บริษัท แอล.พี.เอ็น.ตัดสินใจหันมาโฟกัสอาคารชุดสำหรับกลุ่มกลางล่างเมื่อปี 2545 แต่มีโจทย์ว่าไม่ต้องการให้โครง การของบริษัทกลายเป็นสลัมลอยฟ้า จึงตัดสินใจเข้าไปเป็นกลไกร่วมสร้างชุมชนหลังปิดการขายทุกโครงการ จนคำว่า “ชุมชนน่าอยู่” ก่อตัวขึ้นได้จริงและบังเอิญ ว่า “การเริ่มต้น” และ “บทพิสูจน์” ของชุมชนน่าอยู่ ล้วนมาจาก “วิกฤติ”

ชุมชนน่าอยู่ของบริษัท แอล.พี.เอ็น. ดีเวลลอปเมนท์ จำกัด (มหาชน) (แอลพีเอ็น) ไม่เพียงต้องการสร้างความยั่งยืนให้กับชุมชนในการอยู่อาศัยภายใต้สิ่งแวดล้อม ที่เหมาะสมในรูปแบบอาคารชุด ซึ่งเป็นรูปแบบการอยู่อาศัยของคนเมืองที่จะมีสัดส่วนเพิ่มมากขึ้น แนวคิดชุมชนน่าอยู่ยังช่วยให้บริษัทรอดพ้นจากวิกฤติการเงิน วิกฤติศรัทธา แม้กระทั่งวิกฤติแบรนด์ได้ด้วย

ที่สำคัญ “ชุมชนน่าอยู่” ที่ใช้เวลาฟอร์มตัวมาอย่างยาวนานนี้ กำลังเป็นตัวอย่างของทางออกในการสร้างธุรกิจอย่างยั่งยืนให้กับอีกหลายองค์กร จากการสร้างสมดุลระหว่างธุรกิจการพัฒนาที่อยู่อาศัยกับคุณภาพชีวิต ซึ่งจะอย่างไรก็ไม่สามารถแยกออกจากกันได้

“เริ่มต้นพวกเราก็ไม่เข้าใจว่าชุมชน น่าอยู่คืออะไร แปลว่าอะไร เราไม่ได้คิดขึ้น เพื่อใช้เป็นกลยุทธ์การตลาด แต่กำหนดให้เป็นปรัชญาองค์กร และสิ่งที่เห็นในวันนี้ เป็นผลของปลายน้ำที่เราเริ่มทำกันมานาน” ทิฆัมพร เปล่งศรีสุข ประธานเจ้าหน้าที่บริหารแอลพีเอ็นกล่าว

สมัยที่แอลพีเอ็นเริ่มก่อตั้งเมื่อปี 2532 ทิฆัมพรเองก็มีความคิดไม่ต่างจากนักพัฒนาอสังหาริมทรัพย์รายอื่น พัฒนาโครงการเพื่อขาย หมดแล้วก็ปิดโครงการ วิธีคิดของเขาเริ่มเปลี่ยนเมื่อเจอกับวิกฤติเศรษฐกิจต้มยำกุ้งเมื่อปี 2540

“คนเราเวลาสบายๆ ไม่ค่อยรู้จักตัวเอง มันฟุ้งเฟ้อจะรู้จักตัวเองได้อย่างไร บางคนรู้จักตัวเองตอนจะตาย เราเองก็รู้จักตัวเองเมื่อปี 40 ตอนนั้นสาหัสจริงๆ คิดว่าบริษัทจะไม่รอด ใครสามารถทำให้องค์กรเดินต่อได้ก็พร้อมสละให้ เกิดความคิดไม่ยึดติด เข้าใจง่ายขึ้น แต่ไม่ใช่ปิ๊งทันที การทำธุรกิจต่อมาด้วยความอดทน ทำให้เกิดความร่วมมือร่วมใจ บุคลากรของเราถูกหล่อหลอมในช่วงนั้น เพราะใช้เวลาถึง 4 ปีกว่าจะพ้นวิกฤติ อะไรที่ถูกจำกัดถูกระเบิดออกมาหมดเลย พอเริ่มเห็นคุณค่าของตัวเอง ขององค์กร และของชุมชนที่เราดูแลซึ่งเขาทำให้เราเปลี่ยน”

