ตารางแสดงตัวเลขยอดขายเม็ดพลาสติกของเอสซีจีพลาสติกบนกระดาษบรู๊ฟที่แปะรอบผนังห้องทำงานที่ถูกเซตขึ้น เป็นสำนักงานชั่วคราว มีทั้งยอดบวกและลบ แต่สรุปยอดขายถึงเดือนพฤศจิกายนไม่มีอะไรผิดเป้าหมาย ทั้งที่มีน้ำท่วมมาตลอดไม่ต่ำกว่า 2 เดือน นี่เป็นส่วนหนึ่งภายใต้แผนการขับเคลื่อนธุรกิจอย่างต่อเนื่องของเครือซิเมนต์ไทย (เอสซีจี) ในช่วงวิกฤติน้ำท่วมที่มีการเตรียมพร้อมรับมือเหตุการณ์ผิดปกติไว้อย่างทันสถานการณ์

การทำธุรกิจของเอสซีจีช่วงน้ำท่วม เปรียบให้ง่ายที่สุด อาจเทียบได้กับรูปแบบการดำเนินชีวิตของผู้ประสบภัยน้ำท่วมสักราย เมื่อคนหนึ่งบ้านถูกน้ำท่วม ถนนหน ทางที่เคยใช้เดินทางจากบ้านไปทำงานจาก เดิมที่อาจจะใช้เวลาไม่ถึงชั่วโมง ต้องปรับเปลี่ยนเส้นทาง วิธีการเดินทาง รูปแบบพาหนะที่ใช้ไปให้ถึงจุดหมายได้ดังเดิม เพื่อรับผิดชอบภาระหน้าที่ไม่ให้กระทบเพื่อนร่วมงานหรือบริษัท แม้จะต้องใช้เวลาเพิ่มขึ้นอีก 2-3 เท่าตัว เช่นเดียวกับเอสซีจีที่ต้องดำเนินธุรกิจต่อไปเพื่อดูแลสเต็กโฮลเดอร์ทุกส่วนให้ได้ดังเดิม

“โรงงานยังเดินทุกวัน เราต้องขายและส่งสินค้าให้ลูกค้าตามที่ยังมีความต้อง การ เพราะฉะนั้นการกระตือรือร้นในการติดตามสถานการณ์น้ำ นอกจากระวังตัวเอง ก็ยังต้องช่วยลูกค้าระวัง สมมุติมีลูกค้าอยู่บางบอนถ้าน้ำไปถึงเขาต้องหยุด ผลกระทบ จะเป็นอย่างไร ถ้าได้คิดล่วงหน้า เราก็วาง แผนได้ว่าจะเร่งส่งของก่อนไหม อย่างไร เพราะการส่งสินค้าถือเป็นความรับผิดชอบ ที่จะให้โรงงานของลูกค้าที่ยังเดินเครื่องอยู่เดินได้ต่อเนื่อง แม้ว่าปกติจะใช้เวลาแค่ 3-4 ชั่วโมงส่งถึง มีน้ำท่วมต้องอ้อมเป็น 10 ชั่วโมงก็ต้องไปส่ง เพราะคงไม่ใช่เหตุผลที่ดี ถ้าลูกค้าจะต้องหยุดเพราะเราส่งของให้เขาไม่ได้”

ศักดิ์ชัย ปฏิภาณปรีชาวุฒิ กรรมการ ผู้จัดการ บริษัท เอสซีจี พลาสติก จำกัด เล่าถึงการทำธุรกิจช่วงน้ำท่วม ซึ่งแสดงถึง ภาพความรับผิดชอบของเอสซีจีต่อลูกค้า ไม่ต่างจากความผิดชอบของพนักงานบริษัท ใดสักแห่งที่ยังคงเดินทางเพื่อไปทำหน้าที่ของเขา แม้จะต้องมีต้นทุนด้านเวลาและค่าใช้จ่ายเพิ่มขึ้น

