เบทาโกรช็อปไม่เหมือนซีพี เฟรชมาร์ท ผมไม่ได้ทำให้เหมือนกัน ผมต้องการทำให้ต่างกัน...

วสิษฐ แต้ไพสิฐพงษ์ รองกรรมการผู้จัดการใหญ่สายงานปฏิบัติการกลุ่มธุรกิจ เครือเบทาโกร ตอบทันทีที่ถูกถามถึงกลยุทธ์การต่อสู้กับคู่แข่งยักษ์ใหญ่อย่างเครือเจริญโภคภัณฑ์ (ซีพี) แม้ก้าวย่างของธุรกิจรีเทลฟู้ดในเครือ คือ “เบทาโกรช็อป” ดูเหมือนจะเดินตามเจ้าตลาด แต่วสิษฐยืนยันว่า เบทาโกรช็อปเป็นโมเดลธุรกิจที่แตกต่างอย่างสิ้นเชิงจาก “ซีพี เฟรชมาร์ท”

ที่สำคัญยังเป็นหัวรบพิเศษเจาะช่องว่างตลาดมูลค่าหลายหมื่นล้านชนิดที่คู่แข่งไม่รู้ตัวด้วย

ปัจจุบัน ร้านเบทาโกรช็อปเปิดไปทั่วประเทศ จำนวน 70 สาขา ส่วนใหญ่อยู่ในต่างจังหวัด เรียกว่าขยายเครือข่ายเชื่อมต่อกันทุกจังหวัด ตั้งแต่ภาคเหนือสุดที่จังหวัดเชียงรายจนถึงใต้สุดที่หาดใหญ่ บางจังหวัดอย่างที่เชียงใหม่มีสาขาสอง สาขาสาม หาดใหญ่ ภูเก็ต ส่วนในกรุงเทพฯ 12-13 แห่ง อยู่ตามชานเมือง ในตลาดไท บางใหญ่ ร่มเกล้า บางแค และตั้งเป้าหมายภายในอีก 2 ปีข้างหน้าต้องเปิดครบ 120 สาขา

ถามว่า “โมเดล” ของร้านที่มีรูปโฉมหน้าตาราวกับคอนวีเนียนสโตร์ คืออะไร วสิษฐสรุปคำแรก “โอลเซลเน็ตเวิร์ค” (Holesale network) ธุรกิจค้าส่งในต่างจังหวัด และเน้นสินค้าในเครือเบทาโกร โดยเฉพาะกลุ่มโปรตีนมีททั้งหมด เนื้อไก่ สุกร ผลิตภัณฑ์แปรรูป ซอสเซจ ไส้กรอก แฮม อาหารแปรรูป ไก่ปรุงสุก เข้าไปขายในกลุ่มผู้ใช้ หมายถึงร้านก๋วยเตี๋ยว ร้านอาหาร ร้านสเต๊ก โรงแรม โรงเรียน สถาบันต่างๆ โรงพยาบาล วัด ซึ่งตั้งพื้นที่ เป้าหมายในเขตเซอร์วิส 5 กม.จากจุดที่ร้านตั้ง

การเลือกทำเลสาขาจะเน้นจุดที่เป็นฐานของกลุ่มเป้าหมาย โดยไม่ได้เน้นกลุ่มผู้บริโภค เนื่องจากเน้น “อินบาวด์โลจิสติกส์” (Inbound logistic) คือ การรับสินค้าจากโรงงานต่างๆ ของเบทาโกร มีระบบการจัดเก็บ ห้องเย็นขนาดใหญ่ ห้องแช่เย็น ห้องแช่แข็ง การจัดเตรียมส่งสินค้าให้ลูกค้า ไม่ว่าจะโดยรถปิกอัพ รถขนส่งขนาดเล็กหรือมอเตอร์ไซค์ โดยมีเซลส์ออกไปรับออร์เดอร์ จัดออร์เดอร์ให้ลูกค้าอย่างสม่ำเสมอทุกวัน ซึ่งบริการแบบนี้เองที่คู่แข่งในตลาดเดียวกันไม่มี

