สุวิทย์ ไพรสานฑ์กุล อายุปีนี้ย่างเข้า 70 ปีแล้วเป็นประธานบริษัทกิจสยามคอมเมอร์เซียลและบริหารงานบริษัทในเครืออีกมากเช่นบริษัทไทยซินอุตสาหกรรม (ตัวแทนขายเครื่องสำอางยี่ห้อคาเสโบ) บริษัทไทยสินคอมเมอร์เซียล บริษัทไทยสินอุตสาหกิจบริษัททีเอสฟู๊ด บริษัทตันโจคอสเมติค บริษัทอุตสาหกรรม (ไทย) และบริษัทไทยทายาม่ารีด

สุวิทย์เป็นคนสามสัญชาติโดยกำเนิดเชื้อชาติเขาเป็นคนจีนไต้หวันชื่อ "เปียงหอง แซ่ลิ้ม" เป็นบุตรของนายลิ้มก๋าและนางตั้งอิ่ม บ้านเกิดอยู่ที่หมู่บ้านจงเหลียว ตำบลเหอเหม่ย อำเภอจังหั้ว จังหวัดไทจง บนเกาะไต้หวัน ซึ่งขณะนั้นตกอยู่ในอาณานิคมการปกครองของญี่ปุ่นตามสนธิสัญญาสันติภาพในปี 2438 ภายหลังสงครามระหว่างจีนและญี่ปุ่น ทำให้สุวิทย์ต้องถือสัญชาติญี่ปุ่นและได้รับการศึกษาในไต้หวันจบโรงเรียนพาณิชย์ไทจง (ปัจจุบันคือวิทยาลัยพาณิชย์แห่งชาติไทจง) ในฐานะหนึ่งในนักเรียนฝึกงาน 20 คน ทำให้สุวิทย์ได้มีโอกาสเหยียบแผ่นดินไทยในปี 2486 เป็นครั้งแรก และเมื่อญี่ปุ่นพ่ายสงครามสุวิทย์ก็ถูกจับเป็นเชลยอยู่ในค่ายกักกัน 10 เดือน จึงได้รับการปลดปล่อย ชาวไต้หวัน 500 คน กลับบ้านเกิดส่วนใหญ่ เหลืออยู่ในไทยไม่ถึง 40 คนและสุวิทย์ก็เป็นหนึ่งในจำนวนนี้

ความมีหัวการค้าทำให้สุวิทย์เอาเงินที่เก็บหอมรอมริบได้จากฝึกงานไปลงทุนซื้อขายดีบุก และยางพาราภาคใต้ขนไปขายสิงคโปร์ทำได้ปีครึ่งเขาก็กลับไปแต่งงานกับอุดมศรี (เดิมชื่อฮองซา แซ่ซี) ซึ่งเป็นครูที่ไต้หวัน และกลับมาเมืองไทยในปี 2491 ซึ่งขณะนั้นรัฐบาลไทยได้เปิดสัมพันธ์ทางการค้ากับญี่ปุ่นมีการส่งคณะผู้แทนการค้าไปทำสัญญาการค้ากับกองบัญชาการทหารพันธมิตร เปิดบัญชีนำเข้าและส่งออกโดยตั้งเป้าไว้ฝ่ายละ 30 ล้านเหรียญสหรัฐ สินค้าขาออกที่ไทยส่งไปญี่ปุ่นเป็นรายการใหญ่สุดคือข้าว 3 ล้านตัน ส่วนสินค้านำเข้าจากญี่ปุ่นคือตู้รถไฟ สิ่งทอ และสินค้าเบ็ดเตล็ด

สุวิทย์กลับมาเมืองไทยตั้งห้างหุ้นส่วนจำกัดไทยซินพานิชในปี 2494 และอาศัยสายสัมพันธ์เดิมค้าขายกับพ่อค้าญี่ปุ่นโดยสั่งเข้าแอมโมเนียซัลเฟตเพื่อทำปุ๋ย กรดกำมะถันใช้ทำแหวนอะลูมิเนียม และแผ่นอะลูมิเนียม กระดาษฯลฯ นอกจากนี้ยังขายของเบ็ดเตล็ดเช่นหมวก แว่นตา กล่องบุหรี่ไฟแช็ค กรรไกร ช้อนส้อม ถุงเท้าไนล่อน หม้อกระเบื้องเคลือบฯลฯ

กิจการครอบครัวตอนนั้นสุวิทย์ทำหน้าที่ติดต่อร้านค้าส่งโดยรับเงินมัดจำ 20 - 30 % และเมื่อส่งของก็รับเงินสดที่เหลือโดยให้ภรรยาทำบัญชีเป็นภาษาจีนและให้พนักงานคนไทยแปลอีกครั้ง

จากเงินลงทุนเริ่มต้น 8 หมื่นบาทในปีเดียวเขาก็ทำกำไรถึงหนึ่งแสนบาท และเพิ่มเป็นสามแสนในปีที่สอง แม้ว่าสินค้าญี่ปุ่นสมัยนั้นจะถูกมองว่า "สินค้าเลวราคาถูก" ก็ตาม ในปี 2499

สุวิทย์ซึ่งขณะนั้นอายุ 35 ปี ได้บินไปติดต่องานกับบริษัทฮิรุโกะโซเท็นบริษัทนำเข้าส่งออกที่

โอซาก้าและปีนี้เองที่บริษัทคาโอญี่ปุ่นได้ผงาดขึ้นมาจากความเสียหายหลังสงคราโลก สุวิทย์ได้รับการแนะนำให้รู้จัก "แชมพูแฟซ่า" เป็นครั้งแรกและทำให้ชะตาชีวิตในอนาคตของเขารุ่งโรจน์

ในสมัยนั้นเมือไทยยังไม่มียาสระผมประเภทแชมพู มีแต่ยาสระผมประเภทสบู่ชื่อ "รูเบีย" ซึ่งจัดจำหน่ายโดยบริษัทเบอร์ลี่ยุคเกอร์ โดยขายเป็นถุงใหญ่ปริมาณมากถึง 30 กรัม เมื่อเปรียบเทียบกับแชมพูแฟซ่าซึ่งเป็นซองเล็ก ๆ ติดกันสองซอง ๆละ 3 กรัม ทำให้สะดวกใช้มากกว่าในซองกระดาษอะลูมิเนียมที่เก็บได้นาน สุวิทย์เล็งเห็นโอกาสทองนี้ทันที เขาได้ติดต่อพบรอง ประธานบริษัทคาโอคือเอโช อิโต้และโยชิโอะ มาคุตะผู้จัดการฝ่ายขาย(ประธานบริษัทคาโอปัจจุบัน) ขณะนั้นคาโอมีนโยบายส่งออกพอดีทำให้สุวิทย์ได้เป็นตัวแทนจำหน่ายสินค้าคาโอตั้งแต่แชมพูผงแฟซ่าที่เริ่มจาก 400 หีบจนกระทั่งเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆเป็น 1,000 หีบต่อเที่ยวและสุดท้ายชักชวนให้คาโอมาลงทุนสร้างโรงงานบรรจุผลิตภัณฑ์แห่งแรกได้ที่หัวลำโพงในปี 2502

