จากธุรกิจผูกขาดที่ผ่านกระบวนการ privatization เมื่อ 2 ทศวรรษที่แล้ว JT กลายเป็นตัวอย่างความสำเร็จ ที่รัฐวิสาหกิจในหลายประเทศต้องการเจริญรอยตาม ขณะที่ยุทธศาสตร์ทางธุรกิจของ JT ที่สอดรับกับรูปแบบการค้ายุคใหม ่ได้สร้างปรากฏการณ์ที่น่าตื่นตาตื่นใจให้กับสังคมธุรกิจนานาชาติอย่างต่อเนื่อง และสำหรับผู้คนที่ห่างไกลจากบุหรี่ JT กำลังเข้าสู่การรับรู้ด้วยอาหาร เครื่องดื่ม และเวชภัณฑ์

ห้วงเวลาภายหลังการ privatization ไม่ถึง 20 ปี Japan Tobacco ได้ก้าวขึ้นสู่การเป็น global player ในฐานะผู้ประกอบการอุตสาหกรรมยาสูบรายใหญ่อันดับ สามของโลก รองจาก Altria (Philip Morris) และ British American Tobacco และกำลังดำเนินความพยายามในการขยายธุรกิจท้าทายคู่แข่งขัน ซึ่งครองความเป็นเจ้าตลาดอยู่อย่างไม่ลดละ

สังคมญี่ปุ่น ไม่ว่าจะเป็นภาครัฐหรือเอกชน มักได้รับการวิพากษ์วิจารณ์อยู่เสมอในลักษณะที่เป็น passive actor ที่ต้องได้รับแรงกดดันบีบคั้น จึงจะสามารถนำเสนอ ประพฤติกรรมใหม่ๆ ออกมาได้ ซึ่งกรณีการเกิดขึ้นของ JT ในยุคเริ่มแรกเป็นอีกกรณีหนึ่งที่เน้นย้ำความจริงของข้อวิพากษ์ดังกล่าว แม้จะไม่ครอบคลุมบริบทของเรื่องราวทั้งหมดก็ตาม

เนื่องเพราะการแปรรูปกิจการยาสูบของญี่ปุ่น ที่นำมาสู่การจัดตั้งบรรษัท Japan Tobacco Inc. เมื่อปี 1985 นั้น ในด้านหนึ่งเกิดขึ้นจากผลของแรงกดดันของผู้ประกอบการยาสูบรายใหญ่ที่เรียกร้องให้ญี่ปุ่นเปิดตลาด เพื่อการนำเข้าและจำหน่ายยาสูบจากต่างประเทศ ได้อย่างเสรี รวมถึงการยกเลิกภาษีศุลกากรการนำเข้ายาสูบตามลักษณะของการค้าเสรีทั่วไป

แต่ดูเหมือนคำกล่าวของ Charles Darwin เกี่ยวกับ The Origin of Species ที่ระบุว่า... ชาติพันธุ์ที่จะอยู่รอด หาใช่ชาติพันธุ์ที่แข็งแรงที่สุดหรือ ชาญฉลาดที่สุด หากเป็นชาติพันธุ์ที่สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงต่างหาก... กำลังได้รับการเน้นย้ำความจริงของการเป็นไปอีกครั้งในกรณีของ JT นี้

ความคุ้นชินที่มีต่อสถานะการเป็นผู้ผูกขาดและเป็นผู้ครอบครองส่วนแบ่งทางการตลาดไว้มากกว่าร้อยละ 95 ของกิจการยาสูบในญี่ปุ่น ที่ถือเป็นตลาดยาสูบขนาดใหญ่อันดับสามของโลก (โดยมีจีนและสหรัฐอเมริกาเป็นตลาดยาสูบขนาดใหญ่อันดับ 1 และ 2 ตามลำดับ) มาตลอดระยะเวลาอันยาวนานของการประกอบธุรกิจ ทำให้ JT ต้องเร่งปรับตัวเพื่อเผชิญความท้าทายของสถานการณ์ แวดล้อมทางธุรกิจแบบใหม่ที่ถาโถมเข้าใส่ ภายหลังการแปรรูปและยกเลิกการผูกขาดในปี 1985 อย่างหนักหน่วง

