สถานการณ์ "สมองไหล" ในไอบีเอ็ม (ประเทศไทย) เกิดขึ้นเมื่อมีพนักงานระดับบริหาร ทั้งฝ่ายการตลาด ช่าง แม้กระทั่งฝ่ายการเงินทยอยลาออกกันทุกเดือนทุกปี ผลกระทบที่ตามมาคือขวัญและกำลังในของพนักงานที่ยังอยู่เริ่มสั่นคลอน แม้การโยกย้ายเข้าออกของพนักงานจะเป็นเรื่องที่เกิดขึ้นทั่วไปในหลายบริษัท แต่ทำไมเรื่องที่เกิดขึ้นในบริษัทต่างชาติซึ่งมั่นคงเข้มแข็งแห่งนี้จึงไม่เหมือนที่อื่น ๆ ? ปมปัญหาขมวดอยู่ที่สมภพ อมาตยกุล กรรมการผู้จัดการคนปัจจุบัน ถึงกับมีเสียงกล่าวว่าหากย้าย สมภพออกไปปัญหาทุกอย่างแทบจะคลี่คลายไปโดยฉับพลัน!!??

กรรมการผู้จัดการคนไทย คนแรกในบริษัทยักษ์ใหญ่ ไอบีเอ็ม (ประเทศไทย) กำลังตกเป็นเป้าหมายสำคัญของอดีตพนักงานไอบีเอ็ม (EX-IBMERS) ที่ระเห็จออกจากยักษ์ใหญ่สีฟ้าหลายสิบคน หลายคนออกไปเร็วกว่าเวลาที่ตัวเองคาดหมายไว้ บางคนออกอย่างไม่เคยคาดหมายและไม่รู้ตัวล่วงหน้ามาก่อน มีหลายคนที่ออกแล้วทำให้เกิดความประหลาดใจแก่คนที่ออกไปก่อนหน้านั้น

ทุกคนที่ออกจากไอบีเอ็มกล่าวเป็นเสียงเดียวกันว่า "ถ้ากรีดเลือดผมออกมาตอนนี้ก็ยังเป็นสีน้ำเงินอยู่ ผมรักไอบีเอ็ม และซาบซึ้งใจที่บริษัทยอมทุ่มเทงบประมาณเพื่อพัฒนาการเรียนรู้ของพนักงานอย่างเต็มที่ ชนิดที่บริษัทอื่น ๆ ที่มีอยู่ในเมืองไทยเวลานี้ทาบไม่ติด และที่ผมทำมาหากินได้ทุกวันนี้ ก็เพราะความรู้และประสบการณ์ที่ได้จากไอบีเอ็ม"

ในเมื่อคนเหล่านี้ต่างรักบริษัทที่ตัวเองเคยร่วมงานเฉลี่ยคนละไม่น้อยกว่า 7-8 ปี ทำไมพวกเขาต้องลาออก ถูกบีบให้ออกและถูกให้ออก? ครั้นเมื่ออกมาแล้วต่างได้ดิบได้ดีในหน้าที่การงานกันเป็นทิวแถว ต่างกล่าวปกป้องไอบีเอ็ม และต่างกล่าวพาดพิงให้ร้ายสมภพในทางใดทางหนึ่ง !

ข้อเท็จจริงในเรื่องนี้เป็นอย่างไร? ทำไมจึงมีการกล่าวหาผู้บริหารสูงสุดเพียงคนเดียวของ ไอบีเอ็ม (ประเทศไทย) ไม่รู้จักหยุดหย่อน อดีตพนักงานรุ่นแล้วรุ่นเล่าที่แม้เวลาจะผ่านเลยมาเป็นสิบ ๆ ปีก็ไม่ช่วยให้อคติที่มีต่อสมภพเจือจางลงได้ สมภพกล่าวถึงเรื่องที่เขาถูกกล่าวหาอย่างไรบ้าง? เหตุที่ทำให้สมภพถูกกล่าวหาคืออะไร?

30 ปีเต็มที่สมภพ อมาตยกุล ทุ่มเทชีวิตการทำงานของเขาที่ไอบีเอ็ม (ประเทศไทย) เขาได้รับการตอบแทนคุ้มแรงกายแรงสมองด้วยการได้รับแต่งตั้งเป็นกรรมการผู้จัดการเมื่อปี พ.ศ. 2529 เป็นคนไทยคนแรกที่ขึ้นมาถึงตำแหน่งสูงสุดนี้ได้!

ตลอด 30 ปี ในชีวิตการทำงานที่ผ่านมาของสมภพ ว่ากันว่าเขาเป็นสร้างปรากฎการณ์สำคัญที่บุคคลากรในวงการคอมพิวเตอร์ไทย ไม่อาจลืมเลือนได้ นั่นคือเขาเป็นผู้ที่มีส่วนสำคัญ ในการผลักดันหรือเป็นสาเหตุหลักที่ทำให้ไอบีเอ็ม (ประเทศไทย) ต้องสูญเสียมือดีจำนวนมาก ทั้งฝ่ายช่างและการตลาดไปให้กับบริษัทอื่น ๆ ซึ่งคนเหล่านี้ล้วนแต่ผ่านการฝึกอบรมอย่างดีเยี่ยมจากไอบีเอ็ม

ด้านหนึ่งสมภพเปิดเผยกับ "ผู้จัดการ" ว่าเป็นความภูมิใจของเขาที่สมารถถ่ายเทบุคลากรในไอบีเอ็มได้ สมภพกล่าวว่า "องค์กรต้องเปิดโอกาสให้คนของเราออกไปข้างนอกบ้าง ไม่ใช่ว่าเราพยายามเก็บกักเอาไว้ เพราะว่าคนเขาอยู่กับเรามานาน เมื่อเขามีโอกาสข้างนอกที่ดีกว่าข้างใน เราก็ต้องสนับสนุนเขาไป ไม่ใช่ไปหวงไว้เก็บเขาไว้"

การโยกย้ายตำแหน่งงานกันเป็นว่าเล่นของคนในวงการคอมพิวเตอร์ดูเป็นเรื่องธรรมดา ในยุคที่สถาบันธุรกิจเอกชนมีการแข่งขันสูง ตลอดปีที่ผ่านมามีพนักงานหลายฝ่ายในไอบีเอ็ม (ประเทศไทย) ลาออกคิดเป็น 6% ของพนักงานทั้งหมดที่มีอยู่ประมาณ 400 คน

อันที่จริงการลาออกของคนไอบีเอ็มมีมานานกว่า 20 ปีแล้ว โดยปีหนึ่ง ๆ มีคนลาออกประมาณ 1-2% ตั้งแต่สมัยประทิน บูรณบรรพตซึ่งออกไปอยู่การบินไทย และปัจจุบันเป็นประธานกรรมการบริหารไทยเซโรแกรฟฟิค ซิสเท็มส์ ไพฑูรย์ จุลบุตรและมานิต จิตรวัฒนากร ซึ่งก็ล้วนไปมีตำแหน่งใหญ่โตที่การบินไทย กระทั่งมนู อรดีดลเชษฐ และณรงค์ ศุภพิพัฑฒน์ ที่ออกมาร่วมกันก่อตั้งดาต้าแมท ร่วมปลุกปั้นกันจนใหญ่โตอยู่ในปัจจุบัน

อดีตพนักงานไอบีเอ็มเหล่านี้กล่าวคล้าย ๆ กันกับสิ่งที่เกิดขึ้นในปัจจุบันว่าสาเหตุที่เขา ลาออกจากไอบีเอ็ม (ประเทศไทย) ก็เนื่องมาจากสมภพ อมาตยกุล กรรมการผู้จัดการไอบีเอ็ม (ประเทศไทย) คนปัจจุบัน

ส่วนพนักงานที่ออกมารุ่นล่าสุด ซึ่งห่างจากรุ่นก่อนมากกว่า 10 ปี และมีจำนวนเพิ่มมากขึ้นเป็น 6% (ดูรายชื่อพนักงานระดับบริหารที่ออกจากไอบีเอ็ม) ไล่มาตั้งแต่นิวัฒน์ บุญทรง, นิมิตร หมดราคี, สุวิทย์ นันทวิทยา, บุญมา ภีระคำ, วีรศักดิ์ วหาวิศาล และพัลลภ นาคพิทักษ์ กล่าวถึงสาเหตุขอการลาออกของพวกเขาหลายอย่าง นอกเหนือจากเรื่องสมภพแล้วก็เป็นเพราะโอกาส ก้าวหน้าในการงานภายนอกมีมากกว่าในไอบีเอ็ม

เหตุการณ์ที่ทำให้คนในวงการรวมทั้งอดีตพนักงานที่ลาออกมาก่อนหน้านี้พากันประหลาดใจอย่างมากคือกรณีของนิวัฒน์และพัลลภ ว่ากันว่ารายแรกเป็นกรณีอกหัก ส่วนรายหลังเป็นคำสั่ง ที่ไม่ได้บอกกล่าวให้รู้ล่วงหน้ากันมาก่อน ประเภทจู่โจมขนาดที่ว่าเจ้าตัวยังนั่งคุยงานกับลูกน้อง อยู่เลยด้วยซ้ำ!