ชื่อ "แชมพูแฟซ่า" มาจากภาษาอังกฤษว่า "FEATHER SHAMPOO" ที่ให้ความหมายถึงเส้นผมนุ่มเบาดุจขนนก ในสมัยก่อนชื่อแชมพูจะพิมพ์เป็นภาษาญี่ปุ่น ทำให้คนไทยอ่านไม่ออก สุวิทย์จึงตั้งชื่อใหม่ด้วยพื้นฐานที่เขาอ่านออกเขียนได้ในภาษาญี่ปุ่นทำให้สุวิทย์ตีสำเนียงคำว่า "FEATHER" ที่ญี่ปุ่นอ่านเป็น "ฟุเอซ่า (FUEZA)" เป็นภาษาไทยที่ให้ความหมายดีว่า "แฟซ่า" และจดทะเบียนเครื่องหมายการค้าไว้

ในวันที่ 27 สิงหาคม 2506 สุวิทย์และอุดมศรีก็โอนสัญชาติเป็นไทย เนื่องจากอยู่เมืองไทยมานานและไม่คิดกลับบ้านเกิดอีกแล้ว ทั้งคู่ให้กำเนิดบุตรธิดา 4 คนคือสหัทย์ (ปัจจุบันเป็นรองกรรมการผู้จัดการบริษัทไทยซินอุตสาหกรรม) ศุภร โสภณ และโสภาซึ่งต่อมาได้รับช่วงหริหารงานบริษัทในเครือของพ่อทั้งหมด

เมื่อกิจการขยายใหญ่โตเกินกว่าที่ไทยซินพานิชจะรับไหวตั้งแต่งานผลิต งานบริหารและงานขาย สุวิทย์จึงชักชวนผู้บริหารคาโอร่วมทุนตั้งบริษัทคาโอ อินดัสเตรียล(ประเทศไทย)ขึ้นในปี 2507 โดยทุนจดทะเบียนครั้งแรก 6 ล้านบาท และทำสัญญาระหว่างบริษัทสบู่คาโอกับสุวิทย์ ซึ่งได้รับแต่งตั้งเป็นประธานบริษัทตั้งแต่นั้นมาและกรรมการผู้จัดการคนแรกเป็นชาวญี่ปุ่นชื่อ "เฮอิโกโร อิสุมิ" ในปี 2508 สุวิทย์ได้เสนอที่ดินแถบพระประแดงหลายไร่เป็นที่ก่อสร้างโรงงานสำหรับบรรจุแฟซ่าและผงซักฟอกยี่ห้อ "อัศจรรย์" ด้วย

เมื่อตั้งบริษัทคาโออินดัสเตรียล (ประเทศไทย) หรือไทยคาโอแล้วการขายสินค้าผ่านบริษัทไทยซินอุตสาหกรรมก็สิ้นสุดลงบทบาทสำคัญของสุวิทย์ก็เป็นแค่ในนามประธานบริษัทไทยคาโอ

และนี่คือรางวัลสำหรับผู้บุกเบิกที่วางรากฐานที่มั่นคงให้คาโอได้ผงาดอยู่ใต้ฟ้าเมืองไทยได้จนถึงทุกวันนี้

อย่างไรก็ตามโครงสร้างผลิตภัณฑ์ที่ไทยคาโอพยายามจะมีตัวหลักอื่น ๆนอกจากแชมพูก็มีมาตลอดแต่ก็ต้องพบปัญหาในระยะแรกแบกภาระภาษีและความเสียเปรียบด้านต้นทุนที่สินค้าค่ายคาโอแพงกว่าคู่แข่ง เช่นปี 2512 หยุดผลิตผงซักฟอกอัศจรรย์เพราะขาดทุนจากภาษีนำเข้าวัตถุดิบ และเริ่มขายน้ำยาซักผ้า EMAL น้ำยาล้างจานวันเดอร์ฟูลเค ปี 2514 ขายยาฆ่าแมลงคิสก้าแต่ก็ต้องหยุดเพราะต้นทุนของสารไพรีธรัม ที่ทำจากพืชแพงกว่าสารพิษ DDT และ BHC นอกจากนี้ไทยคาโอยังขายน้ำยาฟอกผ้าขาว "บรีช" น้ำยาทำความสะอาด "มายเพ็ต" แต่ต่อมาอีกปีหนึ่งก็ต้องหยุดขายเพราะทนแบกต้นทุนภาษีการค้าที่เพิ่มจาก 5.5 % เป็น 7.7 % และภาษีน้ำยาซักล้างเป็น 30 % หรือตกกิโลกรัมละ 6 บาท ไม่ไหวทำให้ราคาขายปลีก น้ำยาฟอกผ้าขาวบรีชจาก 48 บาทเป็น 85 บาทเป็นต้น

บริษัที่เป็นแขนขาด้านการขายและการตลาดในเครือไทยคาโอก็คือบริษัทกิจสยามคอมเมอร์เชียลซึ่งเป็นบริษัที่เกิดขึ้นในปี 2518 ด้วยเหตุผลที่เกิดจากความจำเป็นต้องแยกฝ่ายผลิตกับฝ่ายขายและตลาดออกจากกันเพราะในขณะนั้นผลิตภัณฑ์คาโอได้เพิ่มมากขึ้นจากแชมพูแฟซ่าสู่สินค้าอื่น ๆ มากขึ้น การที่จะให้บริษัทไทยคาโอเพียงบริษัทเดียวทำทั้งการผลิตและการตลาดด้วยย่อมทำได้ลำบาก และไม่เติบโตเท่าที่ควร ในปี 2518 จึงได้เกิดบริษัทกิจสยามขึ้น

