แม้กระแสของศูนย์การค้าขนาดเล็กหรือ “คอมมูนิตี้มอลล์” จะได้รับความนิยมในภาวะที่การก่อสร้างอาคารขนาดใหญ่ยังติดข้อจำกัดตามกฎหมายผังเมืองและการแก้โจทย์เรื่องการเดินทาง ปัญหาน้ำมันแพง แต่ในความคิดหรือนโยบายของผู้บริหารซีคอนไม่เคยคิดจะลงทุนคอมมูนิตี้มอลล์

หนึ่ง ผลตอบแทนในแง่พื้นที่ขายไม่คุ้มกับการลงทุนที่ดิน

สอง ชั่วโมงการขายน้อยเกินไป ฝนตก แดดร้อน ก็จบทันที

ตะติยะ ซอโสตถิกุล กรรมการผู้จัดการบริษัท ซีคอน ดีเวลลอปเมนท์ จำกัด (มหาชน) บอกว่า นโยบายการทำธุรกิจศูนย์การค้าของกลุ่มซีคอน ข้อแรกสำคัญที่สุด คือ ศูนย์การค้าต้องใหญ่พอที่จะเป็น “แมกเน็ต” (Magnet) หรือจุดดึงดูดความสนใจของคน พื้นที่อย่างน้อยๆ 250,000 ตารางเมตร

“ความใหญ่เป็นแมกเน็ตสำคัญที่สุด เหมือนห้องใหญ่ เราใส่ของได้เยอะ พอเราใหญ่ปั๊บ เราเอาของมาใส่ได้เยอะ ถ้าดูไปตั้งแต่แรก ของที่เราเอามาใส่ในศูนย์ก็เยอะกว่าคนอื่นทั้งนั้น”

ขณะเดียวกัน การทำศูนย์การค้าตามแนวของซีคอนต้องมีองค์ประกอบพื้นฐานหรือเบสิกครบ 3 ข้อ ถ้าครบก็ผ่านฉลุย เริ่มจากเบสิกข้อแรก ความหลากหลาย เมื่อศูนย์มีพื้นที่ขนาดใหญ่สามารถใส่องค์ประกอบได้เยอะ เกิดความหลาก นั่นคือสิ่งที่คนชอบ

เบสิกที่ 2 ทำเลที่ตั้ง ต้องมีคนและเป็นคนที่มีกำลังซื้อ เปิดศูนย์ที่มีความหลากหลายเพื่อดึงกลุ่มคนที่มีกำลังซื้อเข้าห้าง

สุดท้าย เบสิกที่ 3 ความสะดวกในการเดินทาง ทางเข้าทางออก ที่จอดรถสะดวก สำคัญมาก

อย่างซีคอนสแควร์ ศรีนครินทร์ เป็นการตัดสินใจลงทุนของครอบครัวตระกูลซอโสตถิกุลเมื่อเกือบ 20 ปีก่อน และไม่ได้วางแผนตั้งแต่แรกด้วย

ที่ดินผืนนี้จริงๆ มีเนื้อที่กว่า 200 ไร่ โดยครอบครัวซื้อ เพื่อเชื่อมต่อซอยอ่อนนุช ซึ่งเปิดโครงการหมู่บ้านมิตรภาพ จนกระทั่งมีการตัดถนนศรีนครินทร์ แนวคิดเรื่องการแตกไลน์ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์จากการก่อสร้างหมู่บ้านมาทำโครงการศูนย์การค้าซีคอนสแควร์จึงเริ่มเป็นรูปเป็นร่าง

ต้องยอมรับว่า การเปิดซีคอนสแควร์เมื่อปี 2537 ถือเป็นความกล้าของกลุ่มซีคอน เพราะลงทุนมหาศาล โดยใช้ที่ดิน 77 ไร่จาก 200 ไร่ ถือเป็นศูนย์การค้าที่ใหญ่ที่สุดในประเทศไทย และใหญ่ติด 1 ใน 5 ของโลกด้วย พื้นที่ทั้งหมดกว่า 5 แสนตารางเมตร พื้นที่ร้านค้า 2 แสนตารางเมตร และที่จอดรถกว่า 7,000 คัน