สาเหตุที่พนักงานลาออก ถูกบีบให้ออกและถูกให้ออกกันมากนอกจากจะประมวลอยู่ที่ตัวสมภพแล้ว ยังมีรายละเอียดในแง่ของโครงสร้างการบริหาร อำนาจการตัดสินใจเรื่องต่าง ๆ ประกอบกับในธุรกิจคอมพิวเตอร์และอินฟอร์เมชั่น เทคโนโลยีเริ่มมีบริษัทต่างชาติขยายตัวเข้ามาลงทุนในไทยมากขึ้นกว่าแต่ก่อน ทำให้ทางเลือกของคนไอบีเอ็ม (ประเทศไทย) มีมาก

อดีตพนักงานคนหนึ่งกล่าวว่า "การเติบโตของธุรกิจในช่วงที่ผ่านมาปีสองปีนี้เป็นสิ่งที่ผมอาจจะไม่ได้พบเห็นอีกในชั่วชีวิตนี้ หากผมไม่ออกมาทำอะไรที่เป็นของตัวเองบ้างก็คงไม่มีโอกาสอีกแล้ว"

บางคนกล่าวในทำนองคิดตกว่า "ในเมื่อผมสามารถทำยอดขายให้บริษัทได้มากมายถึงเพียงนี้ ผมเอาเพียงไม่เกิน 5% ของยอดขายที่ทำได้ก็พอแล้ว ดังนั้นผมออกมาทำข้างนอกเองจะ ดีกว่า สบายใจกว่ามากด้วย"

สมภพกล่าวอย่างเปิดใจกับ "ผู้จัดการ" เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในไอบีเอ็มเมื่อ เร็ว ๆ นี้ว่า "ความเปลี่ยนแปลงในไอบีเอ็มนี่เป็นสิ่งที่เราทำอยู่โดยสม่ำเสมอ เพื่อที่จะให้การเจริญเติบโตของไอบีเอ็มก้าวหน้าต่อไปได้ ซึ่งผมอยากเรียกว่าเป็น TRANSFORM มากกว่า CHANGE"

อันที่จริงการเปลี่ยนแปลงที่มีอยู่ในปัจจุบันเกิดมาตั้งแต่ปี 2529 ซึ่งเป็นปีแรกที่สมภพเข้ามารับตำแหน่งกรรมการผู้จัดการ สมภพพยายามมองไปข้างหน้าเพื่อหาวิธีทำธุรกิจที่เหมาะสม สิ่งที่เกิดขึ้นครั้งแรกคือนโยบาย REDEPLOY หมายถึงการโยกย้ายคนจากที่ ๆ หนึ่งไปยังที่ ๆ บริษัทฯ คิดว่าเขาสามารถใช้ความรู้ทำงานได้ดีที่สุด

สมภพกล่าวว่า "เรา REDEPLOY คนหลายสิบคนจากตำแหน่งอื่น ๆ ไปหาการตลาด เหตุ ที่ทำอย่างนี้เพราะงานทางด้านอินฟอร์เมชั่นเทคโนโลยี ต้องการคนเข้าไปช่วยงานลูกค้ามากขึ้น"

ทิศทางที่สมภพต้องการให้เป็นไปในเวลานั้นคือการกระจายการตัดสินใจ นั่นคือแทนที่อำนาจการตัดสินใจทุกอย่าง จะอยู่ในกำมือของระดับบริหารก็ให้กระจายไปสู่คนอื่น ๆ บ้าง สมภพกล่าวว่า "อย่างเรื่องการทำงานที่เป็นงานบริหารประจำวัน ผมก็กระจายไปให้ผู้จัดการฝ่ายเป็นคนทำทั้งหมด ไม่มีการเก็บเอาไว้ งานของผมจะไม่เกี่ยวข้องกับการจ้างคน ไล่คนออก หรืองานที่เกี่ยวกับการตลาด งานเหล่านี้ผมกระจายไปข้างล่างหมดเพื่อให้การตัดสินใจเร็วขึ้น"

สิ่งที่เป็นหน้าที่ของกรรมการผู้จัดการอย่างสมภพคือการมองไปข้างหน้า การไปสร้างธุรกิจใหม่ เช่น การตั้งบริษัทไอบีเอ็มลีสซิ่ง เพื่ออำนวยความสะดวกในการขายเครื่องในระบบเงินผ่อน ตั้งบริษัทที่เป็นคู่ค้ากับไอบีเอ็ม เช่นการร่วมทุนกับกลุ่มล็อกซเล่ย์ ตั้งบริษัท โปรเฟสชั่นแนล คอมพิวเตอร์ จำกัด (PCC) และยังมีอีก 3-4 บริษัทที่สมภพเปิดเผยว่ากำลังเตรียมสร้างขึ้นมา ราย ล่าสุดคือการร่วมกับนักลงทุนอื่น ๆ ซื้อหุ้นบริษัท SCT COMPUTER ประมาณ 30%

การตั้งบริษัทเหล่านี้มีเป้าหมายหลายอย่าง ทั้งการให้บริการที่ดีขึ้น และเพื่อให้มีผู้สนับสนุนไอบีเอ็มมากขึ้น ขณะเดียวกันก็เปิดโอกาสให้พนักงานไอบีเอ็มมีทางก้าวหน้ามากขึ้น สมภพต้องการทำให้โครงสร้างไอบีเอ็มแทนที่จะเป็นสามเหลี่ยมยอดแหลม ซึ่งมีตำแหน่งสูงสุดเพียงตำแหน่งเดียว แตกแขนงออกไปเป็นสามเหลี่ยมคางหมู ที่มีทั้งบริษัทในเครือและมีตำแหน่งสูงสุดมากขึ้น

สมภพเรียกการขยายธุรกิจอันนี้ว่า "เป็นการสร้างโอกาสให้ผู้บริหารและพนักงานที่มีความสามารถโตต่อไปในองค์กรต่าง ๆ ที่ผมสร้างขึ้นมา"

อย่างไรก็ดี สมภพตระหนักว่าแผนการนี้เป็นสิ่งที่เกิดในไอบีเอ็มทั่วโลก "ถ้าผมทำเพื่อส่วนรวมและมันเป็นทิศทางที่ทุกคนก็ทำกัน ไม่ใช่เฉพาะที่ไอบีเอ็ม (ประเทศไทย) ผมก็ควรทำ ผมรู้ดีว่าคนมักไม่ชอบการโยกย้ายเปลี่ยนแปลง เพราะจะต้องไปเริ่มต้นเรียนรู้กันใหม่ อยู่ในสภาพแวดล้อมใหม่ ซึ่งระยะแรกอาจจะอึดอัด แต่เมื่ออยู่ไปแล้วปรับตัวได้ ก็ปรากฎว่ามีหลายคนที่ก้าวหน้าไปด้วยดี"

นอกจากเรื่อง REDEPLOY แล้วในปี 2530 สมภพได้ปรับสายงาน (LAYER) ลดลงด้วย ในช่วงนั้นมีคนลาออกไปบ้างเพราะ "ผมไม่สามารถที่จะสร้างความพอใจให้คนได้ 100% เต็ม แต่ นี่คือวิธีที่จะพัฒนาคนในอีกรูปแบบหนึ่ง แทนที่จะจำเจอยู่กับงานประเภทเดียว"

แต่เดิมโครงสร้างการทำงานในไอบีเอ็มมีหลายระดับชั้น เป็นผลให้แนวความคิดต่าง ๆ ที่มาจากส่วนบริหาร ใช้เวลาเดินทางนานกว่าจะมาถึงระดับปฏิบัติการในส่วนล่าง สมภพอธิบายว่าโครงสร้างแบบนี้อุ้ยอ้ายเกินไป มีจำนวนพนักงานขึ้นต่อผู้จัดการคนหนึ่งน้อยไปเพียง 5-6 คนเท่านั้น ซึ่งทำให้ผู้จัดการมีเวลาอยู่กับพนักงานมากเกินไป

"สิ่งที่ผมต้องการคืออยากให้พนักงานมีโอกาสเป็นตัวของตัวเองมากขึ้น เพราะพนักงานเป็นผู้ที่มีบทบาทอย่างมากในการสร้างความเจริญเติบโตให้บริษัท และผมอยากจะสร้างแนวความคิดใหม่ ๆ ให้เกิดขึ้นมาจากระดับพนักงานให้มาก ผมไม่ต้องการให้พนักงานมีแนวความคิดเหมือนผู้จัดการแต่ถ่ายเดียว หากผู้จัดการอยู่กับลูกน้อง 2-3 คนนี่รับรองว่าแค่ปีเดียวบรรดาลูกน้องก็ต้องคิดเหมือนผู้จัดการ ผมไม่อยากเห็นอย่างนั้น ผมต้องการให้มีอย่างน้อย 12 คน เพื่อที่ว่าผู้จัดการจะได้ไม่ครอบงำความคิดลูกน้อง หน้าที่ผู้จัดการคือให้เป็นผู้คอยชี้แนวทางและให้กำลังใจลูกน้องมากกว่า"

สมภพอธิบายว่า "ผู้จัดการต้องไม่ใช่ผู้ควบคุมแต่ใช้วิธีการจูงใจลูกน้อง หากมีลูกน้องสัก 12 คนนี่คงไม่สามารถควบคุมได้แน่"

โครงสร้างก่อนหน้าที่สมภพจะขึ้นมาเป็นกรรมการผู้จัดการนั้น มีระดับชั้นอยู่มากมายหลายระดับ สิ่งที่ปรับในปี 2530 คือลดระดับชั้นให้เหลือน้อยลง มีลักษณะเป็น FLAT ORGANIZATION หมายความว่ารองจากตำแหน่งกรรมการผู้จัดการลงมาเป็นระดับผู้จัดการฝ่าย ซึ่งมีทั้งหมดประมาณ 13 ฝ่าย แต่ละฝ่ายมีจำนวนคนเข้ามาเพิ่มมากขึ้น ถัดจากระดับผู้จัดการฝ่าย จะเป็นระดับผู้จัดการแผนกแล้วก็ลงมาที่พนักงานเลย

แนวคิดในการปรับโครงสร้างการบริหารงานในไอบีเอ็มของสมภพมีชุดของคำอธิบายว่า ทฤษฎีการบริหารสมัยก่อนคิดว่าความสำเร็จขององค์กรขึ้นอยู่กับผู้บริหาร และคนที่เป็นกรรมการผู้จัดการคือคนที่มีบทบาททำอะไรหมดทั้งบริษัท แต่สมภพยืนยันว่า "ไอบีเอ็มไม่ได้เป็นอย่างนั้น เรากระจายอำนาจการตัดสินใจลงข้างล่างหมด ยิ่งกระจายมากเท่าไหร่ยิ่งเป็นการดี อีกประการหนึ่งคือความก้าวหน้าของบริษัทอยู่ที่ความคิดใหม่ ๆ ของพนักงานทุกคน"

