ในหนังสือ The Machine That Changed the World เจมส์ โวแม็ค แดเนียล โจนส์
และ แดเนียล รูส์ ระบุว่าฟอร์ดเป็นบริษัทรถยนต์อเมริกันที่นำเอายุทธศาสตร์การผลิตแบบไม่เต็มรูป
(lean production strategies) มาใช้อย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด และยุทธศาสตร์ดังกล่าวก็เคย
สร้างความสำเร็จให้กับผู้ผลิตรถยนต์ญี่ปุ่นมาก่อนแล้ว โดยในช่วงทศวรรษ 1990
ความสามารถในการทำกำไรต่อจำนวนรถยนต์ของ ไครสเลอร์นั้นอยู่ในระดับคงที่และสูงกว่าของฟอร์ดอย่างมาก
ทั้งนี้ เจฟฟรีย์ เอช. ไดเออร์ ศาสตราจารย์ทางด้านยุทธศาสตร์ ของ BYU อธิบายว่าเป็นเพราะไครสเลอร์ตระหนักดีว่า
หน่วยพื้นฐานของการแข่งขันไม่ใช่บริษัทคู่แข่งแต่ละแห่งแต่เป็นสิ่งที่เขาเรียกว่า
"extended enterprise" ซึ่งหมายถึง "กลุ่มเครือข่ายของบริษัทที่ร่วมมือกันผลิตสินค้าที่สำเร็จรูปออกมา"
อย่างในอุตสาหกรรมรถ ฟอร์ดซึ่งมีทีมงานพร้อมทั้งเครือข่ายซัปพลายเออร์ของตนเองกำลังแข่งขัน
อยู่กับทีมของไครสเลอร์ซึ่งก็มีเครือข่ายซัปพลายเออร์เช่นกัน แต่ทีมของไครสเลอร์สามารถนำยุทธศาสตร์การผลิตแบบไม่เต็มรูป
(lean production strategies) มาใช้ได้อย่างประสบผลสำเร็จทั่วทั้งเครือข่ายที่เกี่ยวข้อง
‘ องค์ประกอบหลักสี่ประการ
ใน Collaborative Advantage ไดเออร์ได้ใช้ประสบการณ์ของโตโยต้าในช่วงทศวรรษ
1980 และ 1990 และประสบการณ์ของ ไครสเลอร์ในช่วงทศวรรษ 1990 มาอธิบายว่าองค์กรต้องทำอะไรบ้างจึงจะสร้างเครือข่ายกิจการ
ที่เรียกว่า "extended enterprise" อันจะทำให้เกิดความได้เปรียบเชิงแข่งขันขึ้น
ทั้งนี้ เขาได้วางกรอบแนวทางที่มีองค์ประกอบสี่ประการดังนี้
1. กำหนดขอบเขตขององค์กร เป็นการพิจารณาในประเด็น ที่ว่าองค์กรควรจะผนวกประสานกระบวนการทำงานในแนวตั้งให้ครบวงจรมากน้อยเพียงใด
มีส่วนไหนบ้างที่ควรมอบหมายให้ซัปพลายเออร์หรือหุ้นส่วนรับไปดำเนินการ ไดเออร์มีความเห็นว่าไม่ควรผนวกประสานงานอย่างครบวงจรหากไม่ใช่กรณีจำเป็นจริงๆ
เขายกตัวอย่างว่า "บริษัทรถยนต์อเมริกันส่วนใหญ่มีกำไรจากการเปลี่ยนหน่วยงานที่อยู่ในเครือข่ายองค์กรให้เป็นหุ้นส่วน
และแยกแผนกผลิตส่วนประกอบต่างๆ ที่อยู่ในองค์กรออกไปเป็นหน่วยอิสระ"
2. ลงทุนในสินทรัพย์ที่เน้นไปที่การสร้างความสัมพันธ์กับเครือข่ายกิจการ
สินทรัพย์ที่เป็นประโยชน์จะต้องเป็นการลงทุนโดยบริษัทหนึ่งโดยมีเป้าหมายอยู่ที่บริษัทอื่นๆ
ที่อยู่ในเครือข่ายกิจการ ตัวอย่างเช่น ซัปพลายเออร์รายหนึ่งอาจจะสร้างโรงงานใกล้กับลูกค้ารายใหญ่เพื่อลดค่าใช้จ่ายด้านคลังสินค้าและการขนส่ง
ลงทุนในด้านเครื่องจักร อุปกรณ์ หรือระบบข้อมูลที่เอื้ออำนวยแก่ลูกค้าเป็นการเฉพาะ
หรือส่งวิศวกรไปทำงานยังโรงงานของลูกค้า เป็นต้น
3. สร้างแบบวิธีการทำงานประจำวันที่ทำให้เกิดการแบ่งปันความรู้ระหว่างองค์กรร่วมกัน
ผู้ที่อยู่ในเครือข่ายกิจการ "extended enterprise" ต้องเรียนรู้อย่างต่อเนื่องตลอดทั้งกระบวนการและเรียนรู้จากกิจกรรมที่ทำให้ความรู้ถูกแบ่งปันกันในหมู่บริษัทต่างๆ
ตัวอย่างเช่น โตโยต้าใช้ความพยายามอย่างยิ่งในการโอนย้ายความรู้ อาทิ วิธีการปรับปรุงประสิทธิภาพ
การลดคลังสินค้า หรือการปรับปรุงคุณภาพ ให้รับรู้กันทั่วทั้งเครือข่ายการผลิต
4. สร้างความไว้วางใจกันให้เกิดขึ้นทั่วทั้งเครือข่ายกิจการ การสร้างความไว้เนื้อเชื่อใจกันในหมู่ผู้ร่วมธุรกิจจะช่วยลดค่าใช้จ่าย
ที่เกี่ยวกับธุรกรรมต่างๆ และทำให้เกิดความยืดหยุ่นสูงสุดรวมทั้งมีการรับมือกับการเปลี่ยนแปลงได้ไว
บริษัทบางแห่งอาจต้องเสียเวลากับการประชุมพร้อมหน้าพร้อมตากับซัปพลายเออร์ในเรื่องข้อสัญญาต่างๆ
ซึ่งเป็นการใช้เวลาอย่างไม่มีประสิทธิภาพ ไดเออร์เห็นว่าความไว้วางใจไม่ได้สร้างขึ้นจากความสัมพันธ์ที่มีต่อกันเท่านั้น
แต่ยังสร้างขึ้นได้จากแบบวิธีการทำงานประจำวันด้วย ซัปพลายเออร์ของ ไครสเลอร์มีความไว้วางใจผู้ผลิตรถยนต์มากขึ้น
หลังจากที่มีการปรับโครงสร้างองค์กรให้มีการทำงานเป็นทีมแบบข้ามสายงานกันซึ่งเป็นการลดข้อเรียกร้องในการแข่งขันกันระหว่างแผนกหรือส่วนงานต่างๆ
ลง
ภาพรวมความคิดของเครือข่ายกิจการที่เรียกว่า "extended enterprise" นั้นมีลักษณะหลายประการที่คล้ายกับ
"เคอิเรทสึ" ของญี่ปุ่น และเป็นระบบที่บริษัทอย่างนิสสันใช้แล้วพบปัญหาบางอย่าง
แต่โตโยต้าและไครสเลอร์ประสบความสำเร็จอย่างสูง รายละอียด ต่างๆ มีใน Collaborative
Advantage น่าติดตามไม่น้อย