ในเวลาไล่เลี่ยกันมีศูนย์เกิดขึ้นอีก 4 แห่งคือ เสรีเซ็นเตอร์ เดอะมอลล์บางกะปิ และเซ็นทรัลบางนา ล่าสุด เสรีเซ็นเตอร์ถูกกลุ่มสยามพิวรรธน์ร่วมกับบริษัท เอ็มบีเค จำกัด (มหาชน) ซื้อกิจการและปรับโฉมใหม่เป็นศูนย์การค้า “พาราไดซ์พาร์ค”

ตะติยะเล่าถึงวันแรกของการเปิดศูนย์การค้าซีคอนสแควร์ว่า รถส่วนตัวเยอะมาก รถเมล์จอดหน้าห้าง ลูกค้าลงหมดรถและเดินเข้าซีคอนหมด รถเมล์คันใหม่มาก็ลงหมด ถือว่าประสบความสำเร็จ โดยเฉพาะวันหยุดเสาร์-อาทิตย์ แต่จำนวนลูกค้าในวันธรรมดายังน้อย ซึ่งต้องใช้เวลา 7-8 ปี เพิ่มแมกเน็ตเพื่อกระตุ้นยอดลูกค้า ทั้งกิจกรรม โรงภาพยนตร์ สวนสนุก จนสามารถดันตัวเลขวันธรรมดาจาก 5,000-6,000 คนต่อวัน ขยับขึ้นต่อเนื่องปีละ 5% เป็นวันละ 15,000 คนในปัจจุบัน

เช่นเดียวกัน การลงทุนโครงการซีคอน บางแค ตะติยะชี้ให้ดูทุกเบสิกผ่านหมด ทั้งความใหญ่ที่สามารถบรรจุความหลากหลาย ทำเลที่ตั้งมีคนจำนวนมากและมีกำลังซื้อ คือ ประชากรโดยรอบ 10 กิโลเมตร มีมากกว่า 9 แสนคน จำนวนกว่า 3 แสนครัวเรือน มีสถาบันการศึกษามากกว่า 225 แห่ง และมีโครงการรถไฟฟ้ามหานครสายสีน้ำเงินอยู่ระหว่างดำเนินการ เนื่องจากกรุงเทพฯ ด้านตะวันตกขยายตัวมาก

ขณะที่เบสิกเรื่องการเดินทาง ด้านหัวมีถนน ราชพฤกษ์ต่อมาจากสาทร สามารถดึงกลุ่มลูกค้าในเมือง ปลายๆ ถนนมีวงแหวนกาญจนาภิเษก ทำให้เบสิกข้อนี้ไม่มีปัญหาเช่นกัน

“การทำซีคอนบางแคจะว่ายากก็ไม่ใช่ยาก ถ้าเราเข้าไปในศูนย์ที่มีโครงเดิมอยู่แล้ว เหมือนเราไปซื้อบ้านเก่า บางทีเขาชอบพูดว่า สร้างใหม่ง่ายกว่า เพราะพอเป็นของเก่า ต้องคงโครงเดิมไว้ โครงเดิมอาจดีไม่ร้อยเปอร์เซ็นต์ แต่ต้องเก็บไว้ และพยายามหาวิธีทำให้ส่วนที่เสริมเข้ามาใหม่เวิร์ก แต่เราไม่ได้มีปัญหามากตรงนั้น เพราะโครงเดิมทำไว้ดีพอใช้ได้ ไม่ผิดหลักการออกแบบศูนย์การค้าที่เรียกว่า ซิงเกิลมอลล์เลย์เอาต์ หมายถึงทางเดินในศูนย์ต้องมีทางเดินเดียวเท่านั้น เหมือนซีคอนสแควร์ มีทางเดียวเท่านั้น สมมุติถ้าเดินจากเทสโก้โลตัสไปโรบินสันเดินเส้นเดียวผ่านร้านค้าครบทั้งหมด ไม่มีซอยย่อยเข้าไปหลบ ร้านค้าส่วนใหญ่อาศัยคนเดินผ่านหน้าร้าน ถ้าไปหลบ คนก็ไม่เดินผ่านหน้าร้าน มาที่บางแค โครงสร้างเป็นอย่างนี้ก็แฮปปี้”