บนหลักการนี้สมภพได้พยายามลดการครอบงำโดยการลดระดับชั้นการบริหาร ซึ่งผลที่ตามมาคือตำแหน่งของพนักงานบางคนก็หายไปเสียเฉย ๆ ทว่าตรงจุดนี้ไม่มีผลกระทบต่อเงินเดือน สมภพยืนยันว่า "ถึงจะมีตำแหน่งหรือไม่มีตำแหน่งก็ตาม แต่เงินเดือนนี่ไม่มีการลด"

การปรับโครงสร้างที่สมภพกล่าวถึงมีที่จำเป็นต้องให้ความสนใจเพิ่มเติมนอกเหนือจากแนวคิดของสมภพ เพราะโครงสร้างเดิมในเวลานั้นมีการแยกฝ่ายการตลาดออกไปเป็นเอกเทศ ขึ้นต่อผู้ช่วยผู้จัดการใหญ่ (ASSISTANT GENERAL MANAGER) คือชาญชัย จารุวัสตร์แต่ผู้เดียว

ชาญชัยเป็นคนไอบีเอ็มที่ในวงการยอมรับว่าเป็นผู้มีฝีมือมากที่สุดผู้หนึ่ง ว่ากันว่าฝีมือของเขาทำให้ตัวเองต้องระหกระเหินไปอยู่ต่างประเทศเสียมากกว่าจะประจำที่ไอบีเอ็ม (ประเทศไทย) ชาญชัยเริ่มต้นด้วยการเป็นพนักงานขายของไอบีเอ็ม เมื่อปี 2514 ผ่านการฝึกอบรมในระบบของ ไอบีเอ็มทั้งในและต่างประเทศ

7 ปีต่อมาชาญชัยได้รับแต่งตั้งเป็นผู้จัดการฝ่ายการตลาด รับผิดชอบงานขายภาคเอกชนหลังจากที่เคยดูแลลูกค้าธนาคารพาณิชย์และตลาดราชการมาก่อนแล้ว ช่วงที่ดูแลงานขายภาคเอกชนชาญชัยฝากชื่อเสียงและผลงานให้เป็นที่ประจักษ์ ด้วยกลยุทธ์การตลาดที่เรียกว่า "แผนเจ็ดไหมฟ้า" ซึ่งเป็นการประมวลการใช้สื่อโฆษณาในรูปแบบต่าง ๆ เพื่อสร้างภาพพจน์ที่ดีของไอบีเอ็ม

ชาญชัยประสบความสำเร็จงานบริหารการตลาดอย่างมากจนต้องระเห็จไปรับตำแหน่งเป็นผู้จัดการแผนกบุคคลและบริหารงานที่ไอบีเอ็มฮ่องกงในปี 2524 ซึ่งเป็นตำแหน่งงานที่ต่างออกไปจากที่เขามีความถนัดเชี่ยวชาญอยู่!!

การโยกย้ายครั้งนั้นทำให้ชาญชัยและคนไอบีเอ็มรู้ซึ้งถึงความหมายของตัวอักษร IBM ที่ไม่ใช่อักษรย่อของชื่อบริษัท INTERNATIONAL BUSINESS MACHINECORP หากแต่หมายความว่า I'VEBEENMOVED เป็นอย่างดี !!

ชาญชัยยังเทียวไปเทียวมาระหว่างฮ่องกง 2 ปีแล้วกลับมาประจำไทย 2 ปีต่อด้วยโตเกียว 2 ปีกลับมาไทย 2 ปีและล่าสุดเดินทางไปประจำสิงคโปร์เมื่อ 2532 ซึ่งไอบีเอ็มย้ายสำนักงานภูมิ-ภาคจากฮ่องกงมาที่นี่ ในตำแหน่ง DIRECTOR OF MARKETING OPERATION รับผิดชอบ ดูแลตลาดในเขตเอเชีย-แปซิฟิกยกเว้นญี่ปุ่น

การขึ้นเป็นผู้ช่วยผู้จัดการใหญ่ของชาญชัยในปี 2530 ซึ่งเท่ากับเป็นมือสองในไอบีเอ็ม (ประเทศไทย) นั้นนับว่าเป็นการได้รับการโปรโมทอย่างมาก เพราะเขาเป็นคนไทยคนที่สองในตำแหน่งนี้ หลังจากที่สมภพเคยได้รับการโปรโมทในตำแหน่งนี้มาก่อนหน้าแล้วและเลื่อนขึ้น เป็นคนแรกในตำแหน่ง GENERAL MANAGER ที่เป็นคนไทย

ชาญชัยดูแลการตลาดทั้งหมดของไอบีเอ็มโดยมีเงื่อนไขว่าจะไม่มีการแทรกแซงยุ่งเกี่ยวจากฝ่ายอื่น ในปี 2531 ไอบีเอ็ม(ประเทศไทย) ทำรายรับเพิ่มขึ้นเป็น 1,579 ล้านบาทหรือคิดเป็น การเติบโตจากปีก่อนหน้า 16.9% ส่วนปี 2532 นั้นยิ่งทำรายรับเพิ่มสูงขึ้นถึง 48.3% คิดเป็น 2,342 ล้านบาท ส่งผลให้ไอบีเอ็ม (ประเทศไทย) ได้รับรางวัล COUNTRY OF THE YEAR ในตลาด เอเชีย-แปซิฟิก และตัวชาญชัยก็ได้รางวัลผู้จัดการขายยอดเยี่ยมด้วย (ดูตารางรายรับของไอบีเอ็มไทย)

ความสำเร็จของชาญชัยนั้นมาจากการที่ทีมงานที่ดี เขาไม่ได้คุมแต่ด้านมาร์เก็ตติ้ง โอเปอเร-ชั่นเท่านั้น แต่ยังผนวกเอามาร์เก็ตติ้ง ซัพพอร์ตและซิสเต็ม เอนจิเนียร์เข้าไว้ด้วย ทำให้ทีมงาน สมัยนั้นเข้มแข็งมาก

ครั้นชาญชัยเดินทางไปสิงคโปร์ ผู้ที่ได้รับการโปรโมทขึ้นมาแทนคืออนันต์ ลี้ตระกูลซึ่งเป็นผู้ที่เคยร่วมงานกับชาญชัยมาก่อน แต่โครงสร้างงานเปลี่ยนแปลงไปจากเดิม ฝ่ายมาร์เก็ตติ้ง ซัพพอร์ตและซิสเต็ม เอนจิเนียร์โอนไปขึ้นต่อกรรมการผู้จัดการ ส่วนอนันต์ก็ดูแลแต่เฉพาะการตลาดล้วน ๆ ซึ่งแยกออกเป็น 4 ส่วนมีผู้จัดการที่ต้องรายงานถึงเขารวม 4 คน

ตลาดทั้งสี่ได้แก่ ตลาดการเงินและธนาคาร ตลาดภาคราชการ ตลาดอุตสาหกรรม และตลาดเครื่องเล็กซึ่งต้องดูในเรื่องตัวแทนจำหน่ายต่าง ๆ ด้วย

โครงสร้างซึ่งแต่เดิมอำนวยให้ฝ่ายการตลาดโดดเด่นจึงเท่ากับถูกลดทอนไปเมื่อมีการ ดึงฝ่ายงานบางส่วนออกดังที่กล่าวมา แม้ว่าอนันต์ยังทำงานเป็นทีมร่วมกับผู้จัดการตลาดอื่น ๆ (BRANCH MANAGER) ไม่ว่าจะเป็นพัลลภ นาคพิทักษ์, ธีระศักดิ์ ตั้งพูนผลวิวัฒน์, ชานนท์ ศิลปีและปราโมทย์ พงษ์ทอง แต่ปัญหาคือส่วนงานสนับสนุนฝ่ายตลาด (มาร์เก็ตติ้งซัพพอร์ตและซิสเต็ม เอ็นจิเนียร์) จะขาดหายไปเพราะต่างไปขึ้นตรงต่อกรรมการผู้จัดการ เท่ากับอยู่ใน LAYER เดียวกับอนันต์นั่นเอง

โครงสร้างไอบีเอ็มแบบ FLAT ORGANIZATION เริ่มมา 2 ปีแล้ว และไม่ใช่ใช้เฉพาะที่ไอบีเอ็มไทยเท่านั้น แต่เริ่มในทั่วโลก เดิมจะมี GM แล้วก็ผู้จัดการระดับ 4 แล้วก็มาผู้จัดการระดับ 3, 2 และ 1 แล้วก็มาพนักงาน ซึ่งกว่าที่พนักงานจะนำเรื่องขึ้นไปได้ก็ต้องผ่านหลายชั้น ดังนั้นจึงมีการตัด HIERACHY ออกซึ่งนิวัฒน์ บุญทรงอดีตคนไอบีเอ็มที่ลาออกไปเมื่อต้นปียืนยันว่า "เรื่องนี้ไม่ทำให้พนักงานเสียประโยชน์อะไรทั้งสิ้น ระดับเท่าเดิม เงินเดือนเท่าเดิมแต่เป็นการช่วยให้ประสิทธิภาพการทำงานดีขึ้น"

ในฝ่ายการตลาดจะเป็นหน่วยเดียวที่มีระดับมากที่สุดประมาณ 4 ระดับคือ GM ถัดมาเป็น SALE MANAGER ต่อมาเป็น BRANCH MANAGERแล้วก็มี MAKETTING MANAGER ส่วนหน่วยอื่น ๆ จะมี GM ผู้จัดการฝ่าย ผู้จัดการระดับอื่น ๆ แล้วก็พนักงานซึ่งมีประมาณ 3 ระดับ

นิวัฒน์กล่าวว่า "นี่เป็นโครงสร้างที่ถูกต้อง ผมเป็นคนร่วมทำกับคุณสมภพเอง แต่ในแต่ละฝ่ายก็มีลำดับที่แตกต่างกันไปอีก มีฝ่ายเล็กฝ่ายใหญ่ คุณประวิทย์ คุณอนันต์นี่ฝ่ายใหญ่ และมีการพยายามเอางานมาให้ทำเท่า ๆ กัน อย่างฝ่ายบัญชีการเงินนี่ก็ต้องทำด้านการวางแผนด้วย ฝ่ายบุคคลสมัยก่อนทำบุคคลอย่างเดียว ช่วงหลังก็เอาเรื่องซีเคียวริตี้ เรื่องควอลิตี้มาให้มากมาย ทำให้มีงานทำเท่า ๆ กัน โดยทั้งหมดต้องรายงานต่อ GM ทุกฝ่าย"