ความจริงไทยคาโอน่าจะเติบใหญ่มากกว่านี้ในประเทศไทย เพราะมีแรงหนุนทั้งด้านเงินทุนและเทคโนโลยีใหม่ ๆ จากฐานบัญชาการใหญ่ที่บริษัท KAO CORPERATION ซึ่งถือเป็นยักษ์ใหญ่ ที่สุดด้านสินค้าอุปโภคบริโภคของญี่ปุ่นที่มีมูลค่ายอดขายปีที่แล้ว 110,000 ล้านบาท ไม่นับรวมรายได้ที่มาจากบริษัทในเครือต่างประเทศ เช่นบริษัทคาโอ ฮ่องกงซึ่งตั้งอยู่ถนนโกลเช็คเตอร์, ไต้หวัน,สิงคโปร์,ไทยคาโอ,มาเลเซียคาโอ, กลุ่มโปเลคาโอที่อินโดนีเซีย,บริษัทฟิลปปินัสคาโอและบริษัทคาโอฟิลิปปินส์ รวมทั้งคาโอในประเทศเม็กซิโกและสเปนด้วย

นอกจากนี้คาโอญี่ปุ่นยังมีจุดแข็งทางด้านการวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ด้วย ในวาระครบรอบ 100 ปีในปีนี้ คาโอมีแผนการเพิ่มนักวิจัยและพัฒนาอีกหนึ่งเท่าตัว โดยปีหนึ่ง ๆ คาโอทุ่มงบมหาศาลประมาณ 10 % ของยอดขายเพื่อจ้างนักวิจัยระดับดอกเตอร์และปริญญาโทเก่ง ๆ จำนวน 2,700 คนหรือ 38 % ของพนักงานทั้งหมดไปประจำตามสถาบันวิจัยวิทยาศาสตร์และอุตสาหกรรม 8 แห่งซึ่งมีสถาบันวิจัยหลักอยู่ที่โตเกียว วาคายามะและโทชิงิและสถาบันวิจัยเฉพาะสาขาที่คาชิมะและโทโยฮาชิสถาบันวิจัยโทชิงิอีกแห่งหนึ่ง โดยแต่ละปีมีผลงานวิจัยที่ยื่น ขอสิทธิบัตรประมาณ 300 - 400 ชนิด

แม้ว่าผลิตภัณฑ์คาโอจะมีจุดแข็งที่งานวิจัยและพัฒนาก่อนเข้าตลาดไทยมาก ๆ ก็ตามแต่ปัจจัยภายในไทยคาโอมีการรุกคืบเป็นไปอย่างช้ามากในเชิงการบริหารการตลาดและผลิตภัณฑ์ ทำให้ฐานะการตลาดของบริษัทไทยคาโอโดยรวมอยู่ในฐานะการตลาดของบริษัทไทยคาโอโดยรวมอยู่ในฐานะผู้เจาะตลาด (MARKET NICHER) มากกว่าผู้นำตลาด (MATKET LEADER) โดยดูจากผู้ผลิตภัณฑ์คาโอที่อาศัยความชำนาญพิเศษด้านการวิจัยและพัฒนาใหม่ ๆ เข้ามาเจาะตลาดไทยจนประสบความสำเร็จเช่นผงซักฟอก "แอทแทค" ที่มีเจาะตลาดด้วยความแตกต่างจากคู่แข่งด้านคุณภาพของ "สารไปโอเทค" หรือโฟมล้างหน้า "บิโอเร" ซึ่งมีสาร MAP เป็นต้น

นับตั้งแต่ปลายทศวรรษที่ 1970 ที่คาโอญี่ปุ่นเริ่มออกไปลงทุนในตลาดต่างประเทศ และมีการจัดประชุมแผนยุทธศาสตร์ทางธุรกิจเขตเอเชียอาคเนย์ตั้งแต่ปี 2522 ที่ไทยเป็นแห่งแรก แต่ละครั้งผู้บริหารระดับกรรมการผู้จัดการในเครือจะเรียกร้องให้มีการปรับปรุงสินค้าหรือออกสินค้าใหม่เพื่อสู่กับคู่แข่งเสมอ

ทุก ๆ 4 - 5 ปีไทยคาโอจะมีการสับเปลี่ยนหมุนเวียนผู้บริหารชาวญี่ปุ่นเข้ามารับผิดชอบดูแล โดยเมื่อกุมภาพันธ์ปีนี้เองคาโอญี่ปุ่นได้ส่งโยชิฮิโร อินาโมริกรรมการผู้จัดการคนที่ 6 มาแทนที่คนคือทาคาชิ นาคากาวาซึ่งทำงานครบ 5 ปีแล้ว ในอดีตกรรมการผู้จัดการคนแรกคือเฮอิโกโร อิสุมิ ต่อมาก็เป็นโนบุคาสุ ซูซูกิ,คันจิ ชิโมคาวะ,ฮิโรชิ โฮริและทาคาชิ นาคากาวา

พื้นฐานกรรมการผู้จัดการคนใหม่ของไทยคาโอนั้นเป็นนักเคมีวิจัย ที่จบปริญญาโท วิศกรรมศาสตร์ สาขาเคมีประยุกต์จากมหาวิทยาลัยโอซาก้าและทำงานกับบริษัทคาโอญี่ปุ่นมากกว่า 28 ปี เขาคลุกคลีกับงานห้องแล็บที่โตเกียวและวาคายามานานถึง 18 ปีก่อนที่จะถูกหมุนเวียนไปเป็นผู้บริหารฝ่ายอื่น ๆ ตามสไตล์การบริหารงานแบบญี่ปุ่นที่ต้องการให้คน ๆ หนึ่งได้เรียนรู้งานมากกว่าหนึ่งก่อนที่จะมารับตำแหน่งนี้อินาโมริเคยเป็นผู้จัดการโรงงานคาโอที่โตเกียวและผู้อำนวยการกลุ่มพัฒนาทรัพยากร มนุษย์ประจำสำนักงานใหญ่ที่นิฮอมบาชิ,โตเกียวด้วย

ภารกิจที่สำคัญที่อินาโมริต้องสืบสานต่อจากนาคากาวา ก็คือการบริหารการตลาดของบริษัทกิจสยาม คอมเมอร์เชียลในปีนี้นโยบายการบริหารจะต้อง "MORE AGGRESSIVE" มากขึ้น ต้องมีการเสริมสร้างระบบ BRAND MANAGEMENT SYSTEM ให้เข้มแข็ง ซึ่งจะเน้นการลดการสูญเปล่าด้านงานเอกสารซึ่งเป็นงาน ROUTINE ให้มากที่สุดเพื่อให้ BRAND MANAGER คุมสินค้าแต่ละตัวได้อย่างทั่วถึงและสร้างสรรค์กิจกรรมส่งเสริมการตลาดและการขายได้ด้วย