ช่วงฟื้นฟูหลังวิกฤติครั้งนั้นทุกชุมชน ที่บริษัทขายห้องชุดให้ ล้วนมีส่วนช่วยบริษัท กู้วิกฤติ ด้วยการช่วยหาลูกค้าจากการชักชวนเพื่อนฝูงคนรู้จักมาซื้อโครงการที่ยังเหลือค้างจำนวนมากจนเขาและพนักงานต่างซาบซึ้ง

“นั่นคือจุดที่ผมรู้สึกว่าผมได้รับจากลูกค้า เขาช่วยเรา เพราะอะไร ผมเชื่อว่าเป็นเพราะเราเทคแคร์ลูกค้า ถึงเวลาเดือดร้อนเขาก็อยากตอบแทน นี่คือสิ่งที่เราได้จากชุมชนที่ช่วยให้เราอยู่รอด ลองคิดดูว่าถ้าลูกค้าไม่แฮปปี้จะยอมเชียร์ให้คนมาซื้อไหม แต่นี่ลูกค้ามานั่งเซลส์ให้เลย เหตุการณ์นี้ทำให้เราเห็นผลของคุณค่าในตัวเรา และรู้สึกผูกพัน กับชุมชน”

จากนั้นมา จากที่เน้นดำเนินธุรกิจแค่ขายห้องชุดจำนวนมากแบบเน้นปริมาณ อย่างเดียว แอลพีเอ็นก็หันมาดำเนินงานด้านคุณภาพชีวิตชุมชนควบคู่กันไป โดยกำหนดให้เป็นทิศทางหลักในการแสดงตัวตนขององค์กร และมั่นใจว่าคุณภาพชีวิตชุมชนจะนำไปสู่ความยั่งยืนทางธุรกิจ

คุณภาพที่ว่านั้น ไม่ใช่แค่ตัวสินค้าอาคารชุด แต่รวมถึงคุณภาพในตัวบริการ โดยเฉพาะการเข้าไปเป็นกลไกจัดตั้งและบริหารนิติบุคคล เพื่อรับประกันว่าองค์กรจะอยู่เป็นส่วนหนึ่งและร่วมผลักดันให้เกิดชุมชนน่าอยู่ขึ้นในทุกๆ โครงการที่พัฒนากว่าแอลพีเอ็นจะลึกซึ้งกับคำว่าชุมชนน่าอยู่ ต้องใช้เวลานานหลายปี เพราะการพัฒนาอาคารชุดสำหรับกลุ่มกลางล่างในยุคแรกๆ ทิฆัมพรเองบอกว่า เขาก็คิดถึงแค่เรื่องกฎเกณฑ์ที่ทำให้ชุมชนอยู่ในระเบียบ ไม่ได้มองลึกไปถึงคุณภาพชีวิตหรือสังคมที่ลึกไป กว่านั้นเท่าไรนัก

“เราเหมือนการเคหะแห่งชาติภาคเอกชน เพราะจับกลุ่มเป้าหมายระดับกลาง ล่าง ตอนวิกฤติเราเปิดโครงการที่แฮปปี้ แลนด์ขายราคา 2.79 แสนบาท โครงการมีกำไร แต่สิ่งที่เราได้คือคนซื้อกลุ่มที่เราเห็นแล้วเกิดแนวคิดเริ่มต้นว่า นี่คือคนกลุ่มที่เราต้องดูแล คนซื้อมีทั้งคู่แต่งงานใหม่ บางคนใส่รองเท้าแตะลากมา แสดงอาการดีใจว่าซื้อบ้านได้ กลุ่มแม่ค้าก็ซื้อเยอะ พอเข้ามาอยู่ ก็มีทั้งซื้อเหล้ามากินตรงทางเดิน กวาดขยะมาหน้าห้อง เปิดทีวี เปิดประตูนั่งกินกันเฮฮา ปัญหาโจรขึ้นบ้านก็มี ตอนหลังเราดูแลได้หมด ต้องค่อยๆ หล่อหลอม เปลี่ยนให้เขาเข้าใจว่าชีวิตเขา ไม่ใช่ แค่พื้นที่ห้อง แต่เขาเป็นส่วนหนึ่งของชุมชน ด้วย”

