไตรรัตน์" ที่เพิ่งเรียนจบด้านการละครจากต่างประเทศ เข้ามาบุกเบิกการผลิตละครแบบใหม่ โดยการบันทึกเทปไว้ล่วงหน้า นักแสดงต้องท่องจำ บทละครเอง ไม่มีการบอกบท ถือเป็นการฉีกรูปแบบการทำละครแบบใหม่ ที่เป็นการแสดงสด ตั้งแต่ปี 2519-2522 โดยเรื่องไฟพ่ายเป็นเรื่องแรก และผลงานกำกับละครอีกนับสิบ เช่น ตุ๊กตาเสียกบาล, วิมาน อลเวง, ขบวนการคนใช้, ปะการังสีดำ, นานา (โรค) จิตตัง, ประชาชนชาวแฟลต, มารพิศมัย ฯลฯ

ทุกอย่างเปลี่ยนไปจากความไม่แน่นอนของดารา การถ่ายทำและออกอากาศแค่เดือนละครั้ง รวมทั้งอยู่ในช่วงดึกรายการสุดท้าย ช่อง 3 กลายเป็น Trend setter ที่กล้าเปลี่ยนมาแพร่ภาพต่อเนื่องสัปดาห์ละ 3 วัน และย้ายเวลามาออกช่วง หัวค่ำ ให้เหมาะสมกับพฤติกรรมของคนดู ทำให้เรตติ้งคนดูเพิ่มสูงมาก และกลายเป็น prime time ไปในที่สุด

ผลจากการเปลี่ยนแปลงในครั้งนั้น ทำให้ช่อง 3 กลายเป็น "โมเดลต้นแบบ" ของการผลิตละคร และช่วงเวลาแพร่ภาพจนถึงทุกวันนี้

แม้ว่าจะเริ่มสร้างชื่อจาก "ละครแนวใหม่" ที่ตอบสนองคนดูที่เป็น "คนเมือง" แต่การผลิตของช่องยังทำได้จำกัดและต้นทุนสูง ขณะที่ผู้ผลิตละครก็ยังมีไม่มากขณะนั้น เช่น สุประวัติ ปัทมสูต, อดุลย์ ดุลยรัตน์, วรยุทธ พิชัยศรทัต, เริงศิริ ลิม อักษร, วีระประวัติ วงศ์พัวพันธ์ ฯลฯ

ช่อง 3 เวลานั้นจึงมุ่งไปที่ภาพยนตร์ จีนชุด ที่ต้นทุนต่ำกว่าละคร รายการเริ่มได้รับความนิยมสร้างเรตติ้งได้มากขึ้นเรื่อยๆ เพราะนอกจากจะสร้างบุคลิกช่อง 3 แตกต่างจากทีวีช่องอื่นๆ ภาพยนตร์จีน ตอบสนองกลุ่มคนดูหลากหลายกว่า "หนังฝรั่ง"

แต่แล้วในปี 2525 กบว.ก็มีคำสั่งลดการฉายภาพยนตร์ต่างประเทศ คำสั่งนี้กระทบ ต่อช่อง 3 โดยตรง!!

ประวิทย์บอกว่า เหตุการณ์ครั้งนั้นถือเป็น "วิกฤติการณ์" ครั้งที่ 2 นับตั้งแต่การล้มของธนาคารเอเชียทรัสต์ที่ส่งผลกระทบต่อช่อง 3 อย่างหนักมาแล้ว

ความเสียหายที่เกิดกับช่อง 3 สูญเสียเรตติ้งกลุ่มคนดูที่เป็นแฟนประจำกลุ่มใหญ่ไปทันที ซึ่งเป็นแรงกดดันทำให้ช่อง 3 ต้องหันมาให้ความสำคัญเนื้อหาในประเทศเร็วกว่า ที่คาดหมายไว้ว่าจะทำแบบค่อยเป็นค่อยไป

เริ่มด้วยการเปิดรับนักแสดงในสังกัด และริเริ่มโครงการคัดเลือกผู้เขียนบทประพันธ์ และบทละคร ซึ่งถือเป็นประสบการณ์ที่เป็นรากฐานของการผลิตละครขึ้นในอนาคต

