12 เดือนที่สุรเกียรติ วงศ์วาสิน เข้ามาทำงานในธนาคารดีบี เอสไทยทนุ ขณะนี้เขากำลังถูกทดสอบความสามารถจากผู้ถือหุ้นใหญ่รายใหม่แต่หน้าเก่า อย่างธนาคารดีบีเอส แห่งสิงคโปร์ (Development Bank of Singapore)อย่างหนักในฐานะผู้ช่วยกรรม การผู้จัดการ รับผิดชอบกลุ่มงานพาณิชย์ธนกิจ แม้เขาจะเคยผ่านงานด้านตลาดเงินตลาดทุนมาก่อนหน้าแล้วก็ตาม

สุรเกียรติจบปริญญาตรีด้านวิศวกรรมสิ่งทอ ที่มหาวิทยาลัย Fukui ประเทศญี่ปุ่น จากนั้นไปศึกษาต่อเอ็มบีเอ ที่ Wharton School มหาวิทยาลัยเพนซิลเวเนีย สหรัฐอเมริกา แล้วไปฝึกงานที่ธนาคารซิตี้แบงก์ประจำญี่ปุ่น

ปี 2528 กลับมาทำงานที่ซิตี้แบงก์ ประจำประเทศไทย ณ ที่แห่งนี้เขาได้รู้จักกับพรสนอง ตู้จินดา (ปัจจุบันเป็นกรรมการผู้จัดการดีบีเอสไทยทนุ) ที่เข้า มาฝึกงานในธนาคารแห่งนี้ด้วยจนกระทั่ง 2532 ลาออกไปบริหารงานในบริษัท ไทยแบรนตา มูเลีย และไทยนามสิริ อินเตอร์เท็กซ์ ซึ่งเป็นธุรกิจของครอบ ครัวทางด้านสิ่งทอ

เมื่อทั้งสองบริษัทถูกขายให้กับกลุ่มนักธุรกิจญี่ปุ่น สุรเกียรติกลับเข้าสู่วงการการเงินอีกครั้ง จากการชักชวนของ พรสนอง ด้วยการเข้าทำงานใน บงล. เอ็มซีซี ซึ่งเป็นบริษัทในเครือของธนาคารไทยทนุ ในฐานะ President ในปี 2539 จนกระทั่งถูกวิกฤติเศรษฐกิจพัดกระหน่ำจนต้องปิดกิจการ

ในปี 2541 สุรเกียรติได้รับคำเชื้อเชิญจากพรสนอง ให้เข้ามาทำงานร่วมกันอีกครั้งในธนาคารไทยทนุก่อนที่ดีบีเอสจะกลายเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่เพียงไม่กี่เดือน สืบเนื่องจากวิกฤติเศรษฐกิจที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง และทางการดำเนินนโยบายอัตราดอกเบี้ยสูง อีกทั้งธนาคารพาณิชย์ชะลอการปล่อยสินเชื่อ ส่งผลให้สถานการณ์การปล่อยสินเชื่อของดีบีเอสไทยทน ุไม่ค่อยสู้ดีนักจากการเพิ่มขึ้นของหนี้ที่ไม่ก่อให้เกิดรายได้ (NPLs) ของภาคธุรกิจที่เป็นลูกค้า

ตลอดปีที่ผ่านมาดีบีเอสไทยทนุพยายามปรับโครงสร้างองค์กรทุกส่วนภายใต้นโยบายของดีบีเอส เพื่อกลับมาแย่งชิงส่วนแบ่งตลาดที่เคยเสียไปในอดีต

กลุ่มงานพาณิชย์ธนกิจของดีบีเอสไทยทนุเป็นรูปเป็นร่างขึ้นเมื่อเดือน กุมภาพันธ์ 2542 เป็นการปรับปรุงให้เป็นไปตามแผนงานที่ดีบีเอสได้วางไว้ กลุ่มงานดังกล่าวเน้นให้บริการกับลูกค้าสถาบันขนาดกลางและขนาดใหญ่หรือรูปแบบ wholsale bank อีกทั้งมีแนวทางสร้างเครือข่ายการให้บริการทางการเงินแบบครบวงจร โดยใช้สินทรัพย์ที่มีอยู่เป็นช่องทางในการขยายธุรกิจ

นอกจากสุรเกียรติดูแลงานด้านพาณิชย์ธนกิจ (corporate banking) ทั่วประเทศแล้วยังรับผิดชอบด้านบรรษัทธนกิจ (corporate finance), บริหารเงิน (treasury) รวมทั้งงานปรับปรุงโครงสร้างหนี้ (debt restructuring) อีกด้วย

