ผลสำเร็จในการปรับตัวครั้งใหญ่ของเครือซิเมนต์ไทยใช้เวลาประมาณ 4 ปีจากวิกฤติการณ์
ครั้งใหญ่ ในสายตาของวงการธุรกิจดูเป็นเรื่องน่าตื่นเต้น แต่สำหรับชุมพล
เขากลับมองว่า
นั่นคือจุดเริ่มต้นของปัญหาใหม่ที่ใหญ่ และถือเป็นงานชิ้นสุดท้ายของเขาที่ไม่มีโอกาสแก้ตัวเสียด้วย
‘ ตอนนี้คุณชุมพลก็มีเวลาว่างมากขึ้นแล้ว
> ผมว่าเรื่องแบบฉุกเฉิน เรื่องน่าห่วงลดลงไปเยอะ แต่ว่างานที่เรียกว่าต้องคิด
ต้องวางแผน ต้องเลือกอาจจะมีมากขึ้น เพราะว่าในช่วงวิกฤติหลายอย่างเราไม่มีทางเลือก
หลายอย่างเราจำเป็นต้องทำ ไม่เช่นนั้นตาย แต่ตอนนี้ไม่ตายแล้ว ฐานะการเงินดีขึ้น
แล้วต่อไปจะเดินอย่างไร จะไปไหน เมื่อมีทางเลือก เลือกไปไหน เลือกเร็ว เลือกช้า
ก็ต้องมีเรื่องให้คิดมาก
‘ ที่บอกว่าต้องคิดมากขึ้น ต้องมองอนาคตในเรื่องใดบ้าง
> คิดเรื่องธุรกิจ เรื่องคน เรื่ององค์กร เรื่องใครจะมาดูแลธุรกิจ หลังจากฝ่ายจัดการชุดนี้แก่เกินไปแล้ว
อะไรพวกนี้ เป็นต้น
‘ ต้องคิดตอนนี้แล้ว
> ทั้งหมดนี้คิดตลอด
‘ เพิ่งจะมาคิดตอนนี้ หรือคิดมานานแล้ว
> ตอนนี้ก็คิดมากขึ้น เพราะว่าอายุมากขึ้น โดยเฉพาะเรื่องสุดท้าย
‘ เริ่มมีคนคาดเดา
> ผมบอกคุณได้เลย องค์กรไหนก็ตาม ความหวังใหญ่ก็คือรุ่นต่อไปต้องเก่งกว่า
มีความสามารถกว่ารุ่นก่อน ไม่งั้นโลกเราจะเจริญได้อย่างไร ถ้าเผื่อรุ่นถัดไปแย่กว่าทุกรุ่น
ต่อไปมันก็ถอยหลังเข้าคลองหมด
‘ การเตรียมคนนั้นยากไหม
> ไม่ยาก คนของเรามีเยอะอยู่แล้ว จะทำอย่างไรจึงจะเปิดโอกาสให้เขาทำ เปิดโอกาสให้เขามีประสบการณ์
เราต้องเปิดโอกาส ไม่ใช่แก่แล้วค่อยมาบอกว่าให้ลองทำดู
‘ ฉะนั้นถ้าสังเกตว่าใครที่ได้รับโอกาสมากๆ ก็อาจจะเป็นตัวอย่างได้
> สุดท้ายแล้วจริงๆ ก็ต้องบอกว่าการสร้างคนรุ่นต่อไป มารับช่วงต่อไป แล้วรุ่นต่อไปจะเก่ง
ก็ต่อเมื่อเราให้โอกาส ในปีสองปีแรก เมื่อเข้ามาแล้วจะเก่งเลย ยาก
‘ คนก็เลยมองว่าคุณชุมพลกำลังค่อยๆ วางแผนถอนตัว หรือค่อยๆ fade ตัวเองออกไป
> ผมเริ่ม fade ก็เพื่อเตรียมตัว เพราะอายุก็ค่อนข้างมากแล้ว ความจำก็ไม่เหมือนเดิม
อย่างแว่นตา เฉลี่ยปีหนึ่งผมจะทำหายไป 2-3 อัน เพราะวางแล้วลืมหยิบ เข้าห้องน้ำ
เดือนหนึ่งก็ 2-3 ครั้งที่ลืมรูดซิป เรื่องอย่างนี้ เมื่อมันเริ่มมาแล้วก็ต้องเตรียมไว้
เพราะเราจะไม่ใช่เด็กๆ แล้วนะ
อย่างไร ผมไม่ใช่ว่าพออายุมากแล้วจะไร้ประโยชน์ แต่ก็ต้องยอมรับว่ากำลังที่มีอยู่มันน้อยลง
ความจำก็แย่ลง ผมจึงคิดว่าต้องเปิดโอกาสให้คนอื่นเขาบ้าง แล้วเราก็หวังว่าคนหนุ่มๆ