สำหรับตำแหน่ง AGM นั้นนิวัฒน์อธิบายว่าเป็นตำแหน่งชั่วคราวเท่านั้น หากให้เป็นถาวร ก็เท่ากับเป็นการสร้างระดับชั้นเพิ่มขึ้นอีก ซึ่งเป็นการขัดกับนโยบายหลักและในระดับฝ่ายอาจจะ ไม่พอใจได้ การมีตำแหน่งนี้ในสมัยก่อนเพราะไม่มีตำแหน่งให้สมภพลงเมื่อถูกย้ายกลับมาจากไต้หวัน ดังนั้นจึงมาเป็น AGM คุมด้านการบริหารงานทั่วไป แม้แต่ชาญชัยเองก็ตกอยู่ในสภาพเดียวกันกับสมภพเมื่อกลับมาจากฮ่องกง จึงมาลงที่ตำแหน่ง AGM คุมงานช่าง

อดีตพนักงานไอบีเอ็มตั้งข้อสังเกตว่าการลดระดับชั้นของไอบีเอ็มน่าจะหมายถึงการยุบตำแหน่งผู้ช่วยผู้จัดการที่ชาญชัยเคยเป็นมากกว่า และดึงเอางานทั้งหมดมาขึ้นตรงรายงานต่อกรรมการผู้จัดการเพียงผู้เดียว

ด้วยเหตุนี้ ข้อครหาในเรื่องที่ว่าสมภพรวบอำนาจจึงกระหึ่มไปทั่วองค์กร และกระหึ่มออกมาภายนอกเมื่อคนไอบีเอ็มคนแล้วคนเล่าต่างออกมาเล่าต่อ ๆ กันไปในวงการ

ทว่าตลอดเวลาที่ถูกซักถามในเรื่องนี้ สมภพยังยืนยันในหลักการของเขาอย่างเหนียวแน่น สมภพมีความมั่นคงในสิ่งที่เขาคิดและทำมาก ในการสัมภาษณ์อย่างเปิดใจกับ "ผู้จัดการ" สมภพกล่าวว่า "ผมเป็นผู้จัดการมืออาชีพ ต้องมีความอดทนเพราะเขาจ้างเรามา เขาให้ VISION เรามาเป็นแผน 1 แผน 2 ต้องทำให้สำเร็จ ถ้าจะมากลัวว่าคนจะไม่รักเรา เราเลี่ยงไปเลี่ยงมา จะไม่ถือว่าเป็นมืออาชีพ คนเป็นผู้จัดการต้องทำใจให้ได้อย่างหนึ่งว่า ไม่มีใครรักเรา"

สมภพโต้แย้งข้อกล่าวหาเรื่องการรวบอำนาจว่า "คนในระดับผู้จัดการฝ่ายจะมีงานล้นมือทุกวันซึ่งเป็นงานที่เขาคิดขึ้นมาเอง ในงานประจำวันนี่ผมไม่ต้องเซ็นชื่ออะไรเลย ผมจะคอยดูแล ในเรื่องนโยบายต่อไปข้างหน้าว่าเราจะทำธุรกิจอะไรเพิ่มเติม และจะทำอย่างไรให้นโยบายที่บริษัทแม่ให้มาเป็นจริงขึ้นมาได้ ทุกวันพุธผมกับบรรดาผู้จัดการฝ่ายจะมากินข้าวกลางวันด้วยกัน ทุกเดือนต้องมาเจอกันเพื่อนำปัญหาของแต่ละฝ่ายมาปรึกษาหารือกัน และการตัดสินใจในส่วนสำคัญ ๆ เราจะมาตัดสินใจร่วมกัน ส่วนเรื่องคนออก หากเป็นระดับพนักงาน ผู้จัดการฝ่ายจะเป็นคนตัดสินใจ แต่ถ้าเป็นระดับผู้จัดการ เราจะมาคุยกันก่อน"

สมภพยังโต้กลับในเรื่องที่กล่าวหาว่าเขาเป็นคนหยุมหยิม ยุ่งไปในทุกงานทุกฝ่าย มีคำสั่งออกไปในทุกเรื่องว่า "ไม่จริง ในบางเรื่องนี่ผมไม่ได้รู้เรื่องเลย หากมีเรื่องขึ้นไปถึงผู้จัดการใหญ่มาก ๆ อย่างที่ว่ามา แสดงว่าในระดับผู้จัดการฝ่ายมีลักษณะที่เป็นตัวโปร่งใสอยู่มาก เรื่องไม่ดีต่าง ๆ จึงทะลุขึ้นไปหาผู้จัดการใหญ่มาก"

นิวัฒน์ซึ่งเข้าร่วมงานกับกลุ่มชินวัตรในตำแหน่ง GROUP GENERAL MANAGER หลังออกจากไอบีเอ็ม เมื่อกุมภาพันธ์ 2533 กล่าวถึงอดีตเจ้านายเก่าของเขาว่า "ผมว่าคุณสมภพก็ได้พยายามทำงานให้ดีที่สุดขยันขันแข็ง มีความตั้งใจ ทุ่มเทตัวเองให้กับบริษัทและพนักงาน สมัยผมอยู่มีโปรแกรมออกมาเป็นโบนัสกลางปี มีเงินกู้รถ พยายามเอาอกเอาใจกันมากทีเดียว ผมว่าสมัยนี้คุณสมภพก็ยังพยายามทำอยู่ แกมีความตั้งใจที่ดีกับพนักงานและบริษัทมากนะ ผมไม่รู้ว่าคนไม่ชอบคุณสมภพตรงไหน ความที่เป็นคนจริงจังมากในการทำงานหรือ เพราะพูดมากหรือผมว่าคน ที่จะเข้ากับคุณสมภพไม่ได้คือคนที่ไม่ขยันขันแข็งในการทำงาน ไม่ทุ่มเต็มตัว ก็มีบ้างในเรื่องคำพูดคำจาแต่ก็ไม่น่ายึดเป็นสาเหตุกัน"

แต่คนเก่า ๆ ที่ออกจากไอบีเอ็มตั้งหลายสิบปีมาแล้ว ก็ไม่ชอบสมภพด้วยเหมือนกัน มีผู้ที่กล่าวถึงสมภพในแง่ร้ายมาก ๆ ว่าสมภพเป็นผู้ที่มุ่งแต่ประโยชน์ตนถ่ายเดียว ผู้อื่นจะเป็นอย่างไร ไม่สนใจ เทคนิคการปกครองของสมภพคือการสร้างความไม่ไว้วางใจซึ่งกันและกันให้เกิดขึ้น สมภพกลัวว่าลูกน้องจะมีความเป็นปึกแผ่นในการทำงาน จึงมักจะเรียกคุยกับลูกน้องเป็นคน ๆ ไปมากกว่าที่จะมีการเรียกประชุมรวม และทุกอย่างที่คุยสมภพจะถือเป็นความลับหมด ห้ามมิให้ ไปพูดคุยกันภายนอก

ผู้เคยร่วมงานกับสมภพกล่าวกับ "ผู้จัดการ" ว่า "ในไอบีเอ็มนั้นมีคนอยู่ไม่กี่ประเภท และประเภทหนึ่งที่เป็นใหญ่เป็นโตคือพวกที่มีลักษณะฆ่าลูกน้องฟ้องนายขายเพื่อน คนพวกนี้กลายเป็นคนไม่มีเพื่อน กลายเป็นผู้ที่สร้างบรรยากาศการทำงานที่ไม่ไว้วางใจซึ่งกันและกันให้เกิดขึ้น"

อดีตคนไอบีเอ็มถึงกับกล่าวว่า "หากจะให้ภาพพจน์ดีขึ้น เรียกขวัญกำลังใจกลับมาก็ต้องให้สมภพออกไป" !!!

นิวัฒน์ให้ข้อคิดเห็นว่า "นั่นอาจเป็นเพราะสไตล์การทำงานที่ต่างกันก็เป็นได้ ส่วนผมนี่ อยู่กับคุณสมภพได้สบายเพราะผมเป็นสไตล์แบบเดียวกันคือหามรุ่งหามค่ำ แต่พวกที่ทำงานแล้วมีข้อบกพร่องงานแต่ละชิ้นส่งกลับมาแก้กันอยู่ร่ำไป พวกนี้ก็อาจจะไม่ชอบก็เป็นได้ ตอนที่ผมอยู่นั้นมีการทำแบบสอบถามความคิดเห็นของพนักงาน คะแนนคุณสมภพนี่ดีมาก มีคนชอบมากถึง 80% ดีกว่าผู้จัดการคนอื่น ๆ อีกมาก ซึ่งการลงคะแนนนี้ถือเป็นความลับด้วย"

ส่วนเรื่องของการเป็นกลุ่มเป็นก๊กในไอบีเอ็มนั้น ผู้ค้าเครื่องคอมพิวเตอร์รายหนึ่งให้ความเห็นว่าโดยลักษณะงานขายของไอบีเอ็มต้องการการทำงานเป็นทีมเวิร์ค ไม่ว่าจะเป็นฝ่ายช่าง มาร์เก็ตติ้ง ฝ่ายขาย ซิสเต็ม เอนจิเนียร์ต้องร่วมกันมาก เพราะการไปเสนอขายเครื่องแต่ละครั้งต้องมีทั้งการเข้าหาผู้ใหญ่ ต้องดูเรื่อง APPLICATION เรื่องช่าง เพราะฉะนั้นย่อมหนีไม่พ้นการร่วมกันเป็นทีม

