การกระโดดขึ้นมาเป็นผู้ให้บริการบัตรเครดิตการ์ดอันดับหนึ่งในเมืองไทยของแบงก์กรุงศรีอยุธยาไม่ได้เกิดจากการเข้าซื้อธุรกิจการเงินเพื่อรายย่อยของแบงก์ HSBC เพียงอย่างเดียว แต่เกิดจากเข้าซื้อกิจการหลายแห่งในห้วงเวลา 3-4 ปีที่ผ่านมา ขณะที่แชมป์เก่าอย่างเคทีซีอยู่ในสถานการณ์ต้องให้อยู่รอดอย่างยั่งยืน

หลังจากยักษ์ใหญ่จีอี มันนี่เข้าเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ในธนาคารกรุงศรีอยุธยา ทำให้ ธุรกิจในกลุ่มคอนซูเมอร์ขยายตัวอย่างรวดเร็ว ทั้งนี้ส่วนหนึ่งเป็นเพราะธนาคาร ใช้กลยุทธ์เข้าซื้อกิจการธุรกิจรายย่อยเข้ามาเพิ่มเติม มักเรียกว่าเติบโตในรูปแบบ inorganic growth

ธนาคารเริ่มจากซื้อกิจการบริษัทจีอี แคปปิตอล ออโต้ ลีส จำกัด (มหาชน) ธุรกิจเช่าซื้อรถยนต์ และได้เปลี่ยนชื่อเป็นบริษัท อยุธยา แคปปิตอล ออโต้ ลีส จำกัด (มหาชน)

เข้าซื้อหุ้นธนาคาร เอไอจี เพื่อรายย่อย จำกัด (มหาชน) และบริษัท เอไอจี คาร์ด (ประเทศไทย) จำกัด และซื้อกิจการ บริษัท ซีเอฟจี เซอร์วิสเซส จำกัด ซึ่งเป็นบริษัทในเครือของบริษัท อเมริกัน อินเตอร์ เนชั่นแนล กรุ๊ป อิงค์ จำกัด ผู้ให้บริการไมโครไฟแนนซ์โดยเฉพาะสินเชื่อที่ใช้ทะเบียนรถเป็นหลักประกันในนาม “ศรีสวัสดิ์ เงินติดล้อ”

หลังจากนั้นได้ซื้อธุรกิจการเงินเพื่อผู้บริโภคของจีอี แคปปิตอล ในประเทศไทย ทำให้ธุรกิจการเงินเพื่อลูกค้ารายย่อยของธนาคารเพิ่มขึ้น รวมถึงล่าสุดซื้อธุรกิจการเงินเพื่อรายย่อยของธนาคารเอชเอสบีซี ประเทศไทย ประกอบด้วยธุรกิจบัตรเครดิต สินเชื่อส่วนบุคคล สินเชื่อเพื่อที่อยู่อาศัย และธุรกิจเงินฝาก

การเข้าซื้อธุรกิจอย่างต่อเนื่องส่งผล ให้กลุ่มธุรกิจลูกค้าคอนซูเมอร์มีฐานลูกค้าถึง 5 ล้านราย แบ่งเป็นลูกค้าบัตรเครดิต 3 ล้านราย และบัตรสินเชื่อผ่อนชำระอีก 2 ล้านใบ

จำนวนผู้ใช้บัตรเครดิตการ์ด 3 ล้านใบของธนาคารกรุงศรีอยุธยาทำให้องค์กร แห่งนี้อาจหาญเครมตนเองว่าเป็นผู้นำ

อันดับหนึ่งในธุรกิจกลุ่มคอนซูเมอร์ จากงานแถลงข่าวล่าสุดที่ใช้ตัวอักษรภาษา อังกฤษว่า we are number one เป็นฉากหลัง ขณะที่ความเป็นจริงอีกด้านหนึ่ง หากเปรียบเทียบสินทรัพย์ระดับสถาบันการเงินในเมืองไทยด้วยกัน แบงก์กรุงศรี อยุธยายังอยู่อันดับ 5

หากมองแยกเฉพาะการแข่งขันบัตรเครดิตในเมืองไทย ธนาคารกรุงศรี อยุธยากลายเป็นสถาบันการเงินที่มีส่วนแบ่ง บัตรเครดิตเป็นอันดับ 1 หรือมีส่วนแบ่งการ ตลาดราว 21 เปอร์เซ็นต์ของตลาดโดยรวม จากบัตรเครดิตทั้งตลาดมี 15 ล้านใบ และมีสถาบันการเงินให้บริการ 14 แห่ง