ความต่อเนื่องของการทำงานแบบนี้ ส่วนสำคัญเกิดขึ้นได้เพราะการเตรียมการล่วงหน้าภายใต้ระบบ BCM (Business Continuity Management) ที่เอสซีจีมอง ว่าเป็นระบบป้องกันที่จำเป็นเพื่อเป็นหลักประกันว่าธุรกิจจะยังคงดำเนินต่อไปได้แม้จะมีเรื่องไม่คาดฝันเกิดขึ้น

บีซีเอ็มเป็นความตื่นตัวที่ธุรกิจในระดับโลกเริ่มนึกถึงกันมากตั้งแต่หลังเหตุการณ์ 911 หรือการถล่มตึกเวิลด์เทรด เซ็นเตอร์ที่นิวยอร์ก แต่สำหรับเอสซีจีเพิ่งคิดจริงจังว่าต้องมีบีซีเอ็มเมื่อปี 2553 นี้เอง หลังเกิดเหตุการณ์เผาห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัลเวิลด์

ความตึงเครียดของสถานการณ์เผาเมืองที่เกิดขึ้นครั้งนั้นส่งผลให้พนักงาน บางส่วนของเอสซีจีเดินทางมาทำงานไม่สะดวก สำนักงานใหญ่ที่บางซื่อประกาศปิดสำนักงานเพราะเป็นห่วงความปลอดภัย ของพนักงาน ทำให้ต้องคิดแก้ไขกันล่วงหน้าว่า ถ้ามีเหตุการณ์อะไรที่ทำให้บริษัทต้องประกาศหยุดฉุกเฉินแบบนี้อีก จะทำอย่างไรให้การดำเนินธุรกิจเดินต่อไปได้โดย ที่พนักงานและธุรกิจไม่ได้รับผลกระทบ

“ตอนนั้นมีผลกระทบบ้าง เรื่องการสั่งและการส่งสินค้า ไม่รุนแรงนัก แต่ก็เป็นจุดเริ่มทำให้เราคิดว่าอนาคตมันอาจจะรุนแรง ถ้าไม่มีการเตรียมการอะไรเลย” ศักดิ์ชัยกล่าว

หลังจากนั้นไม่นาน เอสซีจีจ้างบริษัท แอคเซนเจอร์มาเป็นที่ปรึกษาเพื่อดูว่ามีความเสี่ยงอะไรที่อาจจะเกิดขึ้นอีกได้บ้าง สร้างภาพจำลองวิกฤติต่างๆ ที่อาจจะเกิดขึ้น พร้อมกับเคยซ้อมแผนการใช้บีซีเอ็มมาแล้วก่อนหน้านี้ถึง 2 ครั้ง น้ำท่วม คราวนี้ระบบ BCM จึงเปรียบเหมือนกระสอบทรายที่ถูกออกแบบตำแหน่งการวางแนวกั้นที่ถูกทิศทางมาพร้อมสำหรับการใช้งานจริง

การจำลองสถานการณ์ฉุกเฉินสำหรับบีซีเอ็ม แม้จะเริ่มมีสัญญาณเตือนมาจากเรื่องการเมือง แต่หากพิจารณาสถานการณ์รุนแรงที่เกิดขึ้นบนโลกนี้จะพบ ว่า วิกฤติด้านสิ่งแวดล้อมกลายเป็นเรื่องที่อยู่เหนือการคาดเดามากกว่าเสียอีก ไม่ว่าจะเป็นสึนามิ แผ่นดินไหว น้ำท่วมใหญ่ พายุถล่ม เป็นต้น เพราะทุกวันนี้โลกแสดง อาการป่วยหนักให้เห็นชัดและถี่ขึ้น

“เพราะเรื่องของภัยธรรมชาติ เป็นเหตุผลว่าทำไมเอสซีจีถึงลุยเรื่อง Eco Value มากๆ เพราะโลกเป็นอย่างนั้นจริงๆ ผมเองโดยส่วนตัวเชื่อเรื่องผลกระทบจากโลกร้อน แล้วก็เห็นว่ามีผลขึ้นมาจริงๆ เหมือนกัน” กานต์ ตระกูลฮุน กรรมการผู้จัดการใหญ่กล่าว