สมภพมองประเด็นการสร้างพรรคสร้างพวกในไอบีเอ็มว่า "เป็นเรื่องที่ไม่มีความจำเป็นต้องสร้างเพราะคนไม่ได้อยู่ในตำแหน่งต่าง ๆ นานพอ ไม่ได้อยู่ถาวร ผมไม่คิดว่าจะมีคนสร้างฐานอำนาจหรืออาณาจักรในบริษัทนี้ ไม่มี"

อย่างไรก็ดีตัวเลขคนที่ออกจากไอบีเอ็มก็มีเพิ่มสูงขึ้นทุกปี รายล่าสุดที่ทำให้เป็นข่าวฮือฮาอย่างมากคือพัลลภ นาคพิทักษ์ อดีตผู้จัดการตลาดธนาคารและการเงินวัย 39 ปี ร่วมงานกับไอบีเอ็มนาน 10 ปี

คนในวงการรู้ว่าการออกจากไอบีเอ็มของพัลลภเป็นการออกอย่างฉุกละหุก ออกมาอย่าง "มีเรื่อง" กันอดีตพนักงานกล่าวว่า "กรณีคุณพัลลภนี่คงจะไปขัดระเบียบบริษัทอะไรบางอย่าง เพราะไอบีเอ็มไม่มีสิทธิให้พนักงานออกโดยไม่มีสาเหตุ"

แต่สิ่งที่พัลลภพยายามให้เหตุผลกับ "ผู้จัดการ" ก็คือเรื่องของโอกาสข้างนอกที่มีมากกว่าข้างในไอบีเอ็ม ซึ่งเมื่อเขาออกมาข้างนอกแล้วเขาก็ได้ตำแหน่งผู้จัดการทั่วไป (GENERAL MANAGER) ที่บริษัท ฮัทชิสันเทเลคอมมิวนิเคชั่นส์ (ประเทศไทย) ในทันทีโดยไม่ต้องรออย่างที่ไม่รู้ว่าจะได้เป็น GM ข้างในนั้นหรือไม่

ส่วนนิวัฒน์ให้ความเห็นเรื่องเหตุที่ทำให้คนลาออกจากไอบีเอ็มว่า "สาเหตุมีหลายอย่าง เรื่องโอกาสที่ดีกว่าข้างนอก เรื่องการไปทำธุรกิจส่วนตัวคงมีบ้างที่มีความอึดอัดใจ อาจจะไม่ใช่ กับคุณสมภพแต่อาจจะเป็นในแผนกนั้น กับเจ้านายโดยตรงโดยเฉพาะคนรุ่นใหม่กับคนรุ่นเก่าซึ่งมีความคิดที่ต่างกัน คนรุ่นเก่าอยู่มานานรู้ธรรมเนียมกฎเกณฑ์การปฏิบัติต่าง ๆ ดี คนรุ่นใหม่เข้ามาก็อาจจะรู้สึกรำคาญในระเบียบเหล่านี้ เป็นต้น"

พัลลภกล่าวว่า "เมื่อ 10 กว่าปีก่อนไอบีเอ็มเคยเป็นบริษัทที่ดีที่สุดบริษัทหนึ่งในเชิงของการบริหารการจัดการ เช่นเรื่องเงินเดือนที่ให้พนักงาน แต่ปัจจุบันเศรษฐกิจบ้านเราโตอย่างมาก ๆ เมื่อมองออกมาข้างนอก ก็จะเริ่มรู้สึกว่าข้างนอกมีโอกาส สมัยก่อนมองออกมาข้างนอกไม่เห็นอะไรที่ดีกว่าไอบีเอ็ม อีกอย่างหนึ่งคือไอบีเอ็มนี่เป็นบริษัทที่ดีที่สุดในการให้การฝึกอบรมพนักงานทั้งด้านเทคนิคและการบริหารที่ผมอยู่ได้ทุกวันนี้ก็เพราะไอบีเอ็ม คือนอกจากว่าผมจะจบปริญญาโทการบริหารจากสหรัฐฯ แล้ว มันไม่พอหรอก มันต้องการประสบการณ์มาก ส่วนใหญ่นี่ผมได้มาจากไอบีเอ็ม ดังนั้นคนไอบีเอ็มนี่ใคร ๆ ก็อยากได้ เพราะไม่ต้องไปอบรมอะไรอีก และว่าไปแล้วคนที่อยู่ในไอบีเอ็ม ก็เป็นคนที่ไอบีเอ็มคัดเลือกมาแล้วว่าเป็นสุดยอดของ WORKFORCE ในตลาดแรงงาน"

ความจริงประการนี้เป็นที่รู้กันดีในวงการคอมพิวเตอร์ ไอบีเอ็มทุ่มเทให้กับการฝึกอบรมคนอย่างมาก สมภพกล่าวไว้ด้วยว่า "งบประมาณที่เราทุ่มเทเพื่อการอบรมพัฒนาปีหนึ่ง ๆ เพิ่มขึ้นมาโดยตลอดจนปัจจุบันนี้ขึ้นมาถึง 70 ล้านบาทแล้ว"

เจ้าหน้าที่ระดับบริหารทุกคนผ่านการดูงานอบรมในต่างประเทศคนละหลาย ๆ ครั้ง นิวัฒน์ บุญทรง เคยไปเข้ารับการอบรมผู้บริหารที่ไอบีเอ็ม โตเกียว พัลลภไปเป็น MARKETING OPERATION MANAGER ที่ฮ่องกง 2 ปีรับผิดชอบนโยบายการตลาดของไอบีเอ็มในแถบเอเชีย อนันต์ก็เคยประจำที่ฮ่องกงด้วยเหมือนกัน สมภพเคยไปประจำที่ไอบีเอ็ม ไต้หวัน ส่วนชาญชัยนั้นแทบจะเรียกได้ว่าเป็นเซียนในเอเชียเพราะไปอยู่ทั้งฮ่องกง สิงคโปร์ โตเกียว

อดีต EX-IBMER รุ่นแรก ๆ เคยเล่าให้ "ผู้จัดการ" ฟังว่า "คนไอบีเอ็มนั้นไม่ได้มีชื่อเฉพาะเรื่องคอมพิวเตอร์อย่างเดียว แต่มีชื่อในเรื่องของมาร์เก็ตติ้ง และแมเนจเม้นท์ด้วย และเวลาไอบีเอ็มรับพนักงานก็เอาเฉพาะคนดี ๆ เก่ง ๆ และที่ผมทำงานมาได้ดีในหลาย ๆ เรื่องก็ต้องยกให้เป็นบุญคุณของไอบีเอ็ม"

เมื่อคนเก่ง ๆ มาอยู่ด้วยกันขณะที่การโปรโมทพนักงานทำได้เป็นคน ๆ ไป ไม่อาจจะทำเป็นหมู่ได้เพราะในแผนกงานหนึ่ง ก็จะมีคนที่กินตำแหน่งสูงสุดได้เพียงตำแหน่งเดียวเท่านั้น ดังนั้นก็ต้องมีคนผิดหวัง ซึ่งคนเหล่านี้ก็ต้องมองหาโอกาสข้างนอกที่ดีกว่าเป็นธรรมดา บริษัทที่ดีที่สุดมีคนเก่งมากที่สุด ก็มีโอกาสที่จะเสียคนไปได้เหมือนกัน

ประทิน บูรณบรรพต กรรมการและประธานบริษัทไทยเซโร แกร็ฟฟิค ซิสเท็มส์ จำกัดอดีตคนไอบีเอ็มเมื่อราว 15 ปีก่อนให้ความเห็นกับ "ผู้จัดการ" ว่า "ถึงคนจะออกไปมาก หากว่าพวกเขายังแฮปปี้อยู่ยังไงเสียก็ต้องซื้อเครื่องไอบีเอ็มอยู่ดี"

ประทินให้ความเห็นด้วยว่า ไอบีเอ็มจริง ๆ แล้วมีระบบการบริหารที่ดี เพราะมีการ CHECK& CONTROL ในหลายระดับ หากทุกคนรับสไตล์การบริหารของไอบีเอ็มมาได้เต็มที่จะบริหารได้ดีและทุกคนก็จะมีความสุข สังเกตดูว่าการจัดองค์กรของไอบีเอ็มนี่ค่อนข้างจะประสบความสำเร็จในทุกจุด"

แต่ในแถบตะวันออกไกลดูเหมือนจะยังไม่สำเร็จเพราะในอดีตการขายคอมพิวเตอร์ใน แถบตะวันออกไม่ว่าจะไทย ฟิลิปปินส์ มาเลเซีย อินโดนีเซีย ไต้หวัน เป็นประเทศที่มีภาษีสูง เครื่องคอมพิวเตอร์จะค่อนข้างแพง และคนมีปัญหาเรื่องภาษาอังกฤษการทำตลาดจะลำบากมาก

เมื่อการทำตลาดเป็นไปด้วยความลำบากผู้บริหารที่สหรัฐฯ ตรงมุมถนนในสหรัฐฯ เสียด้วยซ้ำไม่อาจเทียบกับสาขาในแต่ละเมืองได้ คนไอบีเอ็มที่เคยมีประสบการณ์การทำงานกับไอบีเอ็มในสหรัฐฯ กล่าวว่า "ไอบีเอ็ม" สาขาตรงมุมถนนยังขายได้มากกว่าสาขาประเทศไทยทั้งประเทศ"

สภาวะของตลาดในเอเชียมีโอกาสโตได้น้อยดังนั้นบริษัทแม่จึงมักไม่ค่อยส่งคนดีมา บริหารคนดี ๆ เก็บไว้ที่สหรัฐ ก็มีบางคนที่ใช้ได้และบางคนที่แย่มาก คนเหล่านี้ก็มาเพาะเชื้อเลยทำให้การบริหารอย่างไอบีเอ็มไม่ได้เกิดที่นี่ 100 % เต็ม

อย่างไรก็ตาม ในระยะหลังตลาดเอเชียกลับมีการขยายตัวด้านคอมพิวเตอร์เทคโนโลยีอย่างมาก ๆ เสียยิ่งกว่าในตลาดสหรัฐฯ และยุโรป แม้ว่ามูลค่าการขยายตัวจะยังไม่สูงเท่าก็ตาม ไอบีเอ็ม หันมาใช้นโยบายให้คนท้องถิ่นขึ้นบริหารแทน