ตลอดช่วงเวลา 20 ปีแรก ช่อง 3 ต้องเผชิญความผันผวนจากการเป็นบริษัท สัมปทานภายใต้หน่วยงานรัฐตลอดเวลา จำเป็นต้องมีการปรับตัวต่อเนื่อง ไม่ว่าจะเป็น คำสั่งที่ให้ข่าวต่างประเทศของช่อง 3 ไปรวมกับช่อง 9 หรือแม้แต่มาตรการประหยัดไฟในปี 2523 และปรับเวลาออกอากาศในปี 2524

"จริงๆ แล้วมาตรการประหยัดไฟเป็นผลดีกับสถานีโทรทัศน์ เพราะเมื่อมีเวลาโฆษณา น้อยลง สินค้าก็อยากได้เวลา ก็วิ่งเข้ามา แต่คนที่เสียประโยชน์คือคนดู" ประวิทย์บอก

จนกระทั่งในปี 2534 เมื่อรัฐบาลมีมติอนุมัติให้ช่อง 3 ขยายเครือข่ายทั่วประเทศ และต่ออายุสัญญาออกไปจนถึงปี 2563 เป็นสองปัจจัยสำคัญที่ถือว่า "ปลดล็อก" พันธนาการ ทำให้ช่อง 3 ขยับขยายสู่กลุ่มคนดูเป็นตลาดระดับ mass ได้เต็มที่

เมื่อโจทย์เปลี่ยน คนดูเป็นกลุ่ม mass ไม่ใช่ตลาดเฉพาะกลุ่มที่เป็น niche market รายการที่ตอบสนองกลุ่มระดับ mass จึงเต็มไปด้วยเรื่องของความบันเทิง โดยเฉพาะอย่าง ยิ่ง "ละคร" ที่ถือเป็น prime time สำคัญ

หลายปีมานี้ฝ่ายผลิตละคร จึงเป็นพื้นที่เป้าหมายที่ช่อง 3 หันมาทุ่มเทพัฒนาต่อเนื่องทั้งในแง่ของเนื้อหา การนำเสนอ วิธีจัดการกับผู้จัดละคร เพื่อสร้างความหลากหลาย

วิธีของช่อง 3 แทนที่จะผลิตเอง ก็ใช้วิธีผลักดันให้มี "ผู้จัดละคร" เกิดขึ้นจำนวนมาก เพื่อสร้างความหลากหลาย ซึ่งผู้จัดละครเหล่านี้ส่วนใหญ่ผันตัวจากการเป็น "ดารา" มาเป็นผู้จัดละคร โดยช่อง 3 ควักเงินทุนจ้างผลิต

วิธีนี้ดีต่อผู้ผลิตในแง่ที่ไม่ต้องควักเงินลงทุนเอง ส่วนช่อง 3 ยังคงคุมเนื้อหา คุณภาพ และ trend ให้เหมาะสมกับผังรายการ โดยลิขสิทธิ์ตกเป็นของช่อง 3 ส่วนการเลือกเนื้อเรื่อง และดารา เป็นข้อตกลง ร่วมกันระหว่างผู้จัด และช่อง 3

ผู้จัดละครที่อยู่ในสังกัดของช่อง 3 มีประมาณ 10 กว่าราย ส่วนใหญ่ผู้บริหาร ช่อง 3 จะให้เงินทุนจัดตั้งบริษัท เช่น มยุรฉัตร เหมือนประสิทธิเวช, วรายุทธ มิลินทจินดา (ไก่) และบรอดคาซท์ไทยของอรุโณชา ภาณุพันธ์ (หน่อง)

ส่วนรายไหนมีกำลังมากหน่อย ก็ใช้วิธี time sharing ช่อง 3 ให้เวลาออกอากาศ แต่ผู้ผลิตลงทุนผลิตรายการเอง จากนั้นแบ่งเวลาโฆษณาตามสัดส่วนของต้นทุนการผลิต ผู้ผลิตในลักษณะนี้ เช่น อาร์เอส จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ โพลีพลัส