ไม่เฉพาะเพียงการรุกเข้ามาของผู้ประกอบการรายใหม่ ที่มีรากฐานและกลไกระดับนานาชาติเป็นข้อได้เปรียบเท่านั้น หากนโยบายของรัฐบาลญี่ปุ่นที่ต้องปรับขึ้นภาษีสรรพสามิต เพื่อเป็นช่องทางการแสวงหารายได้เพิ่มเติมเข้ามาทดแทนรายได้ที่สูญหายไปจากการยกเลิก การผูกขาดยังกดดันให้ JT ต้องเร่งดิ้นรนเพื่อความอยู่รอดด้วย

เพราะนอกจาก JT จะตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว ด้วยการเร่งขยายกิจกรรมทางการตลาดและการสร้างยอดการจำหน่าย พร้อมกับการลดต้นทุนด้วยการพัฒนาประสิทธิภาพในการผลิตแล้ว สิ่งที่ JT ได้ดำเนินการอย่างมีนัยสำคัญก็คือ การแปลงสภาพจากผู้ที่ต้องตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงไปสู่การเป็นผู้สร้างให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในฐานะ innovator อย่างต่อเนื่องเสียเอง

ในช่วงเวลากว่า 2 ทศวรรษที่ผ่านมา JT ต้องสูญเสียส่วนแบ่งทางการตลาดในธุรกิจมูลค่านับล้านล้านเยน ให้กับผู้ประกอบการรายอื่น ซึ่งแม้ในปัจจุบัน JT จะครองส่วนแบ่งตลาดยาสูบในญี่ปุ่นไว้กว่าร้อยละ 70 แต่นั่นก็มิใช่หลักประกันสำหรับความมั่งคั่งในระยะยาว

ขณะที่ตลาดยาสูบมีแนวโน้มจะหดตัวลงอย่างต่อเนื่องจากผลของความตื่นตัวด้านสุขภาพ ที่ทำให้การสูบบุหรี่กลายเป็นสิ่งไม่พึงประสงค์มากขึ้น รวมทั้งราคาของบุหรี่ที่เพิ่มสูงจากผลของการปรับอัตราภาษีสรรพสามิต ท่ามกลางปัจจัยความซบเซาทางเศรษฐกิจด้วย

ภารกิจของ JT จึงมิได้จำกัดอยู่เฉพาะการรักษาส่วนแบ่งทางการตลาดที่มีอยู่เดิมไว้ให้ได้มากที่สุด ภายหลังการเปิดตลาดเสรีเท่านั้น หากยังต้องพิจารณาช่องทางธุรกิจใหม่ๆ และแสวงหามาตรการเพื่อกำหนดให้เกิดคุณค่าใหม่ในการบริโภคยาสูบให้ดำเนินไปอย่างต่อเนื่อง

JT พยายามยกสถานะไปสู่การเป็นบรรษัทนานาชาติที่ประกอบการธุรกิจยาสูบครบวงจร ด้วยขยายการลงทุนไปสู่ภูมิภาคอื่นๆ ของโลกเพื่อแข่งขันกับผู้ประกอบการรายอื่นเป็นลำดับ โดยในปี 1999 ท่ามกลางการปรับโครงสร้างองค์กรขนานใหญ่ในอุตสาหกรรมยาสูบของโลก การรุกเพื่อเข้าสู่ตลาดยาสูบระดับนานาชาติ ของ JT ก็เริ่มปรากฏผลจริงจังขึ้นมา

ความสำเร็จในการเข้าซื้อ R.J. Reynolds International ซึ่งเป็นกิจการด้านยาสูบนอกสหรัฐอเมริกาของ RJR Nabisco Inc. เมื่อปี 1999 พร้อมกับการจัดตั้ง JT International S.A. โดยมีสำนักงานใหญ่อยู่ในกรุงเจนีวา สวิตเซอร์แลนด์ เพื่อทำหน้าที่เป็นสำนักงานใหญ่ของ Global Unit ให้กับ Japan Tobacco ในการรุกเข้าทำตลาดในระดับนานาชาติผ่านเครือข่ายของบริษัทย่อย กว่า 90 แห่งใน 70 ประเทศทั่วโลก นับเป็นการลงหลักปักฐานเพื่อสร้างความสามารถในการแข่งขันทางธุรกิจระดับโลก ที่มั่นคงที่สุดครั้งหนึ่งในบรรดาความเคลื่อนไหวของ JT ที่ผ่านมา