ระบบ BRAND MANAGEMENT SYSTEM เป็นระบบแบ่งการดูแลผลิตภัณฑ์โดยมี BRAND MANAGER เป็นผู้รับผิดชอบ โดยทางกิจสยามจะมีระบบการฝึกฝน MAKETING TRAINEE ให้มีความรู้ในผลิตภัณฑ์และโครงสร้างระบบงานทุกฝ่ายรวมทั้งส่งไปฝึกอบรมที่ ญี่ปุ่นด้วย หลังจากนั้นจะได้รับการส่งเสริมเป็น ASSITANT BRAND MANAGER เมื่อมีผลงานน่าพอใจจะได้รับแต่งตั้งเป็น BRAND MANAGER และก้าวสู่การเป็น PRODUCT MANAGER ในที่สุด

ที่จริง BRAND MANAGEMENT SYSTEM นั้นเป็นระบบที่เกิดมานานแล้วและใช้ในบริษัท พร็อคเตอร์แอนด์แกรมเบิลเป็นครั้งแรก และในเมืองไทยทางลีเวอร์ บราเธอร์ก็ประสบความสำเร็จจากการนำระบบนี้มาใช้

แต่ไทยคาโอเพิ่งจะเริ่มนำ BRAND MANAGEMENT SYSTEM เมื่อ 2 -3 ปีนี้เองในยุคกรรมการผู้จัดการญี่ปุ่นคนที่แล้วคือนาคากาว่า หลังจากที่เห็นความสำคัญของการเน้นการบริหารตลาดมากขึ้นกว่าเดิมที่เน้นการขายมากกว่า

บทบาทบริหารฝ่ายการตลาดของกิจสยาม จริง ๆ แล้ว ปัจจุบันอยู่ในความรับผิดชอบของพงษ์ศักดิ์ เกษมสุวรรณ ผู้จัดการฝ่ายการตลาดคนไทยคนแรกของบริษัทกิจสยาม คอมเมอร์เชียลที่ได้รับการแต่งตั้งจากนาคากาวาในปีที่แล้ว การบริหารการตลาดสไตล์จะยึดหลักความต้องการของผู้บริโภคมาก ๆ เพราะปัจจุบันคลาดของสินค้าได้แบ่งซอยออกเป็น SEGMENT ต่าง ๆ ชัดเจนมากขึ้นตามพฤติกรรมผู้บริโภค และการที่ไทยคาโอจะยึดติดกับสินค้าหลักประเภทแชมพูและครีมนวดผมเพียงประเภทเดียวก็นับว่าเป็นขีดจำกัด ดังนั้นนโยบายที่จะแตกตัวให้โตไปอย่างดีก็คือการเพิ่มผลิตภัณฑ์หลักขึ้นเพื่อให้ยืนอยู่บนขาที่แข็งแรงหลายตัว

"โครงสร้างของเราเริ่มเปลี่ยนไปจากการเป็น SHAMPOO COMPANY มาเป็นหลาย ๆ ผลิตภัณฑ์เพื่อให้ได้สมดุลกันระหว่างประเภทสินค้า PERSONAL CARE และ HOUSEHOLD PRODUCTS โดยในส่วนแรกเราจะขยายหมวดหมู่สินค้าประเภท SHAMPOO, SKINCARE , SANITARY ส่วนที่สองเราขยายไปทางด้านผงซักฟอก เราคิดว่าอย่างน้อย ๆเราควรจะมีสินค้าหลัก ๆสัก 4 อย่างที่แข็ง" พงษ์ศักดิ์เล่าให้ฟัง

พงษ์ศักดิ์ในอดีตเคยอยู่กับลีเวอร์มานาน 8 ปี โดยเป็นผู้บริหารคนหนึ่งในฝ่ายการตลาดและเป็นคนสร้างตลาดยาสีฟัน "ใกล้ชิด" เจาะตลาดวัยรุ่นด้วยกลยุทธ์การแจกหนังสือเพลงควบคู่กับการขายยาสีฟัน ก่อนจะลาออกเขาถูกย้ายไปเป็น NATIONAL SALES MANAGER ดูแล PERSONAL CARE PRODUCT ทั่วประเทศทำอยู่ไดสัก 2 ปีกว่า พงษ์ศักดิ์ก็ย้ายไปอยู่บริษัทยูไนเต็ดฟู้ด ซึ่งผลิตและขายของขบเคี้ยว (SNACD) ได้ 2 ปี จากนั้นเขาก็มาอยู่กับบริษัทกิจสยามคอมเมอร์เชียล โดยในครั้งแรกเป็นผู้ช่วย ผู้จัดการฝ่ายขายและต่อมาได้เลื่อนเป็นผู้จัดการฝ่ายขายและผู้จัดการฝ่ายการตลาดในปัจจุบันที่ต้องดูแลทีมงานตลาดผลิตภัณฑ์ 2 กลุ่มใหญ่คือ PERSONAL CARE PRODUCTS และ HOUSEHOLD&SANITSRY PRODUCTS โดยมีผู้จัดการแผนกการตลาดคือ จิรภา ลายสมิตและอนุชา วิริยะชัยซึ่งเคยอยู่ลีเวอร์มาก่อนย้ายมากิจสยามเมื่อสองปีกว่า ทั้งจิรภาและอนุชาเป็นขุนพลคู่ใจของพงษ์ศักดิ์ที่จะพิชิตเป้าหมายที่ตั้งไว้ว่าปีนี้ต้องได้ไม่ต่ำกว่า 1,800 ล้านบาท

แต่ฝ่ายการตลาดจะบรรลุเป้าหมายได้ก็ต้องอาศัยระบบการขายที่มีประสิทธิภาพ ในปีนี้อินาโมริมีนโยบายการขยายงานระบบการขายตรงไปทั่วประเทศ ซึ่งขณะนี้สามารถครอบคลุมการขายด้วยเงินสดและเครดิตเดือนได้ทั่วกรุงเทพฯโดยให้นโยบายแก่ผู้จัดการฝ่ายชายคือสิศิษฐ์ รักษ์วิษฐ์วงศ์ ผู้ที่รับผิดชอบด้านนี้ได้ในปีที่แล้ว จากเดิมที่เคยทำอยู่ในตำแหน่งผู้ช่วยพงษ์ศักดิ์ซึ่งขณะนั้นเป็นผจก.ฝ่ายขายอยู่