ส่วน "ดารา" ของช่อง 3 แม้จะไม่ถึงกับเลือกดาราเอง แต่ก็มีในสังกัดช่อง 3 ประมาณ 10 คน และด้วยความต้องการ ที่เพิ่มขึ้น ทำให้ช่อง 3 กำลังเตรียมสร้างบริษัท "ดูแลดารา" ขึ้นเฉพาะ เพื่อรองรับกับปริมาณการผลิตละครที่เพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ

หลักคิดที่สำคัญของประวิทย์ คือ เมื่อสร้างอะไรขึ้นมาแล้ว ต้องรักษาให้ตลอด เช่นเดียวกับการสร้าง Prime time ของช่อง 3 ที่มาจากความต่อเนื่องในการสร้าง

"โจทย์ง่ายๆ ของผม คือ ถ้าใครสร้างเรตติ้งหาโฆษณาในช่วง prime time ได้เพิ่ม 1 นาที ตกนาทีละ 3 แสน คิดสิว่าปีหนึ่งได้เท่าไร ผมให้โจทย์ง่ายๆ อย่างนี้แล้วก็ให้คนคิดออกมา"

เขายกตัวอย่าง การนำรายการ "เรื่องเล่าเช้านี้" ที่จัดโดย สรยุทธ สุทัศนะจินดา จากค่ายเนชั่นที่ไบรอัน มาร์คา ชักชวนมาทำที่ช่อง 3 ปรากฏว่าเรตติ้งจากเรื่องเล่าเช้านี้ได้พลิกช่วงเวลาที่แทบไม่มีค่า กลายเป็นเรตติ้งสูง ค่าโฆษณาถีบตัวจาก 30,000 บาทเพิ่มเป็น 120,000 บาท

ถึงกระนั้น รายการนี้แม้ว่าความนิยมมากขึ้น แต่ขายเวลาโฆษณา 2 ชั่วโมง รายได้ยังไม่เท่ากับ 1-2 นาที ในช่วง prime time

ความหมายของประวิทย์คือไม่จำเป็นที่ช่อง 3 จะต้องบุกขยายไปทุกพื้นที่ ทุกช่วงเวลา เพราะนั่นหมายความว่า ช่อง 3 ต้องวิ่งไล่ให้ทันกับช่อง 7 ถ้าทำเช่นนั้น ช่อง 3 ต้องออกแรงลงทุนมหาศาล สู้ยึดเฉพาะช่วงเวลาหลักๆ ดีกว่า

เพราะเรตติ้งคนดูของช่อง 7 ที่วัดได้ล่าสุด สูงถึง 43% เทียบ จากคนดู 100 คน แซงหน้าช่อง 3 ที่มีเรตติ้ง 25% ซึ่งเป็นการประเมินจากเรตติ้งคนดูตลอด 24 ชั่วโมง

แต่ถ้าวัดเรตติ้ง เฉพาะในช่วง prime time แล้ว เรตติ้งของช่อง 3 ไม่เป็นรองช่อง 7

"เราใช้วิธีสร้าง prime time ขึ้นมาทีละช่วง ดังนั้นพื้นที่รายการเป้าหมายในแต่ละปีของช่อง 3 ก็ไม่มากเท่าไร ซึ่งมันดีกว่าที่จะไปลงทุนทั้งผืนรายการ ในเมื่อรายได้ส่วนใหญ่ของเรา 60% มา จาก prime time เราต้องรักษาตรงนี้ จากนั้นก็สร้างมูลค่าเพิ่มไปเรื่อยๆ"

อีกไม่นานสถานีโทรทัศน์ช่องอื่นๆ จะหันมาลงเล่นในเกมเดียวกัน เช่นเดียวกับที่ช่อง 7 ที่ดึงเอา กนก รัตน์วงศ์สกุล จากค่ายเนชั่นมาอ่านข่าวร่วมกับพิสิษฐ์ กีรติการกุล อ่านข่าวเช้า ที่ร่นเวลาเร็วขึ้น

สำหรับช่อง 3 แล้วนี่คือวัฏจักรปกติของธุรกิจโทรทัศน์ การยกเครื่องผังรายการของไอทีวี หรือโมเดิร์นไนน์ เป็นเรื่องปกติของการแข่งขันในธุรกิจฟรีทีวีที่มี 6 ช่อง