เพราะการซื้อกิจการ R.J. Reynolds International จาก RJR Nabisco นอกจากจะทำให้ JT เข้าสวมสิทธิในโรงงาน ตราสินค้า และช่องทางการจัดจำหน่ายของ R.J. Reynolds International ในตลาดภาคพื้นยุโรปแล้ว JT ยังได้รับสิทธิในการจำหน่ายและทำตลาดบุหรี่ Camel Winston และ Salem ซึ่งล้วนมีสถานะเป็น Global Brand ได้ทุกภูมิภาคของโลก ยกเว้นในตลาดสหรัฐอเมริกา และเป็นการก้าวกระโดดที่เพิ่มส่วนแบ่งทางการตลาดให้กับ JT ในตลาดโลกอย่างมีนัยสำคัญในฐานะผู้ประกอบการรายใหญ่อันดับ 3 ของโลกด้วย

สถานะของการเป็น Global Player ที่มี brand & range ของผลิตภัณฑ์บุหรี่อยู่ในการดูแลหลากหลายมากกว่า 90 ชนิดของ JT ส่งผลให้เมื่อกลางปี 2003 ที่ผ่านมา JT ประกาศที่จะไม่ต่อสัญญาการเป็นผู้ผลิตและจัดจำหน่ายบุหรี่ Marlboro ในตลาดญี่ปุ่น ซึ่งเป็นสัญญาระหว่าง JT และ Philip Morris International และจะหมดอายุลงในเดือนเมษายน 2005 โดย Katsuhiko Honda ประธานและ CEO ของ JT ให้เหตุผลว่า "เพราะ JT ได้ก้าวขึ้นมาเป็นผู้ประกอบการระดับโลกอย่างแท้จริงและกำลังเป็นผู้แข่งขันกับ Philip Morris โดยตรง"

ขณะที่การยอมรับในระดับนานาชาติที่มีต่อ Mild Seven บุหรี่ที่ได้ออกสู่ตลาดครั้งแรกในปี 1977 และปัจจุบันเป็น brand บุหรี่ที่ได้รับความนิยมลำดับที่ 2 ของโลกรองจาก Marlboro ถือเป็นความสำเร็จที่เกิดขึ้นจากศักยภาพโดยรวมของ JT อย่างไม่ต้องสงสัย

แต่ JT มิได้พึงใจที่จะหยุดอยู่เพียงการเป็นอันดับที่ 3 ของโลก และตระหนักดีว่า การรักษาอัตราการเติบโตให้ยั่งยืนและต่อเนื่องมั่นคงในระดับสากลเท่านั้น ที่จะผลักดันให้ผลกำไรของกลุ่มเกิดมีมากขึ้นได้ในระยะยาว

ในช่วงปลายปี 2003 ที่ผ่านมา JT พยายามที่จะขยายฐานทางธุรกิจในระดับนานาชาติ ด้วยการยื่นประมูลเป็นมูลค่ามากถึง 1.15 พันล้านเหรียญสหรัฐ เพื่อซื้อกิจการยาสูบจาก Tekel วิสาหกิจผูกขาดธุรกิจยาสูบและสุราของรัฐบาลตุรกี ที่กำลังตกอยู่ในภาวะบีบคั้นให้ดำเนินการแปรรูปรัฐวิสาหกิจภายใต้แผนฟื้นฟูทางเศรษฐกิจมูลค่ากว่า 1.6 หมื่นล้านเหรียญสหรัฐของ กองทุนการเงินระหว่างประเทศ (IMF)

Tekel ครอบครองส่วนแบ่งตลาดยาสูบของตุรกี ซึ่งถือเป็นตลาดยาสูบขนาดใหญ่อันดับ 6 ของโลก ไว้มากถึงร้อยละ 58 ขณะที่ JT ก็มิใช่คนแปลกหน้าสำหรับตลาดตุรกี เพราะนอกจาก JT จะเข้าทำตลาดในตุรกีมา นานกว่า 10 ปี และสามารถครองส่วนแบ่งการตลาดได้มากเป็นอันดับสามถึงร้อยละ 10 รองจาก Tekel (58%) และ Philip Morris (28%) แล้ว JT ยังได้ลงทุนในโรงงาน ยาสูบที่ Izmir เมืองท่าทางด้านทิศตะวันตกของตุรกี ซึ่งโรงงานแห่งนี้นับเป็นโรงงานขนาดใหญ่ 1 ใน 3 แห่งในต่างประเทศของ JT ด้วย