ระบบการขายตรงได้แยกงานขายออกจากการส่งสินค้าตั้งแต่ปี 2527 เนื่องจากขีดจำกัดด้านหน่วยรถขายที่บรรจุสินค้าไม่พอวิ่งตระเวนขายและขีดจำกัดการคมนาคมที่แออัดสำหรับรถใหญ่ ทำให้เกิดระบบการขายตรงที่มีพนักงานขายไปเยี่ยมร้านย่อยตามเส้นทางที่กำหนด โดยมิได้นำสินค้าติดตัวไปขายด้วย พนักงานจะตรวจเช็คสต๊อคและรับคำสั่งซื้อจากลูกค้าโดยพนักงานขายแต่ละคนจะมีเครื่อง POT (PORTANLE ORDERING TERMINAL) เป็นคอมพิวเตอร์ขนาดเล็กบันทึกข้อมูลการขายซึ่งเริ่มเครื่องมือนี้ตั้งแต่ปี 2530 และต่อไปพนักงานไทยคาโอ สามารถนำเครื่อง POT พ่วงกับโทรศัพท์สาธารณะทั่วไปได้ด้วยเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานจากนั้นสินค้านั้นจะถูกส่งถึงร้านค้าย่อยภายใน 1- 2 วันโดยพนักงานจะไม่รับเงินสดแต่ขายด้วยเครดิต 14 วัน

และในปีที่แล้วบริษัทกิจสยาม คอมเมอร์เซียลมีปริมาณขายตรงประมาณ 15 - 20 % ของยอดขายทั้งหมด 1,171 ล้านบาทมีพนักงานขายเกือบ 100 คน โดยมีพนักงานขายในกรุงเทพฯ 20 คนที่สามารถคุมพื้นที่ขายตรงในกรุงเทพได้ครบทุกจุดเมื่อปี 2531 ส่วนต่างจังหวัดจะมีหน่วยรถขายประมาณ 50 คัน วิ่งขายร้านค้าย่อย 30,000 กว่าร้านในปัจจุบัน

ขณะเดียวกันทางไทยคาโอก็ไม่ได้พึ่งระบบการขายตรง 100 % เพราะเป็นไปไม่ได้ที่จะในทำพื้นที่ขายทั่วประเทศ จำเป็นต้องขายผ่านยี่ปั๊วและซาปั๊วซึ่งเป็นระบบดั้งเดิมที่ใช้กันอยู่และในปี 2515 บริษัทผู้ผลิตและจำหน่ายได้ค้นคิดวิธีการบริหารช่องทางการจัดจำหน่ายใหม่ๆซึ่งไทยคาโอก็ช้ากว่าลีเวอร์ที่เป็นผู้นำระบบสต็อกกิสท์ หรือจ๊อบเบอร์ขึ้นมาใช้รายแรก เพื่อแก้ปัญหาความลำบากในการบริหารยี่ปั๊วใหญ่และกลางที่เพิ่มสูงขึ้นเกือบ 8,000 รายทั่วประเทศให้ได้ ระบบนี้บริษัทจะโอนถ่ายทอดหน้าที่ความรับผิดชอบส่วนหนึ่งด้านดูแลสต็อกและปล่อยเครดิตให้ทางสต็อกกิส์หรือจ๊อบเบอร์ไปดำเนินการ หลังจากลีเวอร์ทำสำเร็จ ทางสหพัฒน์,คอลเกต,กิจสยามและจอห์นสันก็ได้ทำบ้าง

การปรับตัวอย่างเชื่องช้าด้านการบริหารตลาดและการขายจนทำให้กิจสยามพลาดท่าเสียทีให้กับคู่แข่งจะเห็นได้ชัดในอดีตสมัยเมื่อช่วงปี พ.ศ. 2510 - 15 อัตราการใช้ครีมนวดผมในไทยถูกลีเวอร์กุมส่วนแบ่งตลาดส่วนใหญ่ไว้ได้เพราะเป็นผู้นำเข้าสินค้าต่างประเทศเข้ามาขายก่อนไทยคาโอจะทำ จนกระทั่งปี 2518 อัตราการใช้ครีมนวดผมสูงขึ้นถึง 17 - 18 % และอีก 2 - 3 ปีเพิ่มกว่า 20 % บริษัทไทยคาโอจึงเพิ่งเล็งเห็นโอกาสวางตลาดครีมนวดผมมาขายบ้าง และในปี 2520 - 25 บริษัทไทยคาโอและลีเวอร์ชิงดำกันในตลาดครีมนวดผม "แฟซ่า" กับ "ซันซิล" ปรากฎว่า ลีเวอร์ ชนะด้วยกลยุทธ์การตลาดด้วยการจับสลากชิงโชคและแถมของใช้ที่จูงใจลูกค้ามากกว่า ขณะที่ค่ายไทยคาโอ จะให้เป็นของแถมซึ่งเป็นตัวอย่างสินค้าที่ตนผลิตเท่านั้น จนเป็นเหตุให้ส่วนแบ่งตลาดของไทยคาโอ ที่เคยสูงถึง 20 % ตกลง เหลือเพียง 13 % เท่านั้นในปี 2526

ความเสียเปรียบอีกข้อหนึ่งที่ไทยคาโอสู้คู่แข่ง ไม่ได้ก็คือด้านราคาต้นทุน ในอดีตสินค้าหลายตัวต้องล้มหายตายจากไปเพราะเสียเปรียบด้านภาษีศุลกากรนำเข้า เช่นผงซักฟอกยี่ห้อ "อัศจรรย์"ที่เกิดในปี 2504 และล้มตายในปี 2512 เพราะทนขาดทุน ไม่ไหว แผนการที่จะวางขาย ประมาณเดือนละ 5 พันหีบก็ล้มเหลวเพราะอัตราภาษีน้ำเข้าวัติถุดิบ 4.40 บาทต่อกิโลกรัมภาษีพลาสติกทำถุงอีก 20 % และน้ำหอมก็ต้องเสียภาษีบริษัทตาดทุนปีละ 1.38 ล้านบาท และไม่สามารถต่อกรกับกลยุทธ์แจกแถมของ "แฟ้บ" ของคอลเกตหรือ "บรีส" ของลีเวอร์ซึ่งได้ตั้งโรงงานผลิตในไทยในปี 2505 และ 2506 ตามลำดับ แต่ที่ให้บทเรียนเจ็บปวดสำหรับผู้บริหารญี่ปุ่นอิสุมิ ก็คือการแก้ปัญหาโดยจะขอซื้อผงวัตถุดิบจากลีเวอร์นั้นถูปฏิเสธสิ้นเชิง และอีก 5 ปีต่อมาไทยคาโอถึงมีการผลิตผงวัตถุดิบไนไทย