เข้ามาไฟแรง ความจำดี อดทน ก็ยังมีความฉลาดพอที่จะมาขอประสบการณ์จากเรา
ตอนนี้เราก็พ้นวิกฤติแล้ว แล้วผมก็เชื่อว่ามันจะต้องมีวิกฤติอีก แต่วิกฤติหน้าก็คงไม่ใช่ผมแล้ว
ผมไม่ใช่ไมค์ ไทสัน คือพวกที่รีไทร์ไปแล้วยังคัมแบ็คอยู่เรื่อยๆ ไมเคิล จอร์แดน
ยังคัมแบ็คไม่ไหวเลย
คนที่อ่านบทสนทนาด้วยลีลาสบายๆ ข้างต้นของชุมพล ณ ลำเลียง ผู้จัดการใหญ่
เครือซิเมนต์ไทย ดูเหมือนเขาตั้งใจเน้นเรื่องนี้เป็นพิเศษนั้น ย่อมจะเข้าใจได้ว่า
เขาได้มองผ่านความสำเร็จ (ความสำเร็จของเครือซิเมนต์ไทย ดูจาก Presentation
ที่ยกมาเป็นภาพประกอบเรื่องซึ่งคัดมาจากงานประชุมนักลงทุนครั้งล่าสุดที่ปารีสที่
Deutsh Bank เป็นเจ้าภาพ เมื่อต้นเดือนพฤศจิกายนที่ผ่านมา) ในการแก้ปัญหาอันหนักหน่วงจากวิกฤติ
การณ์ไปแล้ว
"ผู้จัดการ" พยายามถามเขาถึงรายละเอียดความสำเร็จ เขาพยายามบ่ายเบี่ยง
แม้จะดูว่ามีอุปนิสัยถ่อมตัว แต่ก็ดูเหมือนไม่เต็มใจจะพูดเรื่องที่เขาคิดว่าเก่าไปแล้ว
เขาได้มองไปยังเป้าหมายใหม่ที่สำคัญกว่ามาก เช่นเดียวกับความพยายาม ซักถามถึงแนวคิดการปรับโครงสร้างองค์กร
ที่ว่าการยังเป็นเครือซิเมนต์ไทยต่อไป หรือจะต้องแยกกิจการตามแรงกดดันของ
Investor ตะวันตก เขาก็ยืนยันอย่างหนักแน่นว่าโครงสร้างไม่เปลี่ยนด้วยเหตุผลที่ว่า
"การที่จะแยกออกเป็นเอกเทศไปเลย แต่ละหน่วยจะต้องใหญ่พอไม่ใช่เฉพาะในประเทศ ใหญ่พอเมื่อวัดกับบริษัทระดับโลก ไม่เช่นนั้นไม่อาจจะสู้กับต่างชาติได้
ต่อไปนี้เรื่องการค้าเราต้องมองว่าไม่ใช่แค่แข่งเฉพาะผู้ที่อยู่ในประเทศ
ตอนนี้การค้ามันข้ามชาติ การลงทุนก็เหมือนกัน"
ชุมพล ณ ลำเลียง เขามีเวลาอีกประมาณ 3 ปีก็จะถึงกำหนดเกษียณ ในแง่นักบริหารเขาย่อมมองหาทายาทแล้ว
แม้ว่าถึงเวลาจริงเขาได้ต่ออายุหรือโครงสร้างปรับเปลี่ยน จากคำตอบที่เขาตอบคำถามผู้สื่อข่าวอาวุโสของ
Reuters ว่าเขาจะเกษียณอายุในอีก 2-3 ปีก็มาจากฐานความคิดนี้
การเปลี่ยนแปลงที่กำลังจะเกิดขึ้นในเครือซิเมนต์ไทยในประมาณ 3 ปีข้างหน้า
จึงเป็นเรื่องที่ใหญ่มาก และอาจจะถือเป็นเรื่องใหญ่ที่สุดก็ว่าได้
เป็นครั้งแรกที่ผู้บริหารระดับสูง ซึ่งมีอายุรุ่นราวคราวเดียวกันแทบทั้งหมด
จะถึงเวลาเกษียณ และย่อมเป็นไปไม่ได้ที่ต่ออายุกันมากมายขนาดนั้น ในประวัติศาสตร์
เครือซิเมนต์ไทย องค์กรเก่าแก่และมีรากฐานเป็นสัญลักษณ์ระบบเศรษฐกิจไทย
ย่อมจะเป็นเรื่องที่เสี่ยงและท้าทายยิ่งนัก