เป้าประสงค์ของ JT ในการซื้อกิจการยาสูบในตุรกี มิได้จำกัดผลอยู่เฉพาะการขยายตลาดในตุรกีเท่านั้น หากยังเป็นการขยับตัวเข้าสู่ผู้บริโภคในตลาดยุโรปยิ่งขึ้น ซึ่งทั้ง Philip Morris และ British American Tobacco ต่างให้ความสนใจในการเข้าร่วมประมูล ไม่ยิ่งหย่อนไปกว่ากัน

กระนั้นก็ดี แม้ JT จะเป็นผู้เสนอให้ผลประโยชน์กับรัฐบาลตุรกีในจำนวนที่มากที่สุด แต่คณะกรรมาธิการเพื่อการแปรรูปวิสาหกิจของตุรกี ซึ่งตั้งเป้าการขายกิจการยาสูบของ Tekel ไว้สูงถึง 3 พันล้านเหรียญสหรัฐ ได้ประกาศยกเลิกการประมูลดังกล่าว ด้วยเหตุที่ข้อเสนอที่ได้รับต่ำเกินกว่าที่ประมาณการไว้

นอกจากจะขยายธุรกิจด้วยการเข้าครอบกิจการและลงทุนในตลาดระหว่างประเทศ ที่เป็นการเปิดโอกาส ให้ JT สามารถเข้าสู่ตลาดใหม่ๆ แล้ว ในช่วงที่ผ่านมา JT ได้พยายามที่จะตอบสนองต่อความต้องการและทัศนคติที่เปลี่ยนไปของผู้บริโภค เกี่ยวกับการสูบบุหรี่ รวมถึงการขยายฐานธุรกิจไปสู่กิจการอื่นๆ นอกเหนือจากกิจการยาสูบที่เป็นต้นธารของ JT ด้วย

ภายใต้ Brand-ing Declaration ซึ่งเป็นประหนึ่ง คำประกาศว่าด้วยนโยบายและทิศทางธุรกิจของ JT Group ที่เผยแพร่สู่สาธารณชนตั้งแต่เมื่อเดือนเมษายน 2002 ในด้านหนึ่งได้เน้นย้ำคุณค่าและเอกลักษณ์ของความเป็น JT ไว้อย่างมั่นคง ขณะเดียวกัน Brand-ing Declaration ก็เป็นภาพรวมทางยุทธศาสตร์ ที่สะท้อนให้เห็นถึงความทะเยอทะยานที่จะขยายขอบเขตทางธุรกิจให้กว้างขวาง เกินกว่าการเป็นบรรษัทผู้ประกอบการยาสูบที่เป็นรากฐานเดิมอย่างชัดเจน

สาระสำคัญของ Brand-ing Declaration อยู่ที่ (1) การตั้งเป้าที่จะเป็น Global Brand-ing Company ที่พัฒนาตราสินค้าให้มีเอกลักษณ์เฉพาะ เป็นที่เชื่อถือและได้รับการยอมรับจากผู้บริโภค (2) ความเชื่อที่ว่าสินทรัพย์ที่มีมูลค่าและนัยสำคัญที่สุดของ JT คือ ตราสินค้าและผลิตภัณฑ์ที่มีลักษณะพิเศษ รวมถึงความเป็น JT ที่มุ่งพัฒนาตราสินค้าอย่างหลากหลาย ภายใต้เอกภาพของเครือบริษัท (3) มุ่งมั่นที่จะใช้ทรัพยากรด้านการบริหารจัดการสร้างและนำเสนอ "ตราสินค้า" อย่างต่อเนื่อง และรักษา "ตราสินค้า" เหล่านี้ให้คงความสดใหม่ ในการรับรู้ของผู้บริโภคเสมอ และ (4) เสริมสร้างการพัฒนาให้เกิดมูลค่าที่เพิ่มมากขึ้นในตราสินค้า และผลิตภัณฑ์ของกลุ่มด้วยความภาคภูมิใจ