"ความแตกต่างเมื่อเราสร้าง prime time ขึ้นมาแล้ว ผมต้องรักษา ในขณะที่คนอื่นขาดความต่อเนื่องและนี่เป็นจุดหนึ่ง ของเรา"

ยกตัวอย่างเช่น "ละครแกะกล่อง" ในช่วงบ่าย การเพิ่มละครพื้นบ้าน และการปรับผังรายการล่าสุด ขยับรายการข่าว จาก 19.30-20.00 น. มาอยู่ในช่วง 17.00-18.00 น. และเพิ่มช่วงเวลาละครถึง 2 ช่วง เวลา เพื่อต้องการสร้าง prime time ใหม่ เช่นเดียวกับที่เคยสร้าง "เรื่องเล่าเช้านี้"

"เมื่อรายได้ 60% มาจาก prime time รายการอื่นๆ ทำรายได้แค่ 40% เรา ต้องรอให้เม็ดเงินช่วงอื่นๆ ใหญ่ขึ้น ถ้าผลีผลามไปทำ ถมเท่าไร ไม่เต็ม ไม่มีแรงซื้อมาซัปพอร์ตธุรกิจนี้ แม้รายได้สูง แต่ความเสี่ยงก็สูง ถ้าทำไม่ดี เงิน 5,000 ล้าน บาทหายไปทันที"

ภายใต้กระบวนการจัดการธุรกิจ ตลอด 34 ปีของช่อง 3 เปรียบได้กับ entertainment complex อยู่ที่การบริหารจัดการ ที่ขายเวลาให้กับคนนอกแบบ outsource แต่ต้องทำในกติกาของช่อง 3

อย่างไรก็ตาม หัวใจหลักของรายได้ของช่อง 3 ก็ยังอยู่ที่ละครหลังข่าว ซึ่งถือเป็น Prime time ที่สำคัญที่ช่อง 3 ไม่ปล่อยให้เช่าเวลาแต่ลงทุนผลิตเอง เพราะมีอัตราค่าโฆษณาสูงสุดถึงนาทีละ 4.2 แสน บาท ทั้งนี้ในเวลาออกอากาศทั้งหมด 21 ชั่วโมง จะเป็นเวลาของละครถึง 4 ชั่วโมง

อย่างไรก็ตาม ผู้จัดละครในสังกัดของช่อง 3 มีอยู่ประมาณ 10 กว่ารายที่ป้อนช่อง 3 ให้ทันเวลา เพราะการผลิตละครแต่ละเรื่องต้องใช้เวลาเฉลี่ย 6 เดือนและต้นทุนไม่ต่ำกว่าเรื่องละ 10 ล้านบาท และยังแข่งขันกันไปในตัว ผู้ผลิตอยากมีผลงานต่อเนื่อง ก็ต้องวิ่งตาม trend ใหม่ และรักษาคุณภาพ ส่วนช่อง 3 เอง มีหน้าที่ประเมินเรตติ้ง

ปัจจุบันสต็อกละครและภาพยนตร์จีนกับฝรั่ง มีมูลค่าตามบัญชีที่เหลืออยู่ 1,577 ล้านบาท โดยแบ่งเป็นละครประมาณ 1,000 ล้านบาท และภาพยนตร์ต่างประเทศ 500-600 ล้านบาท

เนื่องจากต้นทุนการผลิตละครเพิ่มขึ้น 19% เพราะว่าต้องลงทุนมากขึ้นเนื่องจากเพิ่มเวลาละครหลังข่าวเป็น 2 ชั่วโมง แต่ถ้ารวมทั้งวันจะตกประมาณ 4 ชั่วโมง

การทำธุรกิจของช่อง 3 เต็มไปด้วยความระมัดระวัง...