การกำหนดกลุ่มเป้าหมายชัด ทำให้ แอลพีเอ็นมีแนวทางชัดเจนในการศึกษาข้อมูลสนับสนุนเพื่อทำโครงการและพัฒนา ชุมชน ตั้งแต่การศึกษาวิถีชีวิต พฤติกรรม จนชินกับการบริหารจัดการชุมชนสำหรับคนระดับกลางล่างมายาวนาน

“พูดได้ว่าเรามียุทธศาสตร์เดียว ตอนนี้ก็เริ่มต้นห้องละ 6-7 แสนถึงล้าน แต่ก่อนไม่มีใครทำ ตอนหลังก็มีคนย้อนมาทำ กลุ่มนี้ แต่เป็นเพราะเหตุผลที่สถานการณ์ให้ทำ แต่แอลพีเอ็นเรามีเหตุผลในการเลือก ทำตั้งแต่ต้น มันต่างกัน เราเลือกกลุ่มนี้เพราะเขาขาดคนใส่ใจ การเคหะฯ ก็ไม่ทำ แล้วเรามีความเชื่อว่าเราสามารถทำให้สังคมของคนกลุ่มนี้ดีขึ้น ด้วยการใช้ใจผูกใจ เขาด้วยเกราะของความรับผิดชอบ นี่คือสิ่งที่เราทำและเริ่มมาแบบนี้และทำอย่างต่อเนื่อง ของพวกนี้แค่พูดยืนยันไม่ได้ต้องให้ลูกค้าสัมผัสได้ด้วย” ทิฆัมพรยืนยัน

การเชื่อและทำเช่นนี้ เป็นผลให้ การดำเนินงานหลายอย่างของแอลพีเอ็นเกิดความชำนาญเฉพาะด้าน โดยเฉพาะเรื่องงานบริการและการขายถึงขั้นรับประกันว่า ถ้าเป็นกลุ่มลูกค้ากลางล่างไม่มีใครเข้าใจได้ดีกว่าแอลพีเอ็น โดยมีโมเดลการเข้าไปมีส่วนร่วม สร้างชุมชนหลังการขายเป็นหัวใจในการขับเคลื่อน และบริษัทต้องใช้เวลาถึง 6-7 ปี กว่าจะกล้าใช้คำว่า “ชุมชนน่าอยู่” จริงๆ

วันนี้ทุกคนแฮปปี้กับคำนี้ และเชื่อว่าในอนาคตจะมีคนอยากเข้ามาอยู่ในชุมชน ของเรา ขณะเดียวกันเราอยากให้นักพัฒนา ที่ดินทุกรายคิดแบบเรา ไม่ใช่พัฒนาแค่ที่ดิน แต่ช่วยกันพัฒนาให้สังคมและคุณภาพชีวิตของคนดีขึ้น ในโครงการของแอลพีเอ็น ตอนนี้เราสามารถทำให้วัฒนธรรมเก่าๆ ที่หายไปจากสังคมไทยกลับมา ประเภทอยู่ห้องติดกันสิบปีไม่เคยคุยกันเลยไม่มี”

วัฒนธรรมการอยู่อาศัยในอาคารชุดแบบแอลพีเอ็น เป็นสิ่งที่ยืนยันว่า การบริหารนิติบุคคลอาคารชุดที่บริษัทเข้าไปมีส่วนไม่ได้ดูแลแค่งานระบบ แต่เป็นการเข้าถึงวิถีชีวิตชุมชนอย่างแท้จริง

“ในแง่ของชุมชน ผมเชื่อว่าเราทำ ได้สำเร็จ ทำได้ดี และเป็นสิ่งที่ทำให้เราแตกต่าง เราอาจจะไม่ใช่นักพัฒนาที่เก่งที่สุด ใหญ่ที่สุด แต่เรามีดีที่แตกต่างจากคนอื่นในเรื่องนี้”