หลังการประกาศ Brand-ing Declaration กลุ่มธุรกิจด้านยาสูบ ซึ่งเป็นประหนึ่งหัวขบวนของเครือบริษัท JT ได้เริ่มนำกรอบวิสัยทัศน์ดังกล่าวมาดำเนินการ ให้เกิดผลจริงในทางปฏิบัติ ด้วยการนำเสนอผลิตภัณฑ์บุหรี่รุ่นใหม่ภายใต้ชื่อ Lucia Citrus Fresh Menthol Box โดยเริ่มทำตลาดเฉพาะในเขตกรุงโตเกียวตั้งแต่เมื่อเดือนกุมภาพันธ์ 2003 และเป็นการปลุกกระแสบุหรี่ในกลุ่ม Menthol ที่มีผู้หญิงเป็นลูกค้ากลุ่มใหญ่ให้คึกคักขึ้นทันที

แต่สำหรับ JT พวกเขามิได้วางตำแหน่งของบุหรี่รุ่นใหม่นี้ไว้ในกลุ่ม Menthol ที่เน้นรสชาติเย็นสดชื่น เหมือนบุหรี่ Menthol ทั่วไป หาก JT ได้ก้าวไปสู่การสร้าง segment ของบุหรี่ขึ้นมาใหม่อย่างเฉพาะเจาะจงในฐานะบุหรี่ลดกลิ่นไม่พึงประสงค์จากการสูบให้น้อยลง (reduced odor segment) ที่ถือเป็น Third Market Innovation หลังจากที่มี Filter Innovation ในทศวรรษที่ 1960 และ Charcoal Filter Innovation ในทศวรรษที่ 1970 มาก่อนแล้ว

Lucia Citrus Fresh Menthol บุหรี่กลิ่นมะนาว (citrus flavor) ถือเป็นนวัตกรรมใหม่ที่ JT เป็นเจ้าของสิทธิบัตร โดย JT ได้วิจัยและพัฒนามานานกว่า 6 ปีภายใต้แนวความคิดที่จะลดกลิ่นไม่พึงประสงค์จากการสูบบุหรี่ที่เกิดขึ้นกับผู้สูบ และลดกลิ่นรบกวนผู้คนรอบข้าง รวมถึงการลดอัตราเสี่ยงของการเป็น secondhand smoker ด้วยการพัฒนาเทคนิคการมวนบุหรี่ที่เรียกว่า double-wrap paper เพื่อป้องกันการกระจายตัวออกด้านข้างของควันบุหรี่ (side-stream smoke) ซึ่งหลังจาก ประสบผลสำเร็จในการทดสอบตลาดที่เน้นกลุ่มผู้หญิงเป็นเวลานานกว่า 9 เดือนด้วยผลในระดับที่น่าพึงพอใจแล้ว บุหรี่ลดกลิ่นรุ่นใหม่ของ JT ลำดับที่ 2 จึงออกสู่ตลาด และเป็นจุดเริ่มต้นของการสร้าง segment ใหม่อย่างแท้จริง

กรณีดังกล่าวนับเป็นจังหวะก้าวของ JT ที่น่าสนใจ พิจารณาอย่างยิ่ง เพราะเป็นการสะท้อนให้เห็นถึงการตระหนักในคุณค่าของ brand และความประณีตในการจัดวางตำแหน่งของผลิตภัณฑ์ เพื่อหลีกเลี่ยงผลกระทบทางลบที่อาจเกิดขึ้นจากการสร้าง segment หรือ ช่องทางธุรกิจใหม่ที่มีความละเอียดอ่อนอย่างยิ่ง

เนื่องจาก Brand ของสินค้าบางชนิดเป็นประหนึ่ง ตัวแทนและภาพองค์รวมของบริษัททั้งระบบ ความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นจากความล้มเหลวในการขยายตลาดและการสร้าง segment ใหม่ของ JT จึงดำเนินไปโดยหลีกเลี่ยงที่จะใช้ชื่อ Mild Seven ตั้งแต่ในระยะเริ่มแรก หากแต่อาศัย Lucia เป็นสินค้าทดสอบและขยายตลาดแทน