ถือได้ว่าสุรเกียรติทำหน้าท ี่คุมนโยบายทางด้านการหารายได ้และแก้ปัญหาหนี้ให้กับดีบีเอสไทยทนุไปพร้อมๆ กัน ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญของการบริหารงานธุรกิจธนาคารพาณิชย์ในปัจจุบัน

"ที่ผ่านมาเป็นการปรับปรุงองค์กรให้เข้ารูปเข้ารอย การทำงานต้องมีลักษณะมืออาชีพมากขึ้น จะทำงานแบบโบราณอีกต่อไปไม่ได้ ยิ่งภายใต้สถานการณ์ในปัจจุบันยิ่งลำบากมากขึ้น"

ในอดีตการทำงานของธนาคารแห่งนี้จะเป็นไปในลักษณะ decentralize คือ กระจายไปตามหัวเมืองต่างๆ ตามที่ธนาคารมีสาขาตั้งอยู่ ( 95 สาขา) แล้วให้แต่ละสาขาดำเนินธุรกิจตามแนวทางที่สำนักงานใหญ่กำหนดให้ หมายถึงแต่ละสาขามีอำนาจในการตัดสินใจต่างๆ เอง โดยเฉพาะในเรื่องการปล่อยสินเชื่อ

"ต่อไปนี้จะไม่เป็นเช่นนั้น โดยเฉพาะทาง corporate banking เนื่อง จากธุรกิจดังกล่าวอาศัยความเชี่ยวชาญและวิธีการทำงานที่มีความเป็นสากลมากขึ้น เพราะอดีตธนาคารพาณิชย์ไทยถูกกล่าวหาว่าเป็น "โรงตึ๊ง"

วิธีการทำงานของสุรเกียรติต้อง การให้มีการใช้ทักษะสูงขึ้น โดยเข้าไปดูในแต่ละสาขาว่าจะต้องมีคนที่มีความเชี่ยวชาญในการทำธุรกิจมากน้อยเพียงไร ปรากฏว่าทุกๆ สาขาไม่มีการทำธุรกิจมาก พอที่รองรับผู้เชี่ยวชาญของธนาคารได้ หมายถึงไม่คุ้มค่าถ้าหากมีการฝึกอบรมพนักงานให้กับทุกสาขา และทุกคนเมื่อเปรียบเทียบกับปริมาณของการทำธุรกิจ

"ดูไปดูมาเราตัดสินใจจัดตั้งหน่วยงานให้เป็นศูนย์กลางขึ้น 7 ศูนย์ทั่วประเทศ แต่ละแห่งจะมีผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับการเทรนด้าน corporate banking ไปนั่ง แล้วให้บริการลูกค้า"

ทีมงานดังกล่าวสุรเกียรติหวังให้ทีมที่ผ่านการฝึกอบรมเหล่านี้เป็นทัพหน้าตั้งแต่เข้าไปหาลูกค้า จัดโครงสร้างทางการเงิน ขออนุมัติวงเงินจนกระทั่งได้รับการอนุมัติวงเงิน จากนั้นจึงเป็นหน้าที่ของสาขาแต่ละแห่งที่เข้ามาดูแลลูกค้าตามที่ทีมงานดังกล่าวจัดหามาให้

"ผู้เชี่ยวชาญเรียกว่า front-office เป็นทัพหน้า ส่วนสาขา คือ back-office คอยบริการลูกค้า ส่วนตรงกลางคือศูนย์ที่เราตั้งขึ้นมาใหม่" สุรเกียรติอธิบายถึงการดำเนินงานรูปแบบใหม่

กล่าวได้ว่าการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ เกิดขึ้นหลังจากดีบีเอสเข้ามาถือหุ้นใหญ่ และมองว่าไทยทนุในอดีตเป็นธนาคารขนาดเล็กและทำธุรกิจไม่กว้างไกล ขณะที่ตนเองทำธุรกิจในระดับภูมิภาคเอเชีย "เมื่อไทยทนุเป็นของดีบีเอสแล้วนโยบายหรือการตัดสินใจจะต้องขึ้นกับเขาแน่นอน"

แม้ว่าดีบีเอสจะไม่ส่งคนเข้ามานั่งทำงานร่วมกับสุรเกียรติ เพียงแต่ช่วยเทรนงานให้กับพนักงานเดิมของไทยทนุ เพื่อยกระดับและสามารถทำธุรกิจได้กว้างไกลมากกว่าในอดีต เนื่องจากสุรเกียรติมองว่าถ้าได้รับความช่วยเหลือจากดีบีเอสจะช่วยประหยัดเวลาการเทรนได้มาก โดยเฉพาะการเปลี่ยนแนวคิดพนักงานจากเดิมที่เรียกกันว่า lender officer หรือเจ้าหน้าที่สินเชื่อ ให้เป็นผู้ดูแลรักษาผลประโยชน์ หรือ relationship manager หมายความว่า พนักงานของดีบีเอสทุกคนต้องขายสินค้าทุกอย่างที่ขวางหน้า ไม่ว่าลูกค้าจะกู้เงิน ฝากเงิน โอนเงิน ออกหุ้นกู้ สิ่งเหล่านี้สุรเกียรติเรียกตัวเองว่า universal bank "ตอนนี้พวกเราเป็นเซลส์แมนแล้ว"