บทพิสูจน์ชุมชนน่าอยู่ของแอลพีเอ็นครั้งล่าสุด เกิดขึ้นช่วงวิกฤติน้ำท่วมใหญ่ ปี 2554 เมื่อมีชุมชนเกือบ 20 ชุมชนของแอลพีเอ็นอยู่ในจุดเสี่ยงน้ำท่วม แต่ปฏิกิริยา ที่ตอบสนองต่อสถานการณ์อย่างทันท่วงที ทำให้อาคารชุดของแอลพีเอ็นกลายเป็นตัวอย่างของโครงการที่มีชุมชนเข้มแข็งและมีระบบที่ทำงานประสานกันได้อย่างเข้าใจระหว่างชุมชนกับเจ้าของโครงการที่พร้อมให้การสนับสนุนโดยไม่รีรอ

หลายโครงการที่พื้นที่โดยรอบถูกน้ำท่วม เช่น ย่านปิ่นเกล้า รามอินทรา หลักสี่ ฯลฯ แต่คนในชุมชนยังเข้าออกและ อาศัยอยู่ในชุมชนได้ตามปกติ กลายเป็นชุมชนที่ได้รับการยกย่องถึงความเป็นชุมชน เข้มแข็ง ผู้ประกอบการใส่ใจ จนได้รับการชื่นชมในโลกออนไลน์

ประเด็นที่ได้รับการยกย่องนอกเหนือ จากนี้ ถูกวิเคราะห์ไปถึงการเป็นโครงการที่มีนิติบุคคลเข้มแข็ง ใส่ใจและรู้จักแก้ปัญหาเฉพาะหน้าและป้องกันได้อย่างถูกวิธี เจ้าของโครงการมีธรรมาภิบาลไม่ทิ้งขว้างชุมชนและพร้อมให้การสนับสนุนการป้อง กันโดยไม่ลังเล ขณะที่คนในชุมชนก็ได้รับการยอมรับในความมีจิตอาสา รู้รักสามัคคี และเอื้อเฟื้อต่อกัน

“ระบบไฟคอนโดส่วนใหญ่จะอยู่ชั้นล่าง จะอยู่อาศัยได้ต้องป้องกันระบบไฟ ลิฟต์ น้ำประปา ให้ปลอดภัย ตอนน้ำท่วม เรามีทีมที่คอยรายงานข้อมูลตลอดจากทุกโครงการเสี่ยง อะไรที่เป็นการป้องกันทำได้ทำไปก่อน ไม่ต้องรออนุมัติงบ ไม่ทัน ผู้ใหญ่ในบริษัทก็ออกตระเวน พนักงานเอง ก็เหนื่อย แต่เหนื่อยตรงนี้เป็นเรื่องดีต่อทุกส่วน อะไรที่มันต้องทำพนักงานทุกคนรู้ลำดับความสำคัญเพราะเราหล่อหลอมกันมาที่จะดูแลจากใจ”

ทิฆัมพรเล่าว่า ในระหว่างที่ชุมชนน่าอยู่ถูกขับเคลื่อนไปนั้น เครื่องมือสำคัญที่สุดที่แสดงออกให้เห็นว่าการดูแลชุมชนที่ดีเกิดขึ้นได้เพราะ “คน” ซึ่งต้องเป็น “คน” ที่เชื่อและใช้ “ใจ” ขับเคลื่อนสู่เป้าหมายให้เป็นจริง

“เรื่องใจอยู่ดีๆ มันสร้างไม่ได้ ต้องใช้เวลา ใช้การพิสูจน์ ใช้ความผูกพันความห่วงใย ช่วยเหลือ แบ่งปัน ใส่ใจซึ่งกันและกัน ผมเชื่อว่าคนของเรามีใจมาตั้งแต่ต้น ไม่อย่างนั้นทำอะไรทันทีแบบนี้ไม่ได้ หรอก คุณค่าขององค์กรเราอยู่ที่ใจ ใจที่เป็นหลัก เพราะว่าใจมันขับเคลื่อน ถ้าเราบอกว่า ต้องการให้ชุมชนมีความสุขก็ต้องเริ่มจากตัวเอง เลิกมองแต่ตัวเอง ลดการเอาใส่ใจตัวเองมาก เกินไป ต้องเริ่มใส่ใจคนอื่น ในกรณีน้ำจะท่วมชุมชน ถ้าลูกน้องผมเอาแต่สนใจแต่งานเดิมๆ ตรงหน้าไม่ขยับไปช่วยกันในส่วนที่ทำ ได้ ไม่มีทางช่วยแก้ไขอะไร ได้ แต่เราตั้งโจทย์ไว้ว่า ไม่ให้ชุมชนเสียหาย น้ำต้องไม่ท่วม อย่าไปเสียเวลากับค่าใช้จ่าย สรุปโจทย์คืออย่าให้เกิดปัญหา การตั้งโจทย์ที่แตก ต่างจะทำให้เราทำงานด้วยใจได้เต็มที่”