ภายใต้ชื่อ Mild Seven ที่ถือเป็น flagship brand ของ JT บุหรี่รุ่นใหม่ Mild Seven Prime Super Lights ได้ออกสู่ตลาดในเดือนพฤศจิกายน 2003 เพื่อเก็บเกี่ยวความสำเร็จและปักธงประกาศยึดพื้นที่ใน segment ใหม่ที่ Lucia ได้ถากถางทางไว้ให้พร้อมกับการรณรงค์ประชาสัมพันธ์ผลิตภัณฑ์ใหม่ด้วยแนวความคิด New Smoking Way อย่างหนักหน่วง รวมถึงจัดกิจกรรมให้ประชาชนทั่วไปร่วมกันตั้งชื่อ เรียกบุหรี่กลุ่มใหม่ที่มีคุณสมบัติในการลดกลิ่นนี้ ซึ่งมีผู้เข้าร่วมกิจกรรมมากกว่า 210,000 ราย ก่อนที่ในเดือนกุมภาพันธ์ 2004 หรือ 1 ปีหลังการเริ่มทำตลาดบุหรี่ในกลุ่มใหม่ JT ได้เลือกที่จะขนานนามบุหรี่ในกลุ่มนี้ว่า "D-spec" ที่หมายถึง "Delicious, Decent, Dreaming, and Delights" ด้วย

พร้อมๆ กับการปักธงและสร้างนิยามคุณค่าใหม่ให้เกิดกับผลิตภัณฑ์ใหม่แล้ว JT ได้ออก Mild Seven Prime Menthol มาเสริมเป็นลำดับที่ 3 ของกลุ่ม D-spec และเพิ่มความหลากหลายให้กับ brand อื่นๆ ด้วยการออกบุหรี่รุ่นใหม่ๆ รวมถึง 6 ชนิด เฉพาะในช่วง ต้นปี 2004 ที่ผ่านมา และทำให้ยอดรวมของบุหรี่รุ่นใหม่ที่ JT นำเสนอสู่ตลาดญี่ปุ่นในช่วงปีงบประมาณ 2003 (เมษายน 2003-มีนาคม 2004) มีมากถึง 13 ชนิด ไม่นับรวมการนำเสนอ New Generation Camel ที่เป็นการ นำ Camel มา re-launched ออกสู่ตลาดนานาชาติใน ช่วงก่อนหน้านี้

การออกบุหรี่ใหม่รวม 13 ชนิดภายในปีเดียวครั้งนี้ นับเป็นประวัติการณ์ใหม่อีกบทหนึ่งของ JT หลังจากที่ JT เคยออกบุหรี่ใหม่มากที่สุด 10 ชนิดภายในปีเดียวเมื่อปี 1987 มาแล้ว

ความสำเร็จของ Lucia และ Mild Seven Prime ซึ่งเป็นบุหรี่ในกลุ่ม D-spec ในช่วงที่ผ่านมา ทำให้ Yasumasa Matsunaga รองประธานบริหารสายงานพัฒนาผลิตภัณฑ์ของ JT ถึงกับระบุว่า "เป็นสิ่งที่น่าทึ่ง ซึ่งแตกต่างจากประสบการณ์การทำตลาดที่ JT เคยมี" โดย Lucia และ Mild Seven Prime สามารถสร้างส่วนแบ่งการตลาดได้มากกว่า บุหรี่ brand ใหม่อื่นๆ ที่ออกมาทำตลาดในช่วง 5 ปีที่ผ่านมาถึง 2 เท่า

เป็นการเน้นย้ำผลสำเร็จของยุทธศาสตร์ทางธุรกิจเชิงรุกที่เกิดขึ้นจากคำประกาศว่าด้วย Brand-ing Declaration ขณะเดียวกันยังสะท้อนให้เห็นแนวโน้มใหม่ของการบริโภคยาสูบในญี่ปุ่นอีกด้วย

บุหรี่ Menthol ได้รับการนำเสนอออกสู่ตลาดมากขึ้น โดยมิได้จำกัดกลุ่มเป้าหมายไว้ที่ผู้หญิงซึ่งเป็นลูกค้ากลุ่มใหญ่ที่เป็นผู้อุปถัมภ์ บุหรี่ Menthol มาอย่างยาวนานเท่านั้น หากแต่เป็นผลจากความพยายามที่จะปรับภาพลักษณ์ของบุหรี่และการสูบบุหรี่ โดยองค์รวมให้ห่างไกลจากเดิมที่เป็นเพียงการเสพติดไปสู่การสร้างความพึงพอใจ (pleasure) และการเติมความสดชื่น (refreshment) ที่สามารถเข้าได้ดีกับลูกค้าทุกกลุ่มมากขึ้น