ว่ากันว่าการเข้ามาของดีบีเอสส่งผลให้พนักงานรวมทั้งสุรเกียรติเปลี่ยน แปลงอย่างมโหฬาร โดยเฉพาะการวิ่งไปให้ได้ตามที่ผู้ถือหุ้นใหญ่ต้องการ ซึ่งดูไม่ง่ายและเป็นเรื่องท้าทายยิ่ง

"ยอมรับว่าเหนื่อยกันมากแต่ต้อง พยายาม ไม่เช่นนั้นอาจจะไม่หลงเหลืออะไรก็เป็นได้" สุรเกียรติกล่าว

นัยของสุรเกียรติ คือ พยายามสรรหาสิ่งที่ดีบีเอสตีกรอบให้ดำเนินการมาให้ได้ ซึ่งคงจะไม่พ้นในเรื่องผลตอบแทนของผู้ถือหุ้นที่ดี หรือ return on equity "นั่นคือ bottom line ซึ่งเราต้องยอมรับที่จะทำตาม"

จะทำอย่างไร?

เป็นโจทย์ที่สุรเกียรติต้องตอบ

ดีบีเอสให้ได้และเร็วที่สุด เนื่องจากการแข่งขันเพิ่มขึ้นในการปล่อยสินเชื่อ ยิ่งกว่านั้นระบบธนาคารในปัจจุบันดูจะมีความซับซ้อนมากกว่าอดีตอยู่มาก

"ต้อง focus ธุรกิจมากขึ้น ซึ่งถามตัวเองว่าจะเป็นธนาคารรูปแบบไหน จะเป็น general bank หรือ special bank พูดง่ายๆ คือ จะเป็นธนาคาร "จับฉ่าย" หรือ "ชำนาญเฉพาะทาง""

แน่นอนว่าดีบีเอสไทยทนุต้องเลือกอย่างหลัง เนื่องจากข้อจำกัดทางด้านทรัพยากร โดยเฉพาะขนาดเงินกองทุน ทำให้การดำเนินธุรกิจถูกจำกัดไปด้วยโดยปริยาย "เราไม่ต้องการเป็นธนาคารของทุกๆ คน แต่ต้องการเป็นธนาคารที่ดีที่สุดของคนบางคน"

แล้วคนบางคนคือใคร? "เราต้อง ใช้เวลานานพอสมควรในการนั่งมองหาลูกค้าเพื่อเดินไปข้างหน้าให้ได้"

สุรเกียรติใช้กลยุทธ์หาลูกค้าโดยใช้ฐานลูกค้าจากการแยกธุรกิจของธนาคารแห่งประเทศไทย (ธปท.) เป็นหลักโดยธปท. แยกประเภทอุตสาห-กรรมย่อยออกเป็น 170 ประเภท ซึ่งเป็นเรื่องลำบากอย่างมากในการเจาะจงลงว่าประเภทไหนบ้าง "มีอนาคต" เพราะ ค่อนข้างลำบากที่จะแยกแยะธุรกิจที่ดีและไม่ดีออกจากกัน เนื่องจากปัจจุบันธุรกิจเหล่านั้นส่วนใหญ่อยู่ในภาวะการปรับตัวหลังจากเจอมรสุมวิกฤติเศรษฐ-กิจ "ถามว่าอยากจะเน้นลูกค้าประเภทไหนบ้าง เพราะใน 170 ประเภทมีกลุ่มไหนจะเติบโตไปได้ เป็นคำถามที่ง่ายแต่หาคำตอบยากมากสำหรับเรา"

สิ่งที่นับว่าอันตรายต่อธนาคาร คือ ความเสี่ยงเรื่องความสามารถในการชำระหนี้คืนของลูกหนี้ ซึ่งอาจเพิ่มขึ้นในช่วงเศรษฐกิจบูม เพราะธนาคารลดความเข้มงวดในการปล่อยสินเชื่อและผลปรากฏออกมาในช่วงเกิดวิกฤติ