เริ่มจากองค์กรสู่ชุมชน ในวันนี้เกือบ 80 ชุมชนของแอลพีเอ็นเริ่มแตกตัวกิจกรรมไปสู่การตั้งชมรม ซึ่งไม่ใช่ชมรมที่เกิดขึ้นในชุมชนใดชุมชนหนึ่ง แต่เกิดจาก การรวมตัวของหลายๆ ชุมชนของกลุ่มคนที่ชอบในกิจกรรมคล้ายกัน มาจับกลุ่มทำกิจกรรมที่เป็นประโยชน์ต่อเป็นโซ่ข้อใหม่ ขยายไปสู่สังคมภายนอกอีกมากมายหลาย ชมรม เฉพาะที่เกิดใหม่ในปี 2554 มีชมรม เกิดขึ้น 4 ชมรม แต่ละชมรมมีวาระที่จัดกิจกรรมเพื่อสังคมอย่างต่อเนื่องทุกไตรมาส นั่นเท่ากับเราจะมีกิจกรรมเพื่อสังคมเพิ่มขึ้น อีกอย่างน้อย 16 กิจกรรมจากชุมชนเหล่านี้ ที่จะเข้าไปช่วยดูแลสังคมแม้จะเป็นเพียงจุดเล็กๆ

ถึงวันนี้แอลพีเอ็นมีชุมชนที่บริษัทมีส่วนเข้าไปบริหารนิติบุคคลอาคารชุดเกือบ 80 ชุมชน โดยดูแลตั้งแต่ต้นทางคือการพัฒนาไปจนถึงการดูแลชุมชน

“การที่เราดูแลโครงการโดยไม่คิดว่าจะเป็นภาระหลังขายหมดแล้ว แทนที่จะทำแค่พัฒนาขายทำกำไร แล้วไม่ยุ่งกับเรื่องที่เป็นภาระในการบริหารชุมชนนั้น มีคนเคยถามผมว่า ผมรู้สึกอย่างไรเวลาที่ผ่านไปเห็นตึกที่เรายังบริหารงานอยู่ ภูมิใจไหม ผมบอกลึกๆ ก็ภูมิใจ แต่ลึกกว่านั้นคือความเป็นห่วงเพราะเรากำลังดูแลคนเป็นแสน เพราะรู้กันดีว่า ชุมชนน่าอยู่ พูดง่ายแต่ทำให้สำเร็จอย่างไร ยากมาก นอกจากจะต้องเริ่มต้นมาตั้งแต่แรกด้วยใจที่มุ่งมั่น ค่อยๆ วางแผนจัดระเบียบ ยังต้องประสานประโยชน์ที่ให้ทุกองค์ประกอบของ ชุมชน win-win ให้ได้”

หากใครที่ยังไม่เชื่อในบทพิสูจน์ ทิฆัมพรกล่าวทิ้งท้ายให้ลองไปคิดดูว่า มีโครงการไหนบ้างที่กล้าสร้างชุมชนให้เป็นมวลชนเหมือนที่แอลพีเอ็นทำอยู่

เพราะนั่นเท่ากับการสร้างอำนาจต่อรองกับบริษัทไว้ตรงหน้าตัวเอง แต่เขาทำเพราะมั่นใจว่าสิ่งที่ทำเป็นธรรมาภิบาลขององค์กร ซึ่งจะช่วยสร้างสมดุลให้องค์กรกับชุมชนเป็นส่วนหนึ่งของกันและกันได้โดยไม่แบ่งแยก