บีซีเอ็มกับภัยธรรมชาติอาจจะไม่เป็นเหตุเป็นผลซึ่งกันและกันโดยตรง แต่ภัยธรรมชาติที่รุนแรงเป็นปัจจัยที่อาจจะทำให้กระบวนการของบีซีเอ็มต้องทำงานบ่อยขึ้นกว่าสาเหตุอื่นต่อจากนี้ไปก็ได้ และหากไม่ป้องกันหรือคิดแผนรองรับไว้ล่วงหน้า ผลกระทบจากภัยธรรมชาติ อาจจะกลายมาเป็นต้นทุนที่มีสัดส่วนสูงสุดของการทำธุรกิจยุคนี้เลยก็ได้ ไม่ว่าองค์กรธุรกิจต่างๆ จะเริ่มหันมาใส่ใจธรรมชาติมากขึ้นกว่าเดิมแค่ไหน เหมือนกับที่เอสซีจีเองก็มีนโยบายดำเนินธุรกิจที่คำนึงถึงผลกระทบต่อ ชุมชน ธุรกิจ และสิ่งแวดล้อม เป็น 3 องค์ประกอบหลักเช่นกัน

ศักดิ์ชัยอธิบายว่า บีซีเอ็มเป็นกรอบ การทำงานที่มีขั้นตอนและระบบการทำงาน ที่จะเปิดปฏิบัติการขึ้นแทนกรณีที่สำนักงานใหญ่ของเอสซีจีที่บางซื่อต้องปิดตัวลงเมื่อมีเหตุการณ์ใดๆ เกิดขึ้น หรือเป็นการทำงานในภาวะที่ผิดปกติ

“บีซีเอ็มไม่ใช่หน่วยงานที่จัดตั้งเฉพาะกาล ไม่ใช่เฉพาะแต่เรื่องออฟฟิศ แต่เราดูทุกด้านและทุกธุรกิจซึ่งมี Criteria ต่างกันไป อาจจะเปรียบเทียบเหมือนกับมีแผนฉุกเฉินในโรงงานซึ่งต้องมีการซ้อม เพื่อให้พร้อมกรณีที่เราต้องใช้งานจริง ซึ่งเรามีการซ้อมจำลองสถานการณ์ปิดออฟฟิศ แล้วให้พนักงานกลับบ้านโดยที่ไม่รู้ตัวถึงสองครั้ง” ศักดิ์ชัยกล่าว

ครั้งแรกทดลองกับพนักงานบางส่วน แต่ครั้งที่สองทดลองโดยประกาศปิดออฟฟิศ ทั้งหมด แล้วย้ายออฟฟิศชั่วคราวไปที่จังหวัดนครปฐม แต่พอเกิดสถานการณ์จริง ทีมวอร์รูมซึ่งต้องติดตามวิเคราะห์สถานการณ์น้ำ เริ่มเห็นว่านครปฐมเป็นพื้นที่เสี่ยงที่จะถูกน้ำท่วม จึงเลือกพื้นที่ในอาคารสูง โดยเช่าพื้นที่ของโรงแรมปทุมวัน พริ้นเซส เป็นเวอร์ชวลออฟฟิศสำหรับรองรับคนประมาณ 20-30 คน ส่วนใหญ่คือพนักงานด้านการเงิน ซึ่งถือเป็นหัวใจหนึ่งที่จะทำให้การเจรจาซื้อขายกับลูกค้าเดินหน้าต่อไปด้วยความมั่นใจ ส่วนทีมวอร์รูมเลือกไปปักหลักที่โรงแรมแอมบาส เดอร์ จอมเทียน ไกลถึงพัทยา และเลือกสำนักงานของเอสซีจี เคมิคอลส์ที่ระยอง เป็นพื้นที่รองรับพนักงานจากกรุงเทพฯจำนวนกว่า 600 คน