แม้ว่าบุหรี่จะเป็นสินค้าที่มีลักษณะพิเศษ ที่โดยปกติผู้เสพมักมีความภักดีต่อรส (taste loyalty) ไม่ค่อยปรับเปลี่ยนความคุ้นชินไปสู่สิ่งอื่นตามกระแสนิยม แต่บุหรี่ก็มีลักษณะร่วมของการเป็นสินค้าฟุ่มเฟือย เช่นเดียวกับสินค้าฟุ่มเฟือยชนิดอื่นๆ ที่ล้วนแต่เป็นเครื่องประกอบสัญญะ ตกแต่งเพื่อบ่งบอกสถานภาพ และรสนิยมบางประการของผู้ใช้ผู้เสพเช่นกัน และ JT กำลังแสวงประโยชน์จากการเสพ สัญญะ ของบุหรี่ในประเทศหลังทันสมัยอย่างญี่ปุ่น ด้วยประสิทธิภาพที่มากกว่าคู่แข่งขันรายอื่น อย่างมิอาจเทียบได้

ความล้มเหลวในการส่งดาวเทียมขึ้นสู่วงโคจรในห้วงอวกาศของรัฐบาลญี่ปุ่น ที่เกิดขึ้นในเวลาใกล้เคียงกับความสำเร็จของรัฐบาลจีน ในการส่งนักบินอวกาศขึ้นสู่วงโคจรของโลก เป็นประเทศที่ 3 ของโลก เมื่อช่วงปลาย ปี 2003 ที่ผ่านมา กลายเป็นหัวข้อวิพากษ์วิจารณ์ในความก้าวหน้าของสังคมญี่ปุ่นอย่างหนักหน่วง

แต่สำหรับ JT ปรากฏการณ์ดังกล่าวดูจะเข้ากันได้ดีกับการ re-launch บุหรี่ HOPE โดยภาพของนักบินอวกาศ ถูกนำมาใช้เป็นส่วนหนึ่งของแผ่นป้ายโฆษณาประชาสัมพันธ์ HOPE Menthol ควบคู่กับวลีสั้นๆ ได้ใจความ Try "Short Shock!"

HOPE จัดเป็นบุหรี่สำหรับกลุ่มนักสูบ hard core ที่มีเอกลักษณ์เฉพาะตัว ด้วยรสชาติหนักหน่วงแต่ละเมียดละไมและความยาวของตัวมวนที่สั้นกว่าบุหรี่ก้นกรองชนิดอื่น ภายใต้ขนาดบรรจุที่มีสัณฐานใกล้เคียงกับ Zippo อุปกรณ์การจุดบุหรี่ classic โดย HOPE ที่มีการ re-launch ใหม่นี้ แม้จะมาในฐานะบุหรี่ Menthol แต่ยังคงรูปแบบดั้งเดิมไว้ครบครัน และมีการนำภาพ pop art หลากหลายที่ปรากฏอยู่บนผลิตภัณฑ์ของ Zippo มาประกอบส่วนในฐานะที่เป็นผู้ร่วมการนำเสนอสิ่งใหม่นี้

ขณะเดียวกัน ห้วงเวลาที่ HOPE Menthol ได้รับการนำเสนอออกสู่ตลาดยังคาบเกี่ยวกับช่วงเวลาที่นักศึกษาชั้นปีที่ 3 ต่อเนื่องปีที่ 4 ของทุกมหาวิทยาลัย กำลังพะวักพะวนกับการหาและยื่นใบสมัครงาน ท่ามกลาง "ความหวัง" สำหรับการประกอบเป็นสัมมาชีพในอนาคตด้วย

แม้ว่ากลุ่มนักศึกษาจะเป็นกลุ่มที่มีศักยภาพในการเป็นลูกค้าในอนาคต แต่การขยายตลาดของ JT เข้าสู่ลูกค้ากลุ่มนี้ก็ดำเนินไปด้วยความระมัดระวังอย่างยิ่ง เพราะกฎหมายของญี่ปุ่นระบุว่า การจำหน่ายบุหรี่ให้กับบุคคลที่มีอายุต่ำกว่า 20 ปี เป็นสิ่งผิดกฎหมาย