อดีตพนักงานไอบีเอ็มรุ่นเก่าคนหนึ่งกล่าวว่า "การที่สมภพได้รับแต่งตั้งขึ้นเป็น GM นั้นเป็นเพราะเขาทำงานขายได้สูงมากกว่าเป้าหมาย สมัยนั้นสมภพดูแลตลาดอุตสาหกรรมซึ่งเป็นยุค ที่รุ่งเรืองอย่างมากเขาเป็นคนประเภททำงานเพื่อเอาชนะตัวเลข ในรายงานที่ส่งไปพิจารณาผลงาน ที่สำนักงานใหญ่ สมภพจึงเป็นคนที่โดดเด่นเอามาก ๆ เมื่อเทียบกับคนอื่นในเวลานั้น" เมื่อไอบีเอ็มใช้นโยบาย LOCALIZATION สมภพจึงได้รับการโปรโมทขึ้นมาในตำแหน่งสูงสุดซึ่งว่ากันว่ามีเงินเดือนเพียง 200,000 บาทเท่านั้น

โดยปกติ GM ฝรั่งจะมีเทอมการทำงานประมาณ 4 ปีแต่ในกรณีสมภพยังไม่รู้เทอม การทำงานที่แน่นอนอดีตเจ้าหน้าที่ ระดับสูงไอบีเอ็มคนหนึ่งกล่าวว่า "เป็นไปได้ที่ GM ซึ่งเป็นคนท้องถิ่นจะไม่มีเทอมการทำงานที่ตายตัวเหมือนฝรั่ง เช่น PRESIDENT ของไอบีเอ็มโตเกียว อยู่มา 10 กว่าปี มาเลเซียอยู่ 5 ปี"

อย่างไรก็ดี สมภพกล่าวว่า "ตำแหน่งที่ผมเป็นในเวลานี้ไม่มีเทอม อยู่ที่ว่ามีคนพร้อมมาแทนผมเมื่อไหร่ และมีงานต่อไปให้ผมเมื่อไหร่ ซึ่งหากเมื่อไหร่พร้อมทั้งสองอย่าง ผมก็ยินดีไป เพราะงานที่ผมทำอยู่เวลานี้ไม่ใช่งานง่าย"

สมภพเปิดใจเล่าว่า "คนที่เป็น GM ทุกคนยอมรับว่าตำแหน่งนี้ไม่ใช่ตำแหน่งถาวร ต้องหาคนมาแทนให้ได้ ผมเองอาจต้องไปที่ไหนก็แล้วแต่ที่เขามีตำแหน่งเปิดไปที่สำนักงานใหญ่ แล้วกลับมาใหม่ก็เป็นได้"

ความเป็นไปได้ที่สมภพจะถูกย้ายออกไปประจำที่อื่นอาจมาในรูปที่ว่าทางสำนักงานใหญ่เสนอเข้ามาว่ามีตำแหน่งดี ๆ ที่ต่างประเทศที่จะเสนอให้เช่น ที่โตเกียวหรือสิงคโปร์ ก็แล้วแต่ และนั่นก็หมายความว่าคนที่ออกไปประจำอยู่ต่างประเทศก็อาจจะกลับเข้ามารับตำแหน่งที่ว่างลง

ความเป็นไปได้นี้จะเกิดขึ้นจริงต้องมีองค์ประกอบหลายอย่าง เช่น ธุรกิจดีไหม บริหารคนดีไหม การเงินดีไหม หรือเหตุผลอื่น ๆ เช่นอยู่ในตำแหน่งมานานแล้ว เป็นต้น ทั้งนี้ไอบีเอ็มจะมีระบบหนึ่งที่เรียกว่า EXECUTIVE RESOURCE หรือ REPLACEMENT TABLE เป็นการประเมินว่าใครจะขึ้นมาแทนในตำแหน่งบริหารต่าง ๆ ในองค์กรได้บ้าง เรียกง่าย ๆ คือใครจะมาเป็นเบอร์หนึ่งเบอร์สองของตำแหน่งสำคัญ ๆในบริษัท

คนที่จะเข้ามาอยู่ในตารางตำแหน่ง GM ได้ต้องมี GM คือสมภพเป็นคนรับรอง และยังจะต้องมีคนจากสำนักงานใหญ่มาช่วยรับรองอีกด้วย !

อย่างตำแหน่ง GM ปรากฎไม่ว่าจะเป็นนิวัฒน์หรือพัลลภ กระทั่งอนันต์ก็ตาม ล้วนเคยอยู่ในตารางนี้มาแล้ว !!

นิวัฒน์ซึ่งถูกโยกย้ายผ่านงานมาหลายตำแหน่งตั้งแต่งานการตลาด งานบุคคลและล่าสุด อยู่ฝ่ายวางแผนและการเงินกล่าวว่า "คนที่ขึ้นมาในระดับบริหารสูง ๆ นี่ ทุกคนล้วนอยู่ในตารางตำแหน่งของคุณสมภพได้ทั้งนั้น"

ผลกระทบสำคัญจากการที่ไอบีเอ็มสูญเสียคนในระดับต่าง ๆ ไปเป็นจำนวนมากครั้งนี้ ผู้เชี่ยวชาญหลายคนมองว่าไม่ใช่เรื่องที่จะกระทบต่อยอดขายไอบีเอ็มและลูกค้า สิ่งที่จะแย่ลง คือเรื่องภาพพจน์ของบริษัท

อดีตเจ้าหน้าที่หลายคนยืนยันว่าภาพพจน์ไอบีเอ็มตอนนี้น่าเป็นห่วงมาก ๆ บางคนลดดีกรีลงมาแค่ว่าภาพพจน์ไม่ค่อยดีนัก เท่าที่ปรากฎออกมาล่าสุดคือการบินไทยฯ และธนาคารกรุงเทพฯ หันไปใช้เครื่องเมนเฟรมยี่ห้ออื่น การบินไทยฯ ซื้อเครื่อง AMDAHL ส่วนธนาคารกรุงเทพฯ ซื้อเครื่อง HITACHI DATA SYSTEM ( HDS)

แต่ผู้สันทัดในวงการก็ให้ความเห็นว่า "กรณีเช่นนี้พูดยาก เพราะบริษัทบางแห่งที่มีทีมงานซึ่งรู้เรื่องคอมพิวเตอร์ดีก็ใช้นโยบาย 2 VENDORS คือให้มีผู้ขายเครื่อง 2 รายเพื่อแข่งขันกัน บริษัทจะได้มีโอกาสใช้เทคโนโลยีที่ผู้ขายแต่ละรายคิดค้นได้ ซึ่งที่การบินไทยฯ และธนาคารกรุงเทพฯ ดูเหมือนจะใช้นโยบายนี้"

นิวัฒน์ให้ความเห็นว่า "อย่างไรก็ดี บริษัทไอบีเอ็มก็ไปรอด พนักงานก็มีมากมายตั้ง 400 คนมีการสนับสนุนจากประเทศต่าง ๆ บริษัทอยู่ได้อยู่แล้ว ภาพพจน์ก็มีอยู่เรื่องเดียวที่เป็นจุดอ่อนประเทศอื่น ยิ่งกว่านี้อีก มาเลเซียนี่สถิติคนออก 13% ฮ่องกงนี่ไม่ต้องพูดถึงเลยนะ 30% เพราะว่าคนหนี ออสเตรเลีย ก็เยอะ ไทยยังน้อยเมื่อก่อนไม่ถึง 3% ตอนนี้ก็เพิ่มเป็น 6% นับว่าสถิติต่ำ"

นิวัฒน์ซึ่งมีความสัมพันธ์ที่ดีกับสมภพกล่าวว่า "ภาพพจน์แย่หน่อยก็ตรงที่มีข่าวออกมาเยอะเท่านั้น คนที่ออกไปรุ่นเด็ก ๆ ก็มีมากไม่ใช่เฉพาะพวกบริหารท่านั้น"

ประเด็นที่ว่าสถิติคนออก 6 % ไม่มีผลกระทบต่อธุรกิจมากนักเหตุหนึ่งมาจากการที่ ไอบีเอ็ม ใช้ระบบขายสินค้าผ่านตัวแทนต่าง ๆ ซึ่งมีหลายระดับ คือดีลเลอร์ เอสอาร์ เอสไอ และ วา (ดูตารางตัวแทน จำหน่ายของไอบีเอ็ม)

บรรดาตัวแทนเหล่านี้จะใกล้ชิดกับลูกค้าหรือผู้ใช้บริการมากกว่าไอบีเอ็ม คนไอบีเอ็มระดับบริหาร ในฝ่ายมาร์เก็ตติ้งเคยสะท้อนจุดอ่อนในระบบนี้ประการ หนึ่งกับ "ผู้จัดการ" ว่า "เดี๋ยวนี้ผมแทบไม่รู้จักลูกค้าไอบีเอ็มเลย อย่างในงาน VISION FOR THE 90'S นี่แทบจะเรียก ได้ว่าเป็นการจัดแทนตัวแทนเหล่านี้ให้พบปะลูกค้าของเขาเสียมากกว่า"

อีกจุดหนึ่งที่มองได้สองด้านคือการที่ไอบีเอ็มต้องขายผ่านตัวแทน เท่ากับว่าต้องแบ่งรายได้ให้พันธมิตรร่วมธุรกิจ ซึ่งสมภพมองว่า "การทำอย่างนี้ทำให้ไอบีเอ็มกลายเป็นผู้ลงทุนซึ่งผมก็มีความเชื่อมั่นว่าทำธุรกิจนี่มันต้องแบ่งกันไม่ใช่เอาเสียคนเดียว" ส่วนแบ่งที่ไอบีเอ็มให้กับพันธมิตรร่วมธุรกิจเหล่านี้สูงถึง 30-40 %