ด้วยปริมาณบัตร 3 ล้านใบทำให้ธนาคารมีโครงสร้างการดูแลแตกต่างจากสถาบันการเงินอื่นๆ โดยหลักการสถาบันการเงินทั่วไปจะทำหน้าที่ดูแลบัตรเครดิตทั้งหมด แต่แบงก์กรุงศรีฯ จะมีบริษัทในเครือของธนาคารจำนวน 4 แห่งดูแลแยกกลุ่มลูกค้า คือ บริษัท อยุธยา แคปปิตอล เซอร์วิสเซส จำกัด ดูแลกรุงศรีเฟิร์สช้อยส์ ภายใต้แบรนด์ เฟิร์สช้อยส์ ให้บริการบัตรเครดิต 3-4 แสนใบ ดูแลลูกค้าทั่วไป มีรายได้ไม่สูง

ส่วนบริษัท บัตรกรุงศรีอยุธยา จำกัด ให้บริการภายใต้กรุงศรีเครดิตการ์ด มีบัตรเครดิตจำนวน 1 ล้านใบ ซึ่งมีลูกค้าแบ่งตามไลฟ์สไตล์การใช้บัตร เช่น บัตรเครดิตโฮมโปรวีซ่า บัตรเครดิตเอไอเอวีซ่า บัตรเครดิตแมนเชสเตอร์ยูไนเต็ด และบัตรเอ็กซ์การ์ด และจะมีบัตรเครดิตลูกค้า HSBC มีอีก 5 แสนใบเข้ามาเพิ่มเติมจากการเข้าซื้อธุรกิจในกลุ่มลูกค้ารายย่อย ส่วน ใหญ่เป็นกลุ่มลูกค้าที่มีรายได้ 15,000-40,000 บาท ส่วนลูกค้า HSBC ที่เข้ามาเพิ่ม เป็นกลุ่มลูกค้าระดับสูง ส่วนใหญ่เป็นลูกค้า ต่างประเทศ

บริษัท เทสโก้ คาร์ด เซอร์วิสเซส จำกัด มีบัตรเครดิต 7-8 แสนใบ ส่วนบริษัท เจเนอรัล คาร์ด เซอร์วิสเซส จำกัด ให้บริการบัตรเครดิตเซ็นทรัลการ์ด และบัตรเครดิตซิมเพิล มีลูกค้า 7 แสนใบ เป็นกลุ่ม ลูกค้ารักชอบชอปปิ้ง ท่องเที่ยว

ธาดา จารุกิจไพศาล กรรมการผู้อำนวยการ บริษัท บัตรกรุงศรีอยุธยา จำกัด ในฐานะผู้ดูแลบัตรกรุงศรีเครดิตการ์ด จำนวน 1 ล้านใบ กล่าวว่าปัจจุบันลูกค้าใช้จ่ายผ่านบัตรโดยเฉลี่ย 7 พันบาท หรือต่ำสุดใช้บริการประมาณ 5-6 พันบาท ส่วนสูงสูดใช้จ่ายมากกว่า 5 หมื่นบาทต่อเดือน

โดยกลยุทธ์ในการทำตลาดของบริษัทในกลุ่มคอนซูเมอร์จะมี 2 ด้าน ด้าน หนึ่งร่วมมือกันภายในบริษัทในเครือ เช่นใน 1 บัตรเครดิตสามารถใช้บริการได้มากกว่าหนึ่ง หรือเรียกว่า 4 in 1 คือเป็นทั้งบัตรเครดิต เดบิต เอทีเอ็ม และเบิกเงินสด ได้ ซึ่งเปิดให้บริการแล้วเมื่อ 1-2 เดือนที่ผ่านมา

นอกจากนี้ยังมีกลยุทธ์กระตุ้นให้ลูกค้าใช้จ่ายบัตรเพิ่มขึ้นผ่านบริการที่เรียกว่า ETM หรือ event triggered marketing เช่น กรณีลูกค้าซื้อกระเป๋าเดินทางครบ 1 หมื่นบาท ฐานข้อมูลจะรับรู้ว่าลูกค้าจะต้องเดินทาง ธนาคารจึงกระตุ้นให้ลูกค้าใช้ บริการเพิ่มเติม โดยส่งข้อความ SMS ผ่านโทรศัพท์มือถือว่า หากลูกค้าซื้อประกันการ เดินทางจะได้รับส่วนลดอีก ซึ่งกลยุทธ์นี้เป็น การตอบสนองต่อเนื่องและทันท่วงที

แม้ในด้านหนึ่งบริษัทในเครือจะร่วมมือกัน แต่แนวทางการจัดรายการส่งเสริมการขายขึ้นอยู่กับแต่ละบริษัท เพราะพันธมิตรที่บริษัทร่วมมือ เช่น กลุ่มเซ็นทรัล เทสโก้ต้องการให้รักษาความลับ จึงทำให้บริษัทในเครือไม่รู้กลยุทธ์ซึ่งกันและกัน