โดยเฉพาะอย่างยิ่งจะเป็นงานสำคัญที่สุดชิ้นสุดท้ายของชุมพล ณ ลำเลียง
ในฐานะมืออาชีพที่จะต้องพิสูจน์ความสามารถในการบริหารการเปลี่ยนแปลง วงในเชื่อว่าหลังจากเขาไปแล้ว
เขาจะต้องเฝ้าดูติดตามเรื่องนี้ต่อไป แน่ล่ะ มันเป็นภาระของเขาอย่างมาก
แม้จะออกไปข้างนอกแล้วก็ตาม
การเปลี่ยนแปลงครั้งนี้จะเกิดขึ้นพร้อมๆ กับปัญหาเกี่ยวกับอนาคตหลายประการที่ซ่อนอยู่
และกำลังจะเป็นสิ่งท้าทายมากขึ้นด้วย เนื่องจากเงื่อนเวลานั้นคือช่วงเวลาของแผนการยุทธศาสตร์หลายเรื่องที่ต้องบรรลุ
ประการแรก ความพยายามไปสู่เป้าหมาย Regional Organization ซึ่งชุมพลบอกว่า
"ผมคิดว่ามันเป็นเรื่องที่เรามองในอนาคต 4-5 ปีข้างหน้า เราคงจะ move
มากขึ้น สำหรับธุรกิจหลักที่เรามี เนื่องจากในประเทศเราก็ถือว่าคนมองเราใหญ่
จนเป็นที่น่ากลัว"
ซึ่งสัมพันธ์กับประการที่สองที่ว่าด้วยการลงทุนใหม่ ที่จะต้องโฟกัสในธุรกิจหลักมากขึ้น ซึ่งเท่าที่ประเมินยุทธศาสตร์ จากความคิดของชุมพล ณ ลำเลียง
และกานต์ ตระกูลฮุน ในฐานะ CFO เครือซิเมนต์ไทย มองในเรื่อง Acquisition
เป็นทางเลือกหลัก และกานต์เองก็ยอมรับว่า ในระยะนี้ไม่ง่ายนักที่จะเกิดขึ้น
เพราะทั้งธุรกิจซีเมนต์และปิโตรเคมี มีผู้เล่นในธุรกิจ ระดับโลกที่มีช่องทางมากกว่าธุรกิจอื่นๆ
ก็คือกระดาษ แต่ก็บอกว่าการซื้อกิจการก็ต้องใช้เวลาเจรจา 2-3 ปี”
ในเรื่องนี้ "ผู้จัดการ" ประเมินว่า การขยายการลงทุนของเครือซิเมนต์ไทยคงไม่มีสีสันมากนักในเวลานับจากนี้
ดูเหมือนกานต์จะเห็นด้วย เขาบอกว่า "เรารอได้"
ใน Presentation หลายครั้ง ล่าสุด ก็กล่าวว่าจะไม่มีการขยายโรงงานใหม่
(ปัจจุบันทุกธุรกิจยังมีซัปพลายเกินอยู่) และการลงทุนในธุรกิจก็จะดำเนินไปอย่างจำกัด
และปัญหาอื่นๆ อีกที่เกิดขึ้นมาจากผลพวงในยุคชุมพล ณ ลำเลียง (อ่านในล้อมกรอบ
กานต์ ตระกูลฮุน ยังไงๆ คนก็ย่อมจะมองมาที่เขา) ก็ยังต้องแก้การเริ่มแก้ปัญหาวันนี้กว่าผลจะสำเร็จก็น่าจะเลยยุคชุมพลไปแล้ว
เมื่อเป็นเช่นนี้การบริหารที่มีเป้าหมายในอนาคต ซึ่งจะเป็นช่วงวิกฤติขององค์กรหรือโอกาสใหม่ก็แล้วแต่
ในอีกประมาณ 3 ปี ย่อมจะเป็นการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ และจุดศูนย์รวมจะไปอยู่ที่ผู้นำคนใหม่
มันช่างเหมาะเจาะทีเดียวกับยุทธศาสตร์ใหม่ที่ว่าด้วยความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นกับสาธารณชน
เพราะจากนี้ไป ผู้คนต้องจับตามองเครือซิเมนต์ไทยมากขึ้น อย่างมิพักสงสัย