ถ้าย้อนกลับไปที่เบทาโกรช็อปสาขาแรกที่ตลาดไทเวลานั้น ผู้บริหารตลาดไทมีความประสงค์ให้ผู้ประกอบการที่มีมาตรฐานสูงทุกแบรนด์เข้าไปจัดตั้งในตลาดไท พอเบทาโกรตัดสินใจชิมลาง เข้าไปจัดตั้งทำให้เห็นช่องทางไปได้อีกมากและกลายเป็นช่องทาง ที่สามารถสร้างรายได้แบบทวีคูณทุกปี

“ตอนนั้นเราเปิดสาขาแรก ขณะที่ตลาดเขามีเขียงอยู่แล้ว มีเอเยนต์อยู่แล้ว มีเรา มีคู่แข่งทุกเจ้า สหฟาร์ม แหลมทอง ซีพี เข้าไปเปิด ทุกคนก็มียอดที่สูง นั่นแปลว่าในนั้นยังมีดีมานด์แบบไม่จำกัด โดยเฉพาะตลาดไท สักพักหนึ่งเรามามองแถวบางใหญ่ ยอดสูงมาก ขณะที่ตลาดไทคลุมพื้นที่กรุงเทพฯ ตอนบน บางใหญ่ ก็ออกไปทางตะวันตกเฉียงเหนือก็ยังมียอดสูง เราเริ่มทดลองเข้ามาทางร่มเกล้า สัมมากร ก็ไปได้ และไปเปิดที่บางแค พระประแดง แต่ละที่มียอดขายต่อเนื่อง แต่ที่มาของยอดขายก็มาจากกระบวน การศึกษาข้อมูลการตลาดที่ชัดเจน ทุกพื้นที่เราจะเปิดร้านต้องมีขั้นตอนการศึกษาข้อมูล เลือกทำเล โครงสร้างการบริหาร การจัดตั้งระบบควบคุม ระบบการจัดส่งสินค้า กลายเป็นโอลเซลเน็ตเวิร์คที่สำคัญของเบทาโกร”

ทั้งนี้ หากเปรียบเทียบแต่ละช่องทางจัดจำหน่าย 4 ช่องทาง ช่องทางหลัก เริ่มต้นขายส่งหน้าโรงงานอย่างสมัยก่อน มีฐานลูกค้าที่มาซื้อชิ้นส่วนหน้าโรงงาน ช่องทางที่ 2 สำนักงานสาขาทั่วประเทศ ซึ่งเป็นตัวแทนจำหน่ายและมีฐานลูกค้าในต่างจังหวัดในระดับเป็นวอลุ่มใหญ่ กลุ่มนี้จะได้ส่วนต่างจากการขาย เน้นการให้เครดิต

ช่องทางที่ 3 เบทาโกรฟู้ด ซึ่งเครือเบทาโกรตั้งขึ้นมาดูแลพื้นที่กรุงเทพฯ และปริมณฑล ในกลุ่มซูเปอร์มาร์เก็ตเชนขนาดใหญ่และเครือข่ายร้านอาหารขนาดใหญ่ เช่น กลุ่มไมเนอร์ เอ็ม เคเรสเตอรองต์ ฟูจิและร้านอาหารญี่ปุ่นต่างๆ สายการบิน รวมถึงมุมจัดจำหน่ายเนื้อสัตว์ของกลุ่มเดอะมอลล์กรุ๊ปทั้งหมด ซึ่งเข้าไปตั้งแต่ 6-7 ปีที่แล้วในลักษณะเอ็กซ์คลูซีฟและยังป้อนให้ห้างวิลล่า ห้างแม็กซ์แวลูจัสโก้ ฟู้ดแลนด์ซูเปอร์มาร์เก็ต ร้านเลมอนฟาร์ม ร้านโกลเด้นเพลส และกำลังดึงฐานลูกค้าใหม่อย่างกลุ่มท็อปส์ เทสโก้โลตัส และบิ๊กซี ซึ่งปัจจุบันใช้กลยุทธ์การขายสินค้าที่เน้นราคาเพียงอย่างเดียว เพื่อเพิ่มสินค้าที่เน้นคุณภาพมากขึ้น