จริง ๆแล้วคาโอญี่ปุ่นเคยคิดจะลงทุนขยายกิจการไปสู่ BACKWARD INTEGRATION ในยุคแรก ๆ เมื่อปี 2507 โดยคิดจะผลิตผงวัตถุดิบ แต่เมื่อตรวจสอบดูก็พบว่ารัฐบาลในสมัยจอมพลถนอม กิตติขจรเป็นนายกรัฐมนตรี ไม่อนุญาตให้สร้างโรงงานผลิตผงวัตถุดิบขึ้นใหม่ เหตุผลคือตอนที่รัฐบาลไทยอนุญาตให้ลีเวอร์บราเธอร์และบริษัทคอลเกตปาล์มโอลีฟสร้างโรงงานผลิตอัลคินเบนซินซัลเฟต (ALKYL BENZENE) นั้น รัฐบาลได้ไห้คำมั่นว่าจะไม่อนุญาตให้บริษัทอื่น ตั้งโรงงานประเภทเดียวกันในระยะ 5 ปี เพื่อให้บริษัททั้งสองมีโอกาสเติบโตขึ้น ด้วยเหตุนี้ทำให้แผนการผลิตผงวัตถุดิบของบริษัทไทยคาโอช้ากว่าคู่แข่ง ไทยคาโอเพิ่งได้ในปี 2512

และความผิดพลาดด้านการผลิตส่วนหนึ่งนี้เองที่ทำให้ส่วนแบ่งตลาดผงซักฟอกของไทยคาโอ ยี่ฟ้อ "บิ๊ค" ที่ออกวางตลาดตั้งแต่พฤษภาคมปี 2516 ตลาดไม่เติบโตเท่าที่ควร แม้ว่าจะขายได้ใน PRODUCT CONCEPT ที่เน้นความประหยัดโดยบรรจุใน PACKAGING เป็นถุงใหญ่ก็ตามเพราะการผลิต "บิ๊ค" ไม่ใช่เป้าหมายหลักเพื่อหวังส่วนแบ่งตลาดเป็นแต่เพียง "บิ๊ค" เป็นกำลังการผลิตที่เหลือ ( BY PRODUCT) จากการผลิตยาสระผม ถึงแม้ "บิ๊ค" จะขายดีแต่ไทยคาโอก็ไม่สามารถ ลดการผลิตยาสระผมลงได้ ยิ่งยาสระผมขายดีการผลิต "บิ๊ค" ก็ยิ่งถูกจำกัดเช่นในปี 2523 ส่วนแบ่ง ตลาดของผงซักฟอกค่ายคาโอเพียงแค่ 1 % ของมูลค่ารวมทั้งหมด จนในที่สุดก็ยกเลิกการผลิตไปในปี 32

จากปรัชญาการแตกตัวโครงสร้าง บริษัทจากแชมพูไปสู่ผลิตภัณฑ์หลักอื่น ๆ ผงซักฟอกก็เป็นตัวหลักตัวหนึ่งที่ไทยคาโอมองเห็นช่องว่างในตลาดที่สามารถแทรกเข้าไม่ได้ด้วยเทคโนโลยีใหม่ ๆ และทำอย่างจริงจังไม่เหมือนในอดีต ราวต้นปี 2533 ไทยคาโอได้วางตลาดผงซักฟอก " แอทแทค" ที่ผ่านการวิจัยและพัฒนาโดยทุ่มงบสิบล้านให้บริษัทเดนสีโฆษณาความแตกต่างจากผงซักฟอกอื่นว่า "เพียงช้อนเดียวก็ทำให้ซักผ้าขาวจนคุณตลึง" งานนี้ผู้บริหารคนเก่าคือนาคากาวาและทีมงานของพงษ์ศักดิ์เกษม สุวรรณผู้จัดการฝ่ายการตลาดได้วางแผนเตรียมงานด้านสำรวจวิจัยความต้องการแม่บ้านไทยเป็นปี ๆ กว่า จะวางสินค้าตัวนี้ได้ เมื่อวันที่ 10 มกราคม ปีนี้และตั้งเป้าขายไม่ต่ำกว่า 110 ล้านในปีแรก

ความหวังที่ครองส่วนแบ่งตลาดผงซักฟอกด้วยเครื่องที่มีมูลค่า 280 กว่าล้านบาทดูท่าจะมีอนาคตสดใส เพราะ PRODUCT DIFFERENTIATE ของผงซักฟอก "แอทแทค" เจาะตลาดได้สำเร็จด้วยความเชี่ยวชาญด้านวิทยาศาสตร์ประยุกต์ใช้เทคโนโลยีชีวภาพใน "สารไบโอเทค" ซึ่งให้ความเข้มข้นในการขจัดสิ่งสกปรกในเนื้อผ้าอย่างมีประสิทธิภาพได้ด้วยการใช้ "แอทแทค" เพียงช้อนเดียว ขณะที่ผงซักฟอกทั่วไปต้องใช้เป็น 4 เท่า นอกจากนี้การที่มี PACKAGING DIFFERENTIATE ด้วยขนาดกล่องเล็กสะดวกสำหรับแม่บ้านที่สามารถหิ้วผงซักฟอกที่มีขนาดแค่ 1 ใน 5 ของกล่องผงซักฟอกแบบเก่า ทำให้ผู้ซื้อไม่ต้องมีปัญหากับน้ำหนักกล่องผงซักฟอกที่ใหญ่เกินไป แต่ให้ปริมาณการซักเท่ากับแอทแทคที่ใช้เพียงช้อนเดียว

นอกจากนี้ขนาดกล่องยังสร้างความพอใจให้กับร้านค้าที่ไม่ต้องเปลืองที่วางขายและเก็บผงซักฟอก "แอทแทค" ด้วย

"แอทแทคเป็นสินค้าหลักที่สำคัญอีกตัวหนึ่งของเรามันเป็นสัญญาที่บ่งบอกให้ตลาดรู้ว่าเราต้องการ RESHAPE การผลิตของเราไปสู่สินค้าที่หลากหลายมากขึ้นอย่างจริงจัง และแอทแทคทำท่าจะเข้าไปในตลาดผงซักฟอกด้วยมือ แต่เรายังไม่ FULLY ANNOUNCEMENT ว่าตัวเราเข้าไป เรายังยึดจุด PRODUCT POSITIONINGเป็นผงซักฟอกสำหรับเครื่องอยู่ ทำให้เรายังไม่โฆษณาตูมตามออกไปว่าซักมือได้เรายังไม่พร้อมถึงขนาดนั้น" ผู้บริหารการตลาด กล่าวอย่างถ่อมตัวขณะที่ตัวเลขรายงานเข้ามาเป็นระยะว่ายอดขายบางแห่งได้ถึง 400 หีบ