ถ้ารวมครอบครัวพนักงานที่อพยพมาพร้อมกันด้วยรวมแล้วมีจำนวนกว่า 2,000 คนที่อพยพมาอยู่ที่ชลบุรีและระยองรวมกัน เอสซีจีจองโรงแรมและบ้านพักบางส่วนกว่า 1,000 ห้องสำหรับพนักงานและครอบครัว ไว้จนถึงวันที่ 28 พฤศจิกายน ซึ่งคาดว่าจะ สามารถเปิดทำการที่สำนักงานบางซื่อได้ตามปกติเพราะสถานการณ์น้ำท่วมคงจะคลี่คลายหมดแล้ว แม้ว่าบริษัทยังต้องดูแลพนักงานที่ได้รับผลกระทบจากน้ำท่วมต่อไปบางส่วน

กานต์บอกว่าโชคดีที่เอสซีจีมีโรงงาน ที่กระจายอยู่แล้วในหลายทำเล นั่นเท่ากับเป็นการกระจายความเสี่ยงไปได้ส่วนหนึ่ง ที่ผ่านมามีเพียงโรงงานของคอตโต้ที่นวนคร ที่ได้รับผลกระทบหนักที่สุดและคาดว่าจะกลับมาเปิดได้ปกติเป็นแห่งสุดท้ายซึ่งก็ไม่น่าเกินสิ้นปีนี้ และบอกด้วยว่าเมื่อเกิดการเตือนภัยครั้งใหญ่แบบนี้ หลังจากนี้ก็ต้องคิดหาแนวทางป้องกันมากขึ้น

“ครั้งนี้มีบางจุดที่เราป้องกันตัวเองได้ โรงงานไม่ท่วมแต่ข้างนอกท่วมหมดก็มี ผลกระทบเพราะก็ออกไปไหนไม่ได้เหมือนกัน” กานต์กล่าว

แนวทางที่คิดไว้คร่าวๆ หากเป็นนิคมอุตสาหกรรมกานต์บอกว่า เป็นไปได้ ที่โรงงานในนิคมฯ น่าจะรวมตัวกัน ลงขันทำแนวป้องกันโดยรอบทั้งนิคมจากการคำนวณคร่าวๆ การทำแนวเขื่อนเป็นถนนรอบนิคม กิโลเมตรละ 25-30 ล้านบาท ถ้าต้องทำ 20 กิโลเมตรก็ประมาณ 600 คิดแล้วถ้าอยู่ในงบที่ไม่เกิน 1% ของสินทรัพย์ที่มีอยู่ในนิคม ก็ไม่ใช่เรื่องเหลือบ่ากว่าแรงที่แต่ละนิคมน่าจะลงทุนทำได้

บีซีเอ็มของเอสซีจีที่ใช้งานจริงรอบแรกนี้ กดปุ่มโดยกานต์ หลังจากที่เขากลับ จากเดินทางไปเยี่ยมเยียนมหาวิทยาลัยชื่อดัง 4 แห่งในอเมริกาเมื่อต้นเดือนตุลาคม

“จำได้ประมาณวันที่ 6 ตุลา ตอนนั้นอยู่ชิคาโก Jet lag สองชั่วโมง ตื่นไม่รู้จะทำอะไรก็ตามข่าวตลอด เริ่มรู้สึกว่าคงไม่ไหวแล้วเพราะปริมาณน้ำเยอะมากจริงๆ ก็โทรกลับมาคุย พอกลับมาวันที่ 19 ทีมงาน พาไปดูน้ำตรงคลองสามวา เจอผู้ว่าฯ (ม.ร.ว.สุขุมพันธุ์ บริพัตร) พอดี บอกอยาก ให้ช่วยอะไรได้เลย เพราะดูแล้วทุกคนต้องช่วยกัน”

พอวันที่ 20 ก็สั่งปิดสำนักงานบางซื่อ ระบบบีซีเอ็มที่เตรียมไว้ก็ขับเคลื่อน ทันที โดยมีอภิชัย อินต๊ะแก้ว ผู้อำนวยการ สำนักไอทีมาเป็นหัวหน้าบีซีเอ็มกลางหรือหัวหน้าทีมวอร์รูม คอยติดตามสถานการณ์ น้ำวิเคราะห์และส่งข้อมูลเตือนไปยังหน่วยงานกลางของบีซีเอ็ม ที่จะมีตัวแทนจากแต่ละหน่วยธุรกิจในเครืออยู่ด้วยซึ่งจะสื่อสารข้อมูลต่อไปถึงพนักงานทุกคนอีกครั้งตามระบบที่เตรียมไว้