แต่ทั้งหมดทั้งปวงก็ต้องถือว่า “เบทาโกรช็อป” เป็นช่องทางใหม่ที่กำลังท้าทายโจทย์ทางการตลาดข้อสำคัญ เพราะสามารถเป็นแขนขาเชื่อมการจำหน่ายในแต่ละจังหวัดจนกลายเป็นเครือข่ายครอบคลุมพื้นที่และขยายการค้าจาก “บีทูบี” (business to business) หรือธุรกิจกับธุรกิจขนาดใหญ่สู่ธุรกิจกลุ่มอื่นๆ ด้วย แต่รูปแบบการค้าเน้นการค้าเงินสด ไม่ใช่รูปแบบเครดิตที่พุ่งเป้ากลุ่มตลาดค้าส่งขนาดใหญ่ในต่างจังหวัดที่มีมูลค่าหลายหมื่นล้านบาท เรียกว่า ชิงส่วนแบ่งเพียง 8-10% ก็หมายถึงเม็ดเงินหลายพันล้านแล้ว

ทุกวันนี้ เบทาโกรช็อป 1 สาขา มียอดขายไม่ต่ำกว่า 3 ล้านบาทต่อสาขา เฉลี่ยวันละแสนบาทขึ้นไป บางจังหวัดที่เด่นๆ ยอดขายขึ้นไปสูง 14-15 ล้านบาทและแทบไม่มีคู่แข่ง เพราะคู่แข่ง หลักอย่างเครือเจริญโภคภัณฑ์ (ซีพี) มีการค้าส่งบ้างผ่านซีพี แต่ไม่เน้นภาพลักษณ์คือ ทำแบบดิบๆ ดิบมากๆ แล้วซีพีก็กระโดด ไปทำร้านสะดวกซื้อ (คอนวีเนียนสโตร์) เซเว่น อีเลฟเว่น และกระโดดมาทำซีพีเฟรชมาร์ท เบทาโกรก็เข้าไปตรงนั้นพอดีและหาความแตกต่าง โดยเฉพาะเรื่องคุณภาพสินค้าและบริการ การปรับปรุงตัวสินค้า หรือชิ้นเนื้อต่างๆ ให้ตรงกับผู้ใช้แต่ละราย

ล่าสุด บริษัทเปิดบูทเชอร์คอนเนอร์ตัดแต่ง แปรรูปสินค้าให้ตรงกับความต้องการของลูกค้ามากขึ้น โดยเฉพาะเมืองท่องเที่ยว ขนาดใหญ่ เช่น หาดใหญ่ ภูเก็ต สมุย พัทยา เชียงใหม่ ซึ่งกลาย เป็นบริการใหม่ที่สามารถบริหารต้นทุนและความสะดวกสบายของกลุ่มเป้าหมายมากขึ้น

อย่างไรก็ตาม หากเปรียบเทียบทั้งสี่ช่องทางการตลาดแล้ว เบทาโกรช็อป ขณะนี้อาจมีรายได้แค่หลักพันล้านยังต้องเติบโต อีกมาก โดยเฉพาะจุดเปลี่ยนที่ก้าวข้ามสู่สมรภูมิ “รีเทลฟู้ด” เต็ม รูปแบบแข่งกับค่ายซีพี ซึ่งวสิษฐไม่เคยปิดกั้นแนวคิด แต่ต้องเข้าใจ “จุด” ที่เหมาะสมของตัวเองให้ได้ก่อน เพราะกว่าจะอธิบายคำว่า “โอลเซลเน็ตเวิร์ค” ให้ผู้บริหารด้วยกัน หรือแม้กระทั่งลูกน้องทีมงานยังต้องใช้เวลาหลายปีทีเดียว