ไม่น่าแปลกที่หลังจากจดทะเบียนเป็นบริษัทในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยในปี 2538 เงินที่ระดมทุนมาได้จ่ายเงินใช้หนี้ไปแล้ว ช่อง 3 ยังมีเงินสดเหลือในมือ 2,800 ล้านบาท แต่แทนที่จะนำมาใช้บุกขยายธุรกิจอื่นๆ ตามที่ได้ลงในหนังสือชี้ชวน เช่น กรณีเคเบิลทีวี ซึ่งช่อง 3 ได้ยื่นขอใบอนุญาตจากหน่วยงานรัฐ และเปิดบริษัทเพื่อซื้อรายการและรับทีมงานมาแล้ว แต่ตัดสินใจยุติการลงทุนทันที

ถือว่าเป็นโชคดีที่ประวิทย์อ้างว่าพระคุ้มครอง ในช่วงวิกฤติที่ช่อง 3 ยังแข็งแรง ท่ามกลางการล่มสลายของเศรษฐกิจไทย

จึงเป็นที่น่าสังเกตว่าบริษัทในเครือ 25 กิจการ แต่ว่า active จริงๆ เพียงแค่ 10 กว่าบริษัท เพราะได้ยุติโครงการ แซทเทิลไลท์ ทีวี และโทรทัศน์ดิจิตอล และอีกหลายโครงการเปิดบริษัทรอไว้จำนวนมาก ตามที่ระบุไว้ในหนังสือชี้ชวน

ประสบการณ์ที่ผ่านมาทำให้ช่อง 3 รู้ดีว่า ธุรกิจโทรทัศน์เป็นที่มั่นสุดท้าย ไม่ใช่ธุรกิจใหม่ๆ ที่ยังไม่มีความแน่นอนเหมือนกับธุรกิจโทรทัศน์ ที่แม้อัตราการเติบโตเริ่มช้าลง แต่ไม่มีความเสี่ยงสูงเหมือนกับบุกเบิกธุรกิจใหม่ๆ

ช่อง 3 หันมาทุ่มเทกับธุรกิจในมือ อาศัยช่วงเวลาที่คู่แข่งยังไม่ทันขยับตัว หันมาช่วงชิงโอกาสใหม่ ด้วยการปรับผังรายการ ขยายละครก่อนข่าว ซึ่งได้กลายเป็น prime time ใหม่ของธุรกิจโทรทัศน์ในเวลานี้

แม้ว่าวิธีคิดของการทำธุรกิจที่เต็ม ไปด้วยความระมัดระวัง จนดูเหมือนว่าความ เป็น trend setter ของช่อง 3 สูญหายไปพร้อมๆ กับการขยายสู่ตลาด mass

ประวิทย์บอกว่า ไอเดียใหม่ถึงแม้จะมีแต่ไม่จำเป็นที่ช่อง 3 ต้องทำเอง หรือ โตไปคนเดียว

เขายกตัวอย่างธุรกิจวิดีโอเทป ที่เขาเป็นผู้คิดขึ้นก่อนฝรั่งว่า ให้นำเอารายการโทรทัศน์บันทึกลงเทปวิดีโอแล้วเผยแพร่ไปต่างประเทศ แต่เนื่องจากทุนน้อยจึงให้ไอเดียคนอื่นไปทำ หรืออย่างโครงการ "หนังไทยกลับบ้าน" และล่าสุดกรณีเขาให้ไอเดียการผลิตรายการแก่เศรษฐา ศิรฉายา เป็นคนทำ

"ปรัชญาในการทำงาน เราจะบอกผู้ผลิต บอกเอเยนซี่ด้วยว่า ถ้าโต ต้องโตไปด้วยกัน และพยายามทำให้เกิด ส่วนเรามีหน้าที่กำหนดเป้าหมายใหญ่"

ประวิทย์ยกตัวอย่าง วิธีคิดจากจุดเล็กๆ และขยายเป็นงานใหญ่ ช่วงที่ไปดูงานเทศกาลภาพยนตร์ที่เมืองคานส์ นอก จากจะเลือกซื้อรายการแล้ว ถ้าเขาไปพบ ชื่อรายการ หรือคำบางคำที่ไปพบ เขาก็สามารถสร้างเป็นตัวรายการได้ เช่น คำว่า mother in law หรือแม่ยาย ที่เขาไปแจกให้พันธมิตรผู้ผลิตรายการไปคิดต่อ ใครพัฒนาได้ดีที่สุด คนนั้นก็ได้ทำ