เขาย้ำว่า ปัญหาเบสิกต้องเอาให้ได้ ถ้าเบสิกไม่ได้ก็เครียด การทำศูนย์การค้าจะยากตอนต้น เรื่องการขอใบอนุญาตก่อสร้าง การประมูลการก่อสร้างให้ได้ต้นทุนต่ำ ซึ่งทุกขั้นตอนมีทีมงานรับผิดชอบภายใต้การบริหาร การมีทีมงานที่เก่งทำให้การบริหารง่ายขึ้น

ดังนั้น หากวิเคราะห์ความล้มเหลวของศูนย์การค้าฟิวเจอร์พาร์คบางแค จนกระทั่งถูกขายทอดตลาด ซึ่งกลุ่มซีคอนเจรจาซื้อกิจการผ่านบรรษัทบริหารสินทรัพย์ไทย (บสท.) เมื่อ 2 ปีก่อนนั้น หลายคนมองเรื่องการบริหาร รวมทั้งกรณีห้างเยาฮัน ซึ่งถือเป็นแมกเน็ตในศูนย์ปิดตัว ประกอบกับกำลังซื้อขณะนั้นยังไม่สูงมาก ยังไม่มีการตัดถนน ทั้งหมดเป็นเหตุให้ฟิวเจอร์พาร์คบางแคต้องล้มเลิกกิจการ

“เราต้องวิเคราะห์ว่าเขาเจ๊งอย่างนี้เพราะอะไร ไม่ใช่ไม่มีคน แต่อยู่ที่การบริหาร การคัดเลือกผู้ประกอบการและร้านค้าเป็นเรื่องสำคัญมาก เอาเจ้าใหญ่ๆ ในตลาด เพราะพวกนี้นอกจากเป็นที่นิยมของผู้ซื้อหรือลูกค้า เขายังมีความแข็งแกร่งในการดำเนินธุรกิจด้วย สมมุติว่าไปเลือกนิวเนม เยอะๆ เปิดไปช่วงแรก ขายไม่ดี ถ้าทุนไม่พอก็อาจอยู่ไม่ได้ก็เกิดอาการห้องว่าง ฟันหลอ เพราะศูนย์เปิดใหม่ๆ ไม่ใช่การันตี ร้านค้าทุกเจ้าประสบความสำเร็จทั้งหมด ต้องปรับตัว เอาสินค้ามาขาย ลูกค้าแถวนั้นนิยมไหม ไม่นิยมก็ต้องปรับใหม่”

อย่างไรก็ตาม การเปิดซีคอนบางแคในพื้นที่เดิมของฟิวเจอร์พาร์ครังสิต ผู้บริหารทุกคนมั่นใจว่า เปิดแล้วติดตลาดทันที เพราะการลงทุนแต่ละโครงการของครอบครัว “ซอโสตถิกุล” ศึกษาอย่างรอบด้าน ประเมินกำไรแน่นอนและพยายามใช้สินทรัพย์ที่มีอยู่เพื่อลดต้นทุนและความเสี่ยง หรือไม่ให้มีความเสี่ยงเลย