การรุกล้ำเข้าไปกินแดนส่วนแบ่งการตลาดผงซักฟอกด้วยมือซึ่งวิศิษฐ์ รักษ์วิศิษฐ์วงศ์ ผู้จัดการฝ่ายธุรการขายของกิจสยามกว่าวว่าจ้าวตลาดขณะนี้ "บรีส" ที่มีส่วนแบ่งตลาด 30 - 40 % รองลงมาก็คือ "เปา" แชร์ 30 % และอันดับสามคือ " แฟ้บ" ที่มีแชร์ 20 %

การเข้ามาของ "แอทแทค" ทำให้เป็นที่จับตาอย่างใกล้ชิดและจะต้องมีวิธีการปกป้องแชร์จากคู่แข่งอย่างลีเวอร์และคอลเกตออกมาสู้แน่นอนส่วนสหพัฒนพิบูลได้ชิงตัดหน้าออก "เปาคอมแพ็ค" ใน PRODUCT CONCEPT เดียวกับแอทแทคมาได้ครึ่งปีแล้วและ " เปาคอมแพ็ค" ในช่วงแรกได้ตั้งเป้าหมายส่วนแบ่งตลาดประเภทผงซักฟอกสำหรับเครื่องประมาณ 5 %

ศึกครั้งนี้ใครดีได้เค้กชิ้นใหญ่มูลค่ารวมทั้งหมดประมาณ 3,350 ล้านบาท และถ้าแอทแทคสามารถครองตลาดได้มากตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ 110 ล้านบาท นั่นย่อมหมายถึงว่าครองส่วนแบ่งตลาดได้เกือบครึ่งหนึ่งของตลาดผงซักฟอกด้วยครื่องที่มีมูลค่ารวม268 ล้านบาทหรือ 8 % ของมูลค่ารวมทั้งหมด

อย่างไรก็ตามปัญหาเล็กๆ จากการใช้กลยุทธ์ราคาในช่วงแนะนำส่งเสริมให้คนทดลอง

ใช้แอทแทค (TRAIL CAMPAIGN) ก็เกิดขึ้นอย่างที่ผู้บริหารไม่ต้องการให้เกิดขึ้น นั่นคือในช่วงปลายเดือนมีนาคม ที่ผ่านมามีบางห้างสรรพสินค้าใหญ่บางแห่งได้ตัดราคาขายแอทแทคต่ำลงมาชนิดครึ่งต่อครึ่ง เช่น แอทแทคขนาด 1500 กรัมขายเพียงแค่กล่องละ 63บาท จากราคาหน้ากล่อง 120 บาท กล่าวกันว่า GIMMICKนี้ทำเอาผู้บริหารกิจสยามปั่นป่วนไปหมด

เพราะในช่วงแนะนำนั้นแอทแทค ขนาด 300 กรัม จะลดราคาเหลือเพียง 20 บาทและฝากล่องยังมีมูลค่าอีก 20 บาทไปแลกซื้อแอคแทคขนาด 1500 กรัมซึ่งราคาหน้ากล่อง 120 บาทแต่ทางห้างได้ตั้งราคาขายไว้ต่ำกว่าตลาดคือ 83 บาทเมื่อเอาคูปอง ไปแลกก็จึงลดเหลือแค่ 63 บาทต่อกล่องเพื่อส่งเสริมการขายของห้างแต่ไม่เป็นผลดีต่อตลาดรวมทั้งหมด

เมื่อพูดถึงการเกิดของแอคแทคสินค้าตัวหนึ่ง ก็ตายไปนั่นคือแชมพูผง "แฟซ่า" ที่มีตำนานอายุยืนยาวนับ 30 ปี นับตั้งแต่ชื่อแฟซ่าที่กลายเป็น GEBERUC BANE สำหรับเรียกแชมพูในสมัยหนึ่งและเป็น MARKET LEADER ที่ครองความเป็นหนึ่งโดยมีแชมพูผง "ไลอ้อน" เป็นคู่แข่งแต่เมื่อแชมพูน้ำเริ่มเข้า มามีบทบาทและมีอิทธิพลเปลี่ยนพฤติกรรมผู้บริโภค ก็ทำให้จุดจบของแชมพูผงเกิดขึ้น

"แฟซ่าผงเป็นเรื่องของยุคสมัยมากกว่า เราตัดสินใจจะเลิกในหลายปีมาแล้ว เพราะมันไม่ COMMERCIALIZE แต่ระหว่างกำลังตัดสินใจอยู่นั้นทางไลอ้านเขาก็เลิกก่อน ทำให้ตลาดทั้งหมดมาลงที่เราโดยยอดขายเราเพิ่มขึ้น 100 % จากเดิมแค่ 50 ต่อ 50 เราก็ทนต่อมาได้สักปีกว่า ๆ แนวโน้มก็ลงมาเรื่อยๆ ประกอบกับเราต้องใช้ PRODUCT CAPACITY ที่ทำแชมพูมาทำแอทแทคก็จึงถึงเวลาเลิกไปเลย" พงษ์ศักดิ์เล่าให้ฟัง

แต่วันนี้สินค้าหลักที่ทำกำไรให้ไทยคาโอก็คือแชมพูที่ครองตลาดได้มากเป็นอันดับสอง รองจากลีเวอร์ โดยมี "ซันซิล" เป็นผู้นำตลาดบิวตี้แชมพูและคาโอเป็นที่สองทั้งสองกลุ่มผลิตภัณฑ์นี้ครองส่วนแบ่งถึง 70 % ของมูลค่ากว่า 1,600 ล้านบาท