“มีคนเดินมาถามผมว่า อ้าว!! ทำไมเบทาโกรช็อปไม่เหมือน ซีพี เฟรชมาร์ทเลย ผมไม่ต้องการเอาแบบเขาเลย ต้องเข้าใจตรงนี้ ก่อน ลูกน้องถามผมเยอะ ผมใช้เวลาปีสองปีในการพูดคำว่า โอล เซลเน็ตเวิร์ค คำเดียวพูดกันเป็นปี พูดกันหลายๆ ปี สอนบางคน บอกว่าต้องติดแอร์ ลงเครื่องรีจิสเตอร์ หลายคนถามผมทำไมไม่เอาสินค้ามาขายหลายๆ อย่างไม่ขายน้ำดื่ม ผมว่าผิดเป้าหมด บอกว่าเรามาตั้งตรงนี้ไม่มีคนมาเดิน นี่แปลว่าเขายังมองไม่ออก ลูกค้ามาถามทำไมไม่เอารีเทลแพ็กมาขาย เราก็บอกว่าคนละเนเจอร์ คุณตอบไม่เป็นคุณก็เครียด ทำไมไม่มีหมากฝรั่ง คุณตอบ ไม่เป็นคุณก็เครียด ลูกน้องบอกเจ้านายไม่เก่ง ไม่ขายหมากฝรั่ง ผมพยายามบอกว่ามันคนละแบบกัน”

หรือหากเปรียบเทียบตัวเลขรายได้กับคู่แข่งแล้ว วสิษฐบอกว่า “ผมมี 120 ช็อปละ 3 ล้าน ปีหนึ่งก็ 4 พันล้าน มองในแง่ค่าเฉลี่ย ผมพูดแบบเดา คู่แข่งอาจมีพันสาขาก็ได้สาขาละล้าน เราก็ไม่ได้บอกว่าจะใหญ่กว่าเขา เราโตแบบค่อยเป็นค่อยไป ให้คน ของเราแข็งแรง นำเสนอในกลุ่มที่เราพอใจ เพราะค้าปลีกเป็นเรื่องอนาคต วันนี้ผมไม่พูดเพราะผมยังไม่มี แต่วันหน้าอีก 4 ปี คุณค่อยมาถามว่าไม่เอาอะไรมาเพิ่ม มันเป็นคนละเกมกัน คนละ เวลา คนละจังหวะ เรายังไม่มีความพร้อมในการทำอย่างนั้น ถามว่า ทำไปตายหรือเปล่า เราจะทำทำไม ผมทำให้ตาย 50 ล้านบาท ผมก็ไม่ทำ นี่หลับหูหลับตาแป๊บเดียว 2 พันล้าน หลับหูหลับตา 4 พันล้าน เอออย่างนี้น่าทำหน่อย และองค์กรตอบโจทย์ได้หลายๆ อย่าง สินค้าเกษตรก็เป็นแบบนี้ ถ้าคุณไม่ทำอะไรเลยก็หลับหูหลับตาขายหน้าโรงงานมันก็หมด แต่เขาไปทำกำไรแทนเราหมด”

เขาย้ำแล้วย้ำอีกว่า ไม่เคยเปลี่ยนเป้าจาก 120 สาขา เป็น 200 สาขาแม้ยอดขายจะเติบโตสูง เพราะอยากให้มีประสิทธิภาพ และเป็นการเตรียมความพร้อมเพื่อไปสเต็ปต่อไป แต่ ณ วันนี้ เบทาโกรช็อปยังสามารถกอบโกยยอดขายได้อีกหลายเท่าตัว ย้ำแล้วย้ำอีกว่า เยอะมาก เยอะมากจริงๆ 200% 300% จนกลายเป็นโจทย์ข้อใหม่คือ ไม่มีของขาย เพราะความต้องการของตลาด มากมายเหลือเกิน ทำให้เครือต้องหันกลับมาลงทุนเรื่องฟาร์มมาก ขึ้น เพื่อรองรับเป้าหมายใหญ่ รายได้แสนล้านภายในปี 2017 หรือไม่เกิน 6 ปีข้างหน้า จากปีนี้ 54,000 ล้านบาท