"ตอนนี้พยายามมองจาก channel economy ก่อน จากนั้นจึงมองลงไปว่าผู้เล่นคือใคร ซึ่งมีตั้งแต่รายใหญ่ เครดิตดีซึ่งทุกธนาคารพยายามวิ่งเข้าหาส่วนแบ่งอาจจะแคบซึ่งไม่ใช่เป้าหมาย เรา แต่จะมองหาลูกค้ารายเล็กรองลงมาที่มีศักยภาพดี และเราได้ผลตอบแทนที่ดี" สุรเกียรติกล่าว

ยังมีช่องว่างให้สุรเกียรติเดินเข้า ไปหาลูกค้าได้อีกมากพอสมควร โดยเฉพาะลูกค้าในกลุ่มขนาดกลางและย่อม (SMEs) ทั้งนี้สุรเกียรติเชื่อว่า 90% ของธุรกิจที่จดทะเบียนเป็นบริษัทขนาดกลาง (middle enterprise)

"นี่คือลูกค้าและเป็น franchise value ของดีบีเอสไทยทนุ และอีกส่วนจะไปเจาะกลุ่มลูกค้า small enterprise ซึ่งค่อนไปทางด้านรีเทล ส่วนลูกค้ากลุ่ม บริษัทขนาดใหญ่เป็นหน้าที่ของดีบีเอส"

สำหรับธุรกิจที่มีความสำคัญในระบบ คือ ฝ่ายบริหารเงิน (treasury) ซึ่งที่ผ่านมานับว่าสามารถทำกำไรให้กับธนาคารได้มาก บางปีสร้างผลการดำ-เนินงานได้สูงถึง 100 ล้านบาท ยิ่งได้

ดีบีเอสเข้าให้การสนับสนุนด้วยแล้วน่าจะส่งผลดีในด้านผลประกอบการมากยิ่งขึ้น

นอกจากนี การทำหน้าที่ช่วยเหลือบริษัทต่างๆ ในการเพิ่มทุนในตลาดทุน ให้คำแนะนำว่าควรจะระดมทุนในรูปตราสารหนี้หรือหุ้นทุน รับประกันการจำหน่ายหรือจัดจำหน่ายหุ้นก็เป็นธุรกิจที่สำคัญอย่างหนึ่งที่สุรเกียรติ ไม่ทิ้ง เนื่องจากส่วนต่างของดอกเบี้ยเงินฝากและเงินกู้ซึ่งเป็นกำไรของธนาคาร หรือมาร์จินลดลง ธนาคารจำเป็นต้องพยายามหากำไรด้วยวิธีอื่นแทน อาทิ การคิดค่าธรรมเนียมในการทำธุรกิจประเภทต่างๆ อีกทั้งอัตราดอกเบี้ยซึ่งเป็นความเสี่ยงอีกประการที่ธนาคารต้องเผชิญ กล่าวคือ ธนาคารต้องจ่ายดอกเบี้ยเงินฝากมากกว่าดอกเบี้ยที่ได้รับจากเงินกู้แสดง ให้เห็นว่า ธนาคารมีการขยายไลน์ธุรกิจ นับเป็นการแตกไลน์มาจากธุรกิจธนาคาร และการให้บริหารทางการเงินอื่นๆ

อย่างไรก็ตาม สิ่งที่สุรเกียรติกังวลมากที่สุดในขณะนี้คือการปรับโครงสร้างหนี้ นับเป็นอุปสรรคในการดำเนินธุรกิจธนาคาร "โดยรวมแล้วการปล่อยสินเชื่อหดตัวลงเพราะกำลังแก้หนี้กันอยู่ และการปรับโครงสร้างหนี้ทำได้เร็วมากกว่าปล่อยกู้ ซึ่งลูกหนี้กลุ่มไหนไปไม่ไหวเราใช้วิธีตัดหนี้ไปเลยฉะนั้นยิ่งแก้ loan size ยิ่งหด"

ขณะที่การเลือกปล่อยกู้กลับมีความลำบากมากขึ้นและยิ่งสถานการณ์เปลี่ยนแปลงรวดเร็วขนาดนี้ สุรเกียรติถึงกับพูดว่า "ไม่รู้ว่าเราดำเนินการอย่างนี้เหมือนกับเอาไม้จิ้มฟันไปงัดไม้ซุงหรือไม่" ดังนั้น เขาจึงได้ตั้งเป้าการเติบโตแบบค่อยเป็นค่อยไป

หากเศรษฐกิจโดยรวมของประเทศยังคงซบเซาต่อไปอีก รวมทั้งสถานการณ์ภายนอกประเทศมีปัญหา อาทิ การลดค่าเงินหยวน หรือเศรษฐกิจฟองสบู่อเมริกาแตก จะทำให้แผนการดำเนินงานของสุรเกียรติผิดหรือไม่ ต้องจับตา!!!