นอกจากนี้การดูแลลูกค้าผู้ถือบัตรก็จะแตกต่างกัน เช่น ผู้ถือบัตรเครดิตเซ็นทรัล เป็นกลุ่มลูกค้าที่มีความคาดหวังสูงทั้งคุณภาพสินค้าและบริการ ดังนั้นรายการส่งเสริมการขายก็จะเน้นให้รางวัล เมื่อลูกค้าสะสมแต้มได้คะแนน ก็จะได้เดินทางไปท่องเที่ยว หรือจัดเวิร์กชอป เช่น ชิมไวน์ ทำอาหาร ในขณะที่เทสโก้วีซ่าจะมีกลยุทธ์ต่างออกไป

สำหรับกลุ่มลูกค้าถือบัตรเครดิตเซ็นทรัลตั้งเป้าหมายไว้จะมีลูกค้าใหม่เพิ่มร้อยละ 20 หรือ 7-8 หมื่นใบในปีนี้ ในขณะ ที่ภาพรวมตลาดบัตรเครดิตของธนาคารว่า จะมีจำนวนบัตรเติบโตร้อยละ 17 และมีค่า ใช้จ่ายเพิ่มสูงขึ้นร้อยละ 16 จากปัจจุบันมียอดค่าใช้จ่ายผ่านบัตรและสินเชื่อบุคคลราว 1.86 แสนล้านบาท

ธนาคารมองว่าลูกค้าบัตรเครดิตที่มีอยู่ในปัจจุบันครอบคลุมกลุ่มลูกค้าเกือบทั้งหมด ลูกค้าทั่วไป (mass) บัตรที่ออกโดยธนาคารและรีเทลเลอร์ การ์ด เช่น เซ็นทรัล โฮมโปร และเทสโก้ ซึ่งสอดคล้อง กับพฤติกรรมของลูกค้า ทำให้การทำตลาด ตรงความต้องการลูกค้ามากกว่า การทำตลาดในรูปแบบกว้าง

เคทีซีใช้กลยุทธ์เดิม

ในขณะที่ธนาคารกรุงศรีอยุธยาเร่งเครื่องเพิ่มจำนวนและยอดใช้จ่าย อดีตแชมป์บัตรเครดิตเคทีซีที่เคยมีผู้ใช้บริการถึง 2 ล้านบัตร ปัจจุบันเหลือผู้ถือบัตรจำนวน 1.6 ล้านใบ แต่มีการใช้จ่ายจริง 1.1 ล้านใบ

สถานการณ์ที่เกิดขึ้นทำให้บริษัท บัตรกรุงไทย จำกัด (มหาชน) ต้องกลับมา ทบทวนแผนธุรกิจใหม่ หลังจากพบว่าแม้บริษัทจะมียอดจำนวนบัตรสูงแต่ก็มีบัตรจำนวนหนึ่งที่ไม่มีการใช้จ่ายบัตรแต่อย่างใด ทำให้ปีที่ผ่านมาบริษัทได้ยกเลิกบัตรที่ไม่มีการเคลื่อนไหวในระยะเวลา 1 ปี จำนวน 5 หมื่นใบ

เหตุผลส่วนหนึ่งที่ทำให้บัตรเครดิตบางส่วนไม่มีความเคลื่อนไหว เพราะที่ผ่าน มามีพนักงานขายบางรายขอให้เพื่อนๆ หรือคนรู้จักช่วยสมัครบัตรเครดิต ซึ่งลูกค้า บางรายเกิดความเกรงใจ จึงสมัครและทิ้งบัตรไว้ในโต๊ะที่บ้าน

วรวุฒิ นิสภกุลธร รองประธานเจ้าหน้าที่บริหาร สายงานธุรกิจบัตรเครดิต “เคทีซี” บริษัท บัตรกรุงไทย บอกว่าก่อน ที่จะแจ้งยกเลิก บริษัทจะส่งหนังสือเพื่อขอให้มีการใช้บัตร หลังจากนั้นจะโทรติด ตามอีก 2 ครั้ง หากบัตรยังไม่มีการเคลื่อน ไหว บริษัทก็จำเป็นต้องยกเลิก เพราะหาก บัตรยังอยู่จะทำให้บริษัทมีต้นทุนในการทำ ธุรกิจสูง เพราะต้องส่งเอกสารและรายการ ส่งเสริมการขายไปให้ลูกค้า รวมถึงต้องเสีย ค่าประกันให้กับทุกบัตร