และในปีที่แล้ว ตลาดแชมพูมีการเติบโตเพิ่มขึ้นเพราะต้นปีที่แล้วการเข้ามาเจาะตลาด SEGMENT ใหม่ของพรอคเตอร์ แอนด์แกมเบิลโดยใช้ "รีจอยส์" แชมพูผสมครีมนวดผมทำให้ลีเวอร์ต้องป้องกันความเป็นเจ้าตลาดตนเองเต็มที่ด้วยการออก "ไดเมนชั่น ทู อินวัน" ขณะที่ค่ายคาโอก็หยุดนิ่งไม่ได้ต้องออก "ซิโฟเน่" เข้ามาแย่งส่วนแบ่งตลาด 20 % หรือ 286 ล้านบาทนี้ด้วยโดยซิโฟเน่ออกโฆษณาพร้อมๆกับมาเลเซียและสิงคโปร์ กิจสยามเทงบให้ตัวใหม่นี้ไม่อั้นปีที่แล้วอย่างน้อยไม่ต่ำกว่า 10 ล้านบาทเพื่อให้เดนสึทำโฆษณาและส่งเสริมการขายเพื่อดึงส่วนแบ่งตลาดให้ได้มาก

"คาโอเขามีความเชื่อว่าสินค้าของเขามีการวิจัยและพัฒนาจนแตกต่างกว่าคนอื่น และโฆษณาคุณภาพ ขณะที่ค่ายลีเวอร์จะเก่งจับจุดการตลาดถูกเช่นโฆษณาไดเมนชั่นก็เน้นความเป็นผู้หญิงวันนี้ที่ใช้ 2 IN 1 เป็นแฟชั่นสำหรับคนสมัยใหม่ แต่ไม่เน้นเส้นผมนุ่มสวยเหมือนรีจอยส์หรือซิโฟเน่ที่มีการวิจัยพัฒนาอย่างดีแล้ว"

ภาพพจน์ของผู้นำ % R & D ในผลิตภัณฑ์ใหม่ ให้ผลดีต่อการเจาะตลาดประเภทสินค้าอื่นๆเช่น SANITARY SEGMENT คาโอท้าชิงคู่แข่งในตลาดผ้าอนามัยเพราะ "ลอรีเอะ" ได้ไต่บันไดรวดเร็วในปีที่แล้วครองแชร์อันดับที่สอง คือแชร์ 10.2% จากเดิม 4.4 % ในปีที่แล้วรองจาก เจ้าตลาด "โมเดส" ของจอห์นสันแอนด์จอห์นสัน

และใน SANITARY SEGMENT นี้ผ้าอ้อมเด็กยี่ห้อ "เมรีส์" (MERRIES) ก็ได้ถูกนำเข้ามาทดลองตลาดเมื่อปลายปีที่แล้วนี้เอง แต่โครงการในอนาคต ที่จะผลิตสินค้าตัวนี้นั้นคงเป็นไปได้ยากเพราะปริมาณการใช้ยังมีน้อยมากในกลุ่มเป้าหมายทำให้ไม่คุ้มกับการลงทุนมหาศาลถึง 500 - 600 ล้านบาท

ปัจจุบันการทำกำไรอยู่ที่จะทำอย่างไรเพื่อให้ต้นทุนต่ำที่สุดเพื่อให้ได้เปรียบเชิงแข่งขันได้ดีในตลาด ? เป็นคำถามที่ท้าทายอินาโมริ การรมการผู้จัดการคนใหม่ ซึ่งเคยมีประสบการณ์การบริหารโรงงานคาโอที่โตเกียวมาก่อน

"การลดต้นทุนการผลิตในโรงงานเราจะเน้นแหล่งวัตถุดิบที่มีคุณภาพดีและราคาถูก ซึ่งมีอยู่ในประเทศไทยมาใช้เพิ่มขึ้น และมีการนำเอาเทคโนโลยีที่คิดค้นจากหน่วยวิจัยและพัฒนาโดยคนไทย รวมทั้งเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตด้วยการดูแลรักษาบำรุงเครื่องจักรและลดของเสียให้เหลือน้อยที่สุด นี่คือแนวทางการลดต้นทุนการผลิตให้ต่ำที่สุด" แหล่งข่าวในโรงงานไทยคาโอที่พระประแดงเล่าให้ฟัง

ทุกวันนี้อินาโมริจะต้องเดินทางสัปดาห์ละสองครั้งจากกิจสยามไปประชุมวางแผนการผลิตร่วมกันกับผู้จัดการโรงงานคือรุจน์ บัตรพรรธนะซึ่งเป็นคนไทยคนแรกที่ก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งนี้ต่อจาก ยูสุรุคุ โบตะเมื่อต้นปีนี้เองตามนโยบายของนาคากาว่ากรรมการผู้จัดการคนเก่าที่ต้องการให้เกิดระบบบริหารโดยคนไทยเพื่อคนไทย หลังจากที่พงษ์ศักดิ์ได้รับแต่งตั้งเป็นผู้จัดการฝ่ายการตลาดคนไทยคนแรกไปแล้วเมื่อปีที่แล้ว ปัจจุบันที่โรงงานมีคนงานประมาณ 280 คนโดยเป็นการจ้างงานแบบ SUBCONTRACTOR ประมาณ 100 คน

จากการทำงานที่ผ่านมารูปแบบการบริหารสไตล์ไทยคาโอ จะเป็นรูปของการทำตามคำสั่งจากเบื้องบนเป็นหลัก แต่เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงนโยบายด้านการตลาดและการขายและขยายประเภทสินค้ามากขึ้น ระบบการทำงานก็เปลี่ยนรูป เป็นพนักงาน ส่วนล่างเสนอขึ้นข้างบน โดยผู้บริหารระดับสูง ชาวญี่ปุ่นจะรับทราบ ไม่ใช่ผู้ตัดสินใจเนื่องจากที่นี่การตัดสินใจ มีลักษณะเป็นทีมและให้ผู้บริหารระดับสูง คนไทยมีการลงทุนทำโครงการคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลสำหรับผู้บริหารเพื่อให้เป็นเครื่องมือวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อการตัดสินใจได้รวดเร็วและทันเกมมากขึ้นในอนาคต

ปีนี้ไทยคาโอจะเดินนโยบายทั้งภายในและภายนอกบริษัทใหม่ที่จะ MORE AGGRESSIVE ดังกล่าวข้างต้นนั้นสัมฤทธิ์ผลหรือไม่ขึ้นอยู่กับว่าการปรับตัวเชิงการตลาด เชิงรุกได้เร็วขึ้นกว่าเดิมหรือไม่ ? และการวางแผนผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ เจาะตลาดความต้องการของผู้บริโภคอย่างแท้จริงได้หรือไม่? นี่คือหน้าที่ของไทยคาโอที่จะหาหนทางรอดอยู่บนเวทีแข่งขันอันดุเดือดในยุคเศรษฐกิจเช่นนี้