ที่ผ่านมา ซีคอนสแควร์จึงไม่มีการขยายสาขาหรือแตกศูนย์รูปแบบอื่นๆ เหมือนค่ายคู่แข่ง ซึ่งปัจจัยสำคัญมาจากการทำธุรกิจครอบครัวแบบคอนเซอร์เวทีฟ ต้องผ่านกระบวนการกลั่นกรองจากบอร์ดใหญ่ เน้นการใช้เงินในมือมากกว่าการกู้เงิน รูปแบบการลงทุนดังกล่าวส่งผลให้อาการบาดเจ็บจากวิกฤติค่าเงินบาทเมื่อปี 2540 มียอดขาดทุนเพียง 400 ล้านบาท จำนวนน้อยมากเมื่อเทียบบริษัทขนาดใหญ่อื่นๆ

นอกจากนั้น ธุรกิจศูนย์การค้าถือเป็นธุรกิจค่อนข้างมั่นคง ไม่ค่อยหวือหวา วูบวาบ โดยเฉพาะชานเมือง มั่นคงกว่าศูนย์การค้าในเมือง ซึ่งส่วนใหญ่ต้องพึ่งนักท่องเที่ยวและยอดนักท่องเที่ยวมักเกิดอาการวูบวาบ ถ้าเจอปัญหาการเมืองหรือโรคภัยไข้เจ็บ แต่ซีคอนสแควร์มีลูกค้าหลัก คือ คนกรุงเทพฯ คนไทย

“ผมคิดว่า คอนเซอร์เวทีฟยิ่งทำให้ธุรกิจไปไกล คำจำกัดความเป็นคอนเซอร์เวทีฟ คือ อย่ากู้เยอะ เอาเงินจากของเดิมต่อยอด กรรมการบอร์ดใหญ่ก็ไม่ให้ขยายมากเกินไป ไม่ใช่กู้เงินมาขยาย กู้เงินมาขยาย แต่คอยให้เงินจากตัวเองเพียงพอระดับหนึ่ง สมมุติจะทำโครงการใช้เงินประมาณ 3,000 ล้าน ซึ่งตอนนี้เรามาลงตรงนี้ ก็ไม่ใช่กู้เลย 3,000 ล้าน เราต้องรอให้ตัวเราสามารถสร้างเงินประมาณครึ่งหนึ่ง เช่น 1,500 เป็นทุน กู้อีก 1,500 ล้านก็มีเงินตลอดเวลา”

ขณะที่คู่แข่งอย่างเดอะมอลล์กรุ๊ปหรือเซ็นทรัล โดยเฉพาะกลุ่มเซ็นทรัลทำธุรกิจเชิงรุกมากกว่า มีกองทุนรวม อสังหาริมทรัพย์ (พร็อพเพอร์ตี้ฟันด์) และบริษัท เซ็นทรัลพัฒนา จำกัด (มหาชน) หรือซีพีเอ็น อยู่ในตลาดหลักทรัพย์ สามารถเพิ่มทุน ระดมทุนได้ แต่ซีคอนยังเหมือนห่างไกลจากการทำธุรกิจแนวดังกล่าวและเลือกใช้วิธีหาผู้ร่วมทุนถือหุ้นในบริษัท เพื่อลดความเสี่ยงที่คาดไม่ถึง

แม้กระทั่งซีคอนบางแค ซึ่งใช้เงินลงทุนรวมๆ แล้วกว่า 5,000 ล้านบาท ทั้งงบในการซื้อสินทรัพย์และการปรับปรุงพื้นที่ใหม่ ทุกขั้นตอนมีการศึกษาโครงการนานหลายปี

เหนือสิ่งอื่นใด สูตรธุรกิจศูนย์การค้าแบบฉบับซีคอน “ทรีเบสิก” และ “บิ๊กแมกเน็ต” จะดัน “ซีคอนบางแค” ผ่านฉลุย หรือเจอประวัติศาสตร์ซ้ำรอย “ฟิวเจอร์พาร์ครังสิต”

อะไรจะเกิดก็ล้วนเขย่าวงการทั้งสิ้น