ดังนั้นนโยบายในการทำตลาดของบัตรเครดิตเคทีซีจากนี้ไปจะไม่เน้นเพิ่มปริมาณบัตร และมีนโยบายเพิ่มลูกค้าใหม่ในปีนี้เพียง 1 แสนราย แต่กลยุทธ์จากนี้ไปบริษัทจะเน้นรักษาลูกค้าเดิมและกระตุ้น ให้มีการใช้จ่ายผ่านบัตรให้เพิ่มมากขึ้น รวม ถึงให้บัตรเคทีซี เป็นบัตรแรกที่ลูกค้านึกถึง

แนวทางจัดรายการโปรโมชั่น บริษัท ได้ดึงกลยุทธ์เดิมมาปัดฝุ่นอีกครั้ง คือการจ่ายเงินคืน (cash back) ภายใต้แคมเปญ “สบายใจทุกการใช้จ่าย เคทีซีให้เงินคืนสูงสุด 5 เปอร์เซ็นต์” ลูกค้าที่ใช้จ่ายในปั้ม น้ำมัน ปตท. และบางจาก ใช้จ่ายที่บิ๊กซี ซูเปอร์เซ็นเตอร์ และเทสโก้ โลตัส สะสมรวมกัน 1 หมื่นบาท นอกจากนี้ได้ร่วมกับบัตรเครดิตเคทีซี-เจบีซีรับคะแนนสะสมพิเศษ X2 เมื่อใช้ผ่านปั๊มน้ำมันและซูเปอร์ มาร์เก็ต

บริษัทให้เหตุผลที่เลือกกลุ่มบริการปั๊มน้ำมัน โดยเฉพาะ ปตท. และบางจาก มีส่วนแบ่งการตลาดบริการน้ำมันรวมกันร้อยละ 60 ส่วนบิ๊กซีและโลตัสเป็นห้างสรรพสินค้าโมเดิร์นเทรด มีส่วนแบ่งตลาดร้อยละ 80 มองว่าครอบคลุมพฤติกรรมการ ใช้จ่ายของผู้ใช้บัตรเครดิต

กลยุทธ์ดังกล่าวเรียกว่า Direct impact บริษัทได้ร้างรามานาน 2-3 ปี เนื่องจากหันมาสร้างแบรนด์ให้ลูกค้าจดจำ แต่การสร้างแบรนด์เพียงอย่างเดียว จะไม่ส่งผลให้ลูกค้าเลือกใช้บัตรเครดิตเป็นใบหลัก เมื่อการแข่งขันบนหน้าเคาน์เตอร์ ระหว่างบัตรเคทีซีและคู่แข่ง ลูกค้าจะเปรียบเทียบว่าใครให้ผลประโยชน์สูงสุด

ประสบการณ์ดังกล่าวทำให้บริษัทเรียนรู้และหันกลับมาใช้กลยุทธ์เดิม และคาดหวังว่าลูกค้าจะใช้จ่ายเพิ่มร้อยละ 15 จากปัจจุบันโดยเฉลี่ยบัตร 1 ใบ ใช้ 5,200 บาทต่อคนต่อเดือน

การดิ้นรนของบัตรเคทีซีในห้วงเวลา นี้อาจเป็นเพราะขีดจำกัดของผลิตภัณฑ์ของบริษัทที่ไม่หลากหลายมีเพียงบัตรเครดิต และบริการสินเชื่อบุคคล ซึ่งแตกต่างจากธนาคารที่มีผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายจึงทำให้ การจัดรายการส่งเสริมการขาย หรือโฆษณา สินค้า ทำให้คุ้นเคยและรู้จักสินค้าได้อย่าง ครอบคลุม โดยเฉพาะธนาคารไทยพาณิชย์ ธนาคารกสิกรไทย แม้แต่ธนาคารทหารไทย เลือกลงโฆษณาสื่อโทรทัศน์บ่อยครั้งเพื่อสื่อสารต่อสาธารณชนและลูกค้าของตัวเอง ทำให้เกิดการจดจำ

การปรับกลยุทธ์ของเคทีซีส่วนหนึ่ง อาจเป็นเพราะมีการเปลี่ยนแปลงประธานเจ้าหน้าที่บริหารคนใหม่เป็นระเฑียร ศรีมงคล มีนโยบายเพิ่มยอดรายได้ ลดค่าใช้จ่าย หลังจากพบว่ารายได้และกำไรมีแนวโน้มลดลง

นับว่าเป็นช่วงเวลาเปลี่ยนแปลงที่บัตรเครดิตเคทีซีต้องใช้พละกำลังและสร้างความแตกต่างอย่างต่อเนื่อง เพื่อสร้างธุรกิจให้สามารถอยู่ได้อย่างยั่งยืน ก่อนที่สถาบันการเงินขนาดใหญ่ที่มีขนาดลูกค้าจำนวนมากจะทิ้งห่างผู้ประกอบการรายเล็กออกไปเรื่อยๆ