มองในด้านดีดูเป็นความเกื้อหนุนจุนเจือในการทำธุรกิจร่วมกัน มองในอีกด้านไอบีเอ็มต้องพึ่งพิงตัวแทนเหล่านี้สูงมาก มีบางครั้งที่การปฏิบัติตามนโยบายแสวงหาพันธมิตรทางธุรกิจผิดพลาด ซึ่งมีผลให้ไอบีเอ็มเจ็บอยู่ไม่น้อย กรณีที่ยังกล่าวขาน ไม่รู้จบคือเรื่องชินวัตรคอมพิวเตอร์และโค้วโอเอ

กรณีชินวัตรฯ นั้นเป็นที่ล่ำลือในวงการว่าไอบีเอ็มไปสนับสนุนให้มีบริษัทคู่แข่งชินวัตรคือบริษัทไทยสร้างสรรค์ ทั้งที่ไอบีเอ็มได้ตกลงให้ชินวัตรเป็น "เอสไอ" มานาน 7 ปีแล้ว

ส่วนเรื่องโค้วโอเอก็เป็นข้อผิดพลาดในการเลือกศูนย์จำหน่ายภาคอีสาน ซึ่งในที่สุดก็ไม่สามารถปฏิบัติงานได้ และต้องหยุดกิจการไปในที่สุด

มีผู้ให้ความเห็นเรื่องจุดอ่อนในการพิจารณาเลือกตัวแทนของไอบีเอ็มว่ามักจะมองที่ความเด่นมีชื่อเสียงของผู้ที่จะเป็นตัวแทน มากกว่าดูความสามารถและความจริงจังในการทำงาน โค้วโอเอจึงเป็นบทเรียนให้ไอบีเอ็มยุคสมภพต้องจำไปอีกนาน และจนถึงเวลานี้ก็ยังไม่มีการแต่งตั้งใครขึ้นมาแทน

ตัวสมภพเองมองผลกระทบนี้อย่างไร ? สมภพให้คำอธิบายต่อความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นว่า "เป็นสิ่งจำเป็น เป็นสิ่งที่ไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้

ในสาส์นจากผู้จัดการใหญ่ที่มีต่อพนักงานเมื่อเร็ว ๆ นี้ สมภพยอมรับว่าในช่วงที่เขาขึ้นมาบริหารไอบีเอ็ม เขาได้ทำการปรับเปลี่ยนโครงสร้างและวิธีดำเนินธุรกิจอย่างมาก การย้ายบุคลากรหลายสิบคนจากหน่วยงานอื่น ๆ ไปฝ่ายการตลาดก็เพื่อตอบสนองนโยบายมอบบริการที่ดีขึ้นแก่ ลูกค้า กับเป็นการช่วยพัฒนาให้พนักงานมีความรอบรู้กว้างในหลาย ๆ ด้าน

ส่วนการปรับปรุงโครงสร้างภายในก็เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและความคล่องตัวในการทำงาน ด้วยการปรับระนาบของการบังคับบัญชาให้ลดน้อยลงเพิ่มจำนวนพนักงานในความดูแล รับผิดชอบของผู้จัดการแต่ละคนให้มากขึ้น

สมภพกล่าวในท้ายสุดของสาส์นฉบับนั้นว่า "การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้มีผลกระทบต่อเพื่อนร่วมงานทุกคน แต่ยากนักที่ผลกระทบนี้จะสร้างความพึงพอใจให้กับเพื่อนร่วมงานทุกคนได้ แต่ถ้าเราเข้าใจว่าผลกระทบเหล่านี้มีผลดีต่อบริษัทโดยส่วนรวมเราจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง เพื่อสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า เพื่อความก้าวหน้าขององค์กรและเพื่อเพื่อนร่วมงานทุกคนจะสามารถพูดด้วยความมั่นใจว่าความสำเร็จของลูกค้าคือธุรกิจของเรา"

สมภพมองว่าความไม่พอใจที่เกิดขึ้นเป็นเรื่องธรรมดา คนย่อมมองไปยังโอกาสข้างนอกเท่าที่เขาพอจะหาได้ คนไอบีเอ็มบางคนที่ไม่มีโอกาสอยู่ใน REPLACEMENT TABLE ก็อาจไปโตในสายงานอาชีพได้

"เรื่องที่คนออกไปไม่ใช่เรื่องผิดพลาด ปีหนึ่ง ๆ ไอบีเอ็มมีคนใหม่ ๆ เข้ามาร่วมงานด้วยเป็นจำนวนมากประมาณ 70 คน หากไม่มีการถ่ายเทโดยคนเก่าออกไปแล้ว องค์กรก็จะไม่ได้แนวคิดใหม่ ๆ เข้ามาองค์กรนี้จะตันอยู่ข้างล่าง องค์กรที่มีความแข็งแรงต้องมีการปรับถ่ายแนวความคิดเก่าแนวความคิดใหม่เข้าหากัน"

นอกจากเรื่องการปรับถ่ายแล้ว ไอบีเอ็มยังมีโปรแกรมอีกอันหนึ่งที่เรียกว่า EARLY RETIREMENT หมายความว่าให้ออกจากงานได้เมื่ออายุ 55 ปีก่อนเกษียณอายุ โดยไอบีเอ็มมีวงเงินจำนวน 50,000 บาทให้เบิกได้ทั้งสามีภรรยาเพื่อนำไปใช้ในการศึกษาวิชาอะไรก็ได้ ที่จะเอาไปใช้เป็นอาชีพที่สองเมื่อออกจากบริษัทแล้ว

ดูเหมือนสมภพจะไม่ได้ให้ความสำคัญต่อเรื่องสมองไหลนี้สักเท่าใด ตรงกันข้าม สมภพไม่ได้คิดว่าเป็นเรื่องสมองไหล เพราะไม่มีใครออกไปทำธุรกิจแข่งกับไอบีเอ็ม

เรื่องนี้ EX-IBMERS ก็ยืนยันว่าคนที่ออกมาไม่ได้ไปอยู่กับบริษัทคู่แข่ง "แต่ที่ออกไปอยู่กับบริษัทคู่แค้นก็พอจะมีอยู่"

สมภพอธิบายอีกว่า "คนที่ออกไปมีหลายรูปแบบคือมีทั้ง EARLY RETIRE ออกไปเพราะมีโอกาสข้างนอกที่ดีกว่า เรื่องที่ว่าสมองไหลนั้นผมคิดว่าต้องเป็นประเภทที่ออกจากบริษัทไปแล้วไปทำธุรกิจเดียวกันแข่งกับเรา คนที่ออกไปทำธุรกิจของตัวเองก็มี"

นอกจากนี้ยังมีคนที่ออกไปเพราะทำงานไม่ได้เป็นคนที่อยู่มานานซึ่งเมื่อได้รับมอบหมายงานให้ทำแล้วแต่ทำไม่ได้ เปลี่ยนงานให้แล้วก็ยังทำไม่ได้อีกประเภทนี้จะมีการเชิญมาคุยว่างานของบริษัทอาจจะไม่ตรงกับความสามารถของเขา ซึ่งก็มีการให้เวลาให้โอกาสกับเขา แต่ในที่สุดก็ต้องเชิญออก

สมภพเปิดใจบอกว่า "คนที่เชิญออกเพราะทำงานไม่ได้แบบนี้ก็มีอยู่เยอะ หากเราไม่รีบบอกเขาก็จะเป็นการไม่ยุติธรรมต่อเขา ซึ่งมาตรการนี้เราก็เริ่มเอามาใช้กับคนใหม่ ๆ ด้วย คือถ้ารู้ว่าคนใหม่ไม่ถนัดงานที่เรามี เราจะรีบบอกแต่เนิ่น ๆ สักประมาณปีแรกที่เข้ามา อันนี้เพื่อให้เขามีโอกาสหาอะไรที่เหมาะกับเขา ผมจะไม่ให้เขาอยู่นานจนถึงอายุ 40 ปี แล้วค่อยบอกว่างานนี้ไม่เหมาะกับเขา เพราะหากเขาออกไปตอนอายุ 40 อาจจะไม่มีงานอะไรที่เหมาะทำก็ได้"

สมภพบอกด้วยว่าคนที่ออกไปช่วงหลัง ๆ เพราะ "ทำงานไม่ได้" ก็มีอยู่หลายคน !!

อีกประเภทหนึ่งคือคนที่ไม่ได้ทำงาน สมภพบอกว่ากรณีนี้เป็นคนที่ทำงานได้ แต่ไม่ได้ทำ ซึ่งก็คงมีเหตุผลอะไรหลายอย่าง สมภพพยายามแก้ด้วยการจูงใจต่าง ๆ นานา ก็ยังไม่ทำ ดังนั้น "วิธีสุดท้ายผมก็ต้องบอกเขาว่าที่นี่ไม่เหมาะสมสำหรับคุณ แต่กว่าที่ผมจะบอกเขาก็ใช้เวลาให้เขาปรับเปลี่ยนงาน ไปหลายอย่าง"

สมภพกล่าวว่า "การตัดสินใจเกี่ยวกับคนนั้นมีมาตรการว่าต้องมีผู้จัดการอีก 2 ระดับที่เข้าร่วมพิจารณา ไม่ใช่อยู่ดี ๆ ก็ไปให้ออกอย่างง่าย ๆ หากเป็นผู้จัดการระดับสูงต้องมีสำนักงานใหญ่เห็นด้วย จึงจะให้ออกได้"

เท่ากับสมภพปฏิเสธกรณีที่จู่ ๆ พัลลภก็ถูกให้ออก !!

ยังมีประเภทสุดท้ายคือคนที่ทำได้ แต่ทำผิด !