การซ้อมใหญ่ถึงสองครั้งในเวลาที่ผ่านไปไม่นาน คงเป็นเหตุผลเพียงพอที่ทำให้การดำเนินงานบีซีเอ็มราบรื่น ฝ่ายโรงงานที่อยู่ในพื้นที่เสี่ยงมีการย้ายเครื่อง จักร รถบรรทุกสินค้า ส่วนที่ไม่ได้ใช้งานเตรียมหาที่จอดให้พ้นน้ำ หรือเตรียมรถเพิ่มกรณีที่ต้องส่งของให้ลูกค้าเท่าเดิมแต่ต้องใช้ระยะเวลานานขึ้น สต็อกสินค้าไปไว้ ยังที่ปลอดภัย ฝ่ายทรัพยากรบุคคลแจ้งเตือนพนักงานที่อยู่ในพื้นที่เสี่ยงให้เตรียมรับมือและอพยพ รวมทั้งเข้าไปช่วยเหลือในการอพยพ ฝ่ายการตลาดดูแลลูกค้าอย่าง ใกล้ชิด ประสานงานกับฝ่ายผลิตในกรณีที่ต้องมีการปรับเปลี่ยนแผนให้เหมาะกับสภาพตลาดที่เปลี่ยนไป

“ของพลาสติก เราก็เช็กลูกค้า คนที่ไม่ได้รับผลกระทบก็สั่งเพิ่ม ถ้ามีลูกค้าบางรายหยุดก็จะทำให้ยอดเราหายไป จะหาส่วนไหนเข้ามาแทน ช่วงเดือนที่ผ่านมา ยอดขายในประเทศตกไปประมาณ 20% กำลังการผลิตเราเท่าเดิมก็ปรับสัดส่วนไปหาลูกค้าต่างประเทศ ได้ลูกค้ามาฝ่ายขายก็ต้องประสานงานกับฝ่ายผลิตปรับสเป็กสินค้าให้ตรงกับออร์เดอร์ที่เข้ามาใหม่ ฝ่าย การเงินก็ต้องพร้อม ติดต่อแบงก์ได้ไหมจะเปิด L/C ทันไหม เพราะขายของได้ก็ต้องมั่นใจว่าเก็บเงินได้ด้วย สุดท้ายเราก็รักษายอดขายไว้ได้เท่าเดิม แต่ปรับสัดส่วน การขายในประเทศต่างประเทศจาก 50/50 เป็น 30/70 แทน” ศักดิ์ชัยกล่าวและบอกว่าผลที่ออกมานี้คงจะเป็นไปไม่ได้เลยหากไม่มีการเตรียมการล่วงหน้าและไม่มีการดำเนินงานที่ราบรื่นของบีซีเอ็มไว้รองรับให้ พนักงานทุกฝ่ายทำงานได้ตามปกติ

ศักดิ์ชัยยังกล่าวทิ้งท้ายไว้ด้วยว่า นอกจากบีซีเอ็มจะทำให้ธุรกิจไม่สะดุดแล้ว ผลจากวิกฤติครั้งนี้ยังมีผลพลอยได้อื่นอีกด้วย

“ผมว่าพนักงานกระตือรือร้นกว่าเดิม เพราะเกิดความเอื้ออาทรที่มีต่อกัน การย้ายมาทำงานที่ระยองทำให้เขาเห็นหน้ากันทุกวัน นั่งรถบัสคันเดียวกันมาจากโรงแรม ทำงานด้วยกัน กลับด้วยกัน มันเกิดการสนิทสนมเอื้ออาทรช่วยเหลือกันเหมือนเข้าแคมป์”

แบบนี้คงต้องบอกเสียแล้วว่า ในวิกฤติมีโอกาสของการเกิดสิ่งใหม่และดีได้เสมอจริงๆ