แม้จะเชื่อในทฤษฎี "โตไปด้วยกัน" ที่ใช้กับผู้จัดโปรดิวเซอร์จำนวนมาก เพื่อมาสร้างความหลากหลายให้กับรายการ แต่ในอีกด้านหนึ่ง ช่อง 3 ต้องคุมเข้มคุณภาพของรายการมากขึ้น ด้วยการกำหนดช่วงเวลาพิสูจน์ตัวเอง "Probation" ผู้จัดเพียงแค่ 3 เดือน

"เรตติ้งส่วนใหญ่ที่เราแพ้ ไม่ใช่รายการที่เรารับผิดชอบโดยตรง แต่เราต้อง เกื้อหนุนผู้ผลิตของเรา โดยเข้มงวดมากขึ้น ถ้าเขาทำไม่ได้อย่างที่ตกลงกันไว้ ก็ต้องให้คนอื่นเขาลองดีกว่าถูลู่ถูกังกันไป ช่อง 3 เสียโอกาส ลูกค้าเสียโอกาส"

ประวิทย์เชื่อว่า ความเข้มงวดรายการที่มีเรตติ้งโดนใจคนดูมากขึ้น รวมทั้ง "จีเอ็ม เอ็ม แกรมมี่" ที่มาผลิตรายการจำนวน 4 ชั่วโมง 45 นาที แทนไตรภพ ลิมปพัทธ์ ก็ต้อง รับเงื่อนไขเดียวกัน

การจากไปของไตรภพ เพื่อไปอยู่กับไอทีวี ถือเป็นบทเรียนที่ทำให้ช่อง 3 หันมาให้ความสำคัญกับ "โมเดล" ความร่วมมือแบบใหม่ ป้องกันความผันแปรของการครอบครอง ลิขสิทธิ์ร่วม ทั้งรูปแบบรายการ ดารา ทีมงานเบื้องหลัง มากยิ่งขึ้น

เช่นเดียวกับการที่ต้องปรับตัวเองจากการตลาดใน "เชิงรับ" มาเป็นการตลาดใน "เชิงรุก"

"หัวใจของเราคือ ต้องทำรายการให้ดี ต่อให้การตลาดแข็งก็ไปไม่ได้ แต่เวลานี้ต้องทำสองด้าน เพื่อเก็บเกี่ยวให้มากที่สุด" ประวิทย์บอก

การตลาดเชิงที่ว่านี้ ช่อง 3 เคยทำมาแล้วกับการนำภาพยนตร์จีน "ซือกง" มาออกอากาศ และทำแคมเปญโฆษณา แผ่นป้ายโฆษณา คำว่า "อย่าปล่อยให้คนชั่วลอยนวล" เป็น talk of the town ก่อนภาพยนตร์ฉายจริง

นับจากนี้การตลาดในเชิงรุกเหล่านี้จะถูกนำมาใช้เพิ่มมากขึ้น เช่นเดียวกับการคุมเข้มการผลิต เพื่อรับมือกับการแข่งขันในธุรกิจโทรทัศน์ที่กำลังเติบโตด้วยเม็ดโฆษณา 40,000 ล้านบาท ที่ถูกกระตุ้นด้วยสินค้าใหม่ๆ ที่ใช้ความเป็น mass ของสื่อทีวี สร้างอำนาจต่อรองในการแข่งขัน

เป็นการเริ่มต้นอีกครั้งของช่อง 3 ที่จะเกิดขึ้นพร้อมกับการย้ายกองบัญชาการใหญ่แห่งใหม่มาที่อาคารมาลีนนท์ทาวเวอร์ ริมถนนพระราม 4

เป็นช่วงเวลากว่า 3 ทศวรรษของช่อง 3 ที่ผ่านเรื่องราวต่อสู้ ผ่านการลองผิด ลองถูก แปรความล้มเหลวให้เป็นโอกาส จากบทบาทของการเป็น trend setter ที่ก่อให้กลไกใหม่ของธุรกิจที่เต็มไปด้วยความระมัดระวัง