ขณะเดียวกันเสียงวิพากษ์วิจารณ์เกี่ยวกับการดำเนินธุรกิจยาสูบที่เกิดขึ้นทั่วโลกและกระแสความตื่นตัว ด้านสุขภาพ รวมถึงความสะอาดเป็นระเบียบของเมือง ซึ่งติดตามมาด้วยการรณรงค์ประกาศให้การสูบบุหรี่ในที่สาธารณะเป็นสิ่งผิดกฎหมาย ตามเทศบัญญัติของหลายเขตในกรุงโตเกียว ทำให้ JT ต้องแสดงบทบาทที่ตอบสนองและรับผิดชอบต่อสังคมมากขึ้น ด้วยการประชาสัมพันธ์เรื่องการเป็นผู้สูบบุหรี่ที่ดี (good smoker) ที่ละเว้นการสูบบุหรี่ในที่ชุมนุมชน และการทิ้งก้นบุหรี่ในที่ที่เหมาะสม ซึ่งไปไกลถึงการสร้างกระแสให้เกิดผลิตภัณฑ์ที่เรียกว่า portable ashtray เพื่อพกพาติดตัวผู้สูบเลยทีเดียว

นอกจากนี้ JT ยังร่วมกับบริษัทผู้ผลิตเครื่องปรับอากาศในการวิจัยและพัฒนา เครื่องปรับอากาศและเครื่องฟอกอากาศ ที่มีประสิทธิภาพสูงขึ้นสำหรับการจัดวางไว้ในห้องหรือสถานที่ที่มีการสูบบุหรี่ เพื่อลดผลกระทบของการสูบบุหรี่ และเป็นผู้สนับสนุนให้มีการจัดมุมสูบบุหรี่ภายในสถานีรถไฟ แหล่งชุมนุมชน และตามสถานที่ท่องเที่ยว

และล่าสุด JT ได้โหมการประชาสัมพันธ์ทั้งในสื่อสิ่งพิมพ์และวิทยุโทรทัศน์ เพื่อแสดงความรับผิดชอบและขอโทษต่อสังคม ที่มิได้ดำเนินความพยายามในการสร้างให้เกิดสภาพแวดล้อม และประพฤติกรรมในการสูบบุหรี่ที่ดีและเหมาะสมมากเพียงพอ

โดยก่อนหน้านี้การประชาสัมพันธ์ของ JT ผูกพันอยู่กับถ้อยคำประเภท "Don't litter" ที่มีลักษณะมุ่งรณรงค์เรื่องการทิ้งก้นบุหรี่ เพื่อความเป็นระเบียบของเมือง อย่างเป็นด้านหลัก แต่ในโฆษณาชุดล่าสุด JT ได้บรรจุข้อความที่ระบุถึงอันตรายจากการเดินสูบบุหรี่ไว้อย่างชัดแจ้ง ด้วยการชี้ว่า "บุหรี่ในมือของคุณอยู่ในระนาบความสูงเดียวกันกับใบหน้าของเด็กๆ"

การแสดงความรับผิดชอบต่อสภาพที่ JT นิยามว่า The lack of a good and proper smoking environment ในครั้งนี้เป็นอีกครั้งหนึ่งที่ JT นำประเด็น และกระแสทางสังคมมาร่วมเป็นส่วนหนึ่งในการดำเนินกิจกรรมทางธุรกิจ และเป็นความพยายามที่จะตอบสนอง กับความต้องการของสังคมที่มิได้มุ่งอยู่เฉพาะกลุ่มลูกค้า เป้าหมายแต่โดยลำพัง

ด้วยคำขวัญ "JT Delight World" ซึ่งเป็น motto ที่มีความหมายครอบคลุมความพึงพอใจของทั้งกลุ่มลูกค้า สาธารณชนและสังคมองค์รวม ไล่เรียงไปสู่ความพึงพอใจ ของพนักงานและผู้ถือหุ้นนั้น ดูเหมือน JT จะประสบความสำเร็จ และสามารถตอบสนองความต้องการของแต่ละกลุ่มในระยะที่ผ่านมาได้ดีพอสมควร

แต่ทิศทางธุรกิจของ JT ภายใต้ยุทธศาสตร์ Brand-ing Declaration จะสามารถบรรลุเป้าประสงค์ที่ JT คิดวาดฝันไว้หรือไม่ บางทีประวัติการณ์ของ JT ยุคใหม่ในช่วง 2 ทศวรรษที่ผ่านมา กำลังทำหน้าที่เป็นประหนึ่งภาพสะท้อนความเป็นไปของสังคมญี่ปุ่นที่ดำเนิน อยู่บนรากฐานของแบบแผนประเพณีที่มั่นคง พร้อมๆ กับการลิ้มลองอนาคตใหม่ๆ โดยมีโลกทั้งใบเป็นตลาดที่พร้อมจะรองรับการเติบโตนี้