หมายถึงทำผิดกฎการว่าจ้างของไอบีเอ็ม ทั้งนี้พนักงานที่เข้ามาทุกคนจะได้รับคู่มือปฏิบัติงานเล่มหนึ่งซึ่งบรรจุกฎระเบียบของไอบีเอ็มไว้มากมาย สมภพกล่าวว่า "ในไอบีเอ็มนี่ทุกคนมีอิสระในการทำงานแต่มีกฎระเบียบไม่กี่อย่างที่ขอไว้ คือต้องมีวินัยในการทำงาน จะมาทำงานแบบขาด ๆ มา ๆ ไม่ได้ ควรบอกให้รู้ สองคือเรื่องการทุจริต ห้ามเด็ดขาดไม่ว่าในรูปแบบใดก็ตาม สามคือทำอะไรที่ผิดจรรยาบรรณทุกปีพนักงานทุกคนตั้งแต่ GM ลงมาต้องอ่านหนังสือคู่มือเล่มนี้และเซ็นชื่อเพื่อทราบว่าสิ่งเหล่านี้ทำไม่ได้"

ใครทำผิดประเภทนี้จะถูกให้ออกในทันที ซึ่งสมภพยอมรับว่า "ปีนี้มีคนที่ออกไปเพราะเราให้ออกไปและที่ผิดแบบนี้ ต้องถูกออกก็มีหลายคน เพราะในไอบีเอ็มนี่ขอกันไว้ไม่กี่อย่างเท่านั้น"

สมภพอธิบายตารางรายชื่อพนักงานที่ออกจากไอบีเอ็ม (ดูตารางรายชื่อฯ) ประกอบว่า "บางคนก็ไปเรียนหนังสือ และผมเป็นคนติดต่อให้เอง ตารางนี่มีตั้งแต่ 10 กว่าปีที่แล้ว บางคนออกไปเพราะภรรยาเขาไปอยู่ที่นั่น ผมก็ติดต่อให้เขาไปทำงานด้วย"

สมภพเปิดเผยว่า "คนที่เราให้ออกไป ต้องเห็นใจด้วย บริษัทไม่เคยพูดถึงเลย แต่คนที่ออกไปต่างหากที่ไปสร้างข่าวให้เกิดขึ้น มันก็เลยกลายเป็นแบบนี้แต่บริษัทจะไม่เคยพูด"

ด้วยเหตุนี้สมภพจึงมีความรู้สึกว่า "หน้าที่ของผมคือพยายามดูแลคนที่อยู่ ทำให้คนกลุ่มใหญ่พอใจที่สุด พยายามตอบสนองความต้องการของคนกลุ่มใหญ่แต่ไม่ใช่การตอบสนองเพราะคนที่ออกไป 2-3 คน ได้เงินเดือนเพิ่มมากขึ้น 2-3 เท่า อันนี้ทำไม่ได้"

การตกเป็นที่ครหาอย่างหนักตลอดเวลาที่ผ่านมาทำให้สมภพมีความรู้สึกอย่างไร ? สมภพกล่าวว่า "คนเราจะเก่งหรือไม่เก่งนั้นมันก็ต้องดูเหมือนม้า ต้องดูระยะทางว่าวิ่งได้ยาวไกลแค่ไหนคนที่ไปปรับเปลี่ยนองค์กรให้มันแข็งขึ้นนั้นต้องใช้เวลากว่าที่คนจะรู้ว่าที่เราทำนั้นมีประโยชน์ อย่างไรต้องดูอีกระยะหนึ่ง คนมักจะมองผลกระทบที่เกิดกับตัวเองมากกว่ามองที่ประโยชน์ที่องค์กรจะได้รับ"

นั่นหมายความว่าการจะพิสูจน์ว่าไอบีเอ็ม (ประเทศไทย) เดินมาถูกทางหรือไม่ ยังต้องใช้เวลาดูอีกนาน สมภพเห็นว่า "แต่ในประวัติศาสตร์ที่ผ่านมาไอบีเอ็มทำการเปลี่ยนแปลงอย่างนี้อยู่เสมอ และทุกครั้งที่มีการเปลี่ยนแปลง ธุรกิจดีขึ้น มีของใหม่ออกมาตลอด"

สมภพกล่าวว่า "หากจะดูกันในระยะสั้นก็ต้องดูว่าบริษัทโตหรือเปล่า หรือหยุดอยู่กับที่ ดูว่ามีคนใหม่ขึ้นมาไหมและคนใหม่นั้นอยู่ในตำแหน่งที่เหมาะสมหรือไม่ อันสุดท้ายดูว่าองค์กรนี้ มีความพร้อมที่จะก้าวไปข้างหน้าหรือไม่"

ความรู้สึกในใจที่สมภพบอกกับตัวเองคือ "คนเป็นผู้จัดการนั้นไม่ใช่คนที่จะอยู่ค้ำฟ้า ไม่ใช่อยู่ถาวรวันหนึ่งเราก็ไปเป็นสต๊าฟ ให้คนหนุ่มขึ้นมาเป็นผู้บริหารบ้าง ตราบใดที่เงินเดือนไม่ลด ไปอยู่ที่ไหนก็เหมือนกัน"

สมภพกล่าวอย่างมั่นใจว่า "ผมคิดว่ามันเป็นเรื่องที่ต้องทำ และผมก็ทำอย่างมีความชอบธรรมด้วย ผมดูว่าองค์กรมีความก้าวหน้าหรือไม่ มีผู้เห็นชอบไหม ในเมื่อทุกอย่างมี ผมก็ทำ ในตำแหน่งที่ให้มาเป็น GM นั้นต้องรับทั้งผิดและชอบ ไม่ใช่เอาแต่ความชอบอย่างเดียว ถึงเวลาที่องค์กรเริ่มมีอะไรไม่ดี เราจะหนีไปอยู่ที่อื่นก็ไม่ใช่สิ่งที่ถูก และการทำนี้ไม่ใช่ผมสั่งคนเดียว ทำธุรกิจแบบนี้จะไปทำอย่างนั้นไม่ได้แน่ ต้องมีการปรึกษากัน เมื่อทุกคนเห็นชอบแล้วคนที่ตัดสินใจคือผม ซึ่งเมื่อตัดสินใจแล้วผมรู้ว่าคนต้องว่า ผมก็ต้องทำ พูดง่าย ๆ คือผมเป็นมืออาชีพ ไม่ใช่ผู้ที่ทำงาน เพื่อหาเสียง มันก็ต้องทำ ไม่เป็นไร"

"อีกเหตุหนึ่งที่ทำให้ผมต้องกล้าทำเพราะบริษัทนี้เขายกให้คนไทยเป็นผู้บริหาร ผมก็ต้องพูดหากมัวมาเกรงใจ รักษาเก้าอี้ มันก็จะแย่ และบริษัทนี้ผมต้องตอบแทนบุญคุณด้วย เขาส่งผมไปเรียนหนังสือ ออกค่ารักษาพยาบาลให้ลูกผมเมื่อเจ็บหนัก เขาทำให้ผมขนาดนี้ ผมต้องตอบแทนเขา" สมภพเปิดใจให้ฟัง

อย่างไรก็ตาม สมภพก็มีกำลังใจมากขึ้นเมื่อมีเด็กรุ่นใหม่ ๆ มาพูดกับเขา ทำให้สมภพ ได้เห็นว่า การปรับเปลี่ยนที่เริ่มมาดูเหมือนจะเป็นไปในทางที่ดี แต่ก็ยังต้องใช้เวลาอยู่

สมภพสารภาพว่า "หากผมต้องการให้คนรักและตัวผมมีชื่อเสียงในทางที่ดีตามหน้าหนังสือพิมพ์ ผมไม่ไปแตะมันหรอก ผมไม่ยุ่งหรอก อย่างตำแหน่งนี้อยู่สัก 4-5 ปี ผมก็ไม่ไปทำอะไรเพราะเดี๋ยวผมก็ไป การจะทำให้คนชอบนั้นมันเป็นเรื่องที่ทำง่าย แต่ผมทำอย่างนั้นไม่ได้"

การที่มีคนออกจากไอบีเอ็มเป็นจำนวนมากในปีนี้ดูเป็นเรื่องน่าวิตกหากเทียบกับตัวเลข คนออกในปีก่อน ๆ แต่ถ้าเทียบกับไอบีเอ็มประเทศอื่น ๆ ในภูมิภาคนี้ก็ดูไม่น่าตกใจ

ประเด็นสำคัญคือเรื่องภาพพจน์ แน่นอนคนที่ถูกให้ออกย่อมรู้สึกไม่พอใจ หากคิดว่าเขาไม่ได้ทำความผิดอะไร ส่วนคนที่ออกเพราะอัดอัดใจในสภาพที่ทำงานเก่า ก็ถือเป็นการตัดสินใจ ที่ถูกต้องหากคิดว่าสามารถหาบรรยากาศการทำงานใหม่ที่ดีกว่าเดิมได้

ข้อเท็จจริง ประการหนึ่งที่ "ผู้จัดการ" สัมผัสได้คืออดีตคนไอบีเอ็มเหล่านั้นยังคงรู้สึก รักยักษ์ใหญ่สีฟ้าตนนี้ ความเป็นห่วงเป็นใยและคำพูดจาที่มีต่อไอบีเอ็มล้วนเกิดจากเจตนาดีทั้งสิ้น

สำหรับตัวสมภพ อมาตยกุล หลายคนอาจมองว่าเขาตกอยู่ในสถานการณ์ลำบากแล้ว แม้จะดูไม่รุนแรงมากถึงขนาดก็ตามเพราะสิ่งที่เกิดขึ้นยังไม่มีผลกระทบต่อตัวเลขการขาย และในแง่ของสำนักงานใหญ่ก็ไม่มัวมาสนใจเรื่องประเภทนี้แน่นอน

ทว่าความไม่รู้ร้อนรู้หนาวกับสิ่งที่เกิดขึ้นก็ไม่ใช่วิสัยของผู้จัดการมืออาชีพที่ดี เป็นเรื่องเข้าใจได้แน่นอนว่าน้อยคนจะชอบความเปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะเมื่อมีผลกระทบในทางไม่ดีต่อตัวโดยตรง คนไอบีเอ็มยุคนี้ต้องการคำอธิบายต่อสิ่งที่เกิดขึ้นเหมือนกับที่ในวงการก็ไม่ใคร่เข้าใจเรื่องราวทั้งหมดเท่าไรนัก

สิ่งที่แย่ยิ่งกว่า I'VE BEEN MOVED คือ I'VE BEEN FIRED!!!