ทั้งหมดเป็นจังหวะของธุรกิจเกษตร ธุรกิจอาหาร ซึ่งก็เป็นโอกาสของเบทาโกรช็อปในการรุกหนักก่อนจะตัดสินใจเลือกระหว่างการยืนอยู่ ณ ที่ตั้งที่คิดว่าทำกำไรได้ดีที่สุด หรือกระโดดเข้าสู่สนามรบร่วมกับ “ซีพี เฟรชมาร์ท” ที่กำลังสนุกสนานกับตลาดรีเทลฟู้ดเต็มรูปแบบด้วยการปูพรมสาขากินรวบลูกค้าทุกตลาด สูตรเดียวกับ “เซเว่น อีเลฟเว่น” คือ เร่งขยายสาขาเพื่อเข้าถึงกลุ่มผู้บริโภคให้ได้มากที่สุด

ล่าสุด ซีพี เฟรชมาร์ท ปูพรมร้านไปทั่วประเทศ 620 สาขา ส่งตู้เย็นชุมชนเจาะพื้นที่อีกกว่า 3,000 จุด และประกาศเป้าหมาย สิ้นปี ต้องเปิดร้านให้ได้ 800-1,000 จุด ตู้เย็นชุมชนอีก 10,000 จุด

ตามแผนคือ จำนวนร้านที่เพิ่มขึ้น 1 ร้าน ต้องมีตู้เย็นชุมชน อย่างน้อย 15-20 จุด โดยตู้เย็นชุมชนเป็นการร่วมกับเถ้าแก่ร้านค้าย่อย ให้ตู้เย็น ไม่มีค่าตู้และชั้นวางสินค้าแห้ง เถ้าแก่จ่ายค่าไฟ บางร้านขายดีอาจเพิ่มตู้แช่แข็ง ตู้ไส้กรอก และวางเป้าการขายอย่างน้อยครึ่งหนึ่งของร้านค้า นั่นหมายความว่า จำนวนร้านค้ามียอดเท่าไหร่ ตู้เย็นชุมชนจะทำยอดครึ่งหนึ่ง รายได้ของเถ้าแก่จะแบ่งสัดส่วนกำไรโดยให้จีพีอย่างน้อย 10-25%

สำหรับพื้นที่เป้าหมายของตู้เย็นส่วนใหญ่อยู่ในร้านค้า ร้านก๋วยเตี๋ยว ใต้คอนโดมิเนียม ร้านเสริมสวย ร้านกาแฟ สนามกอล์ฟ มินิมาร์ท เพื่อสร้างเข้าถึงลูกค้าและสร้างดีมานด์

แต่กลยุทธ์ไม่หมดแค่นั้น เพราะจักร์ชัย นุชประยูร รองกรรมการผู้จัดการอาวุโส บริษัท ซีพีเอฟ เทรดดิ้ง จำกัด ในฐานะ ผู้บริหารรีเทลฟู้ดตัวนี้ บอกว่า มีโจทย์ทางการตลาดอีกหลายข้อในการสร้าง “บลูโอเชี่ยน” (Blue Ocean) หรือกลยุทธ์การตลาดทะเลสีฟ้าที่มองดีมานด์ใหม่ ซึ่งมีเม็ดเงินรายได้มูลค่ามหาศาลเป็นเดิมพัน เนื่องจากขณะนี้มีหลายๆ ธุรกิจเข้ามาแข่งขันในตลาดรีเทลฟู้ดกับซีพี ไม่ว่าจะเป็นห้างขนาดใหญ่ที่ลงมาทำร้านขนาดเล็ก แต่ยังมีช่องว่างอีกมาก เพราะตลาดการบริโภคมีความต้องการทางเลือกใหม่ๆ อยู่ตลอดเวลา

“ในอดีตเราอยากกินข้าวขาหมูต้องไปตรอกซุง แต่มาวันนี้ไม่ใช่ เราซื้อไปเก็บในบ้าน ยิ่งมีสินค้าใหม่ๆ มากขึ้นก็ยิ่งทำให้เขา ซื้อมากขึ้น ซึ่งเป็นเรื่องแปลก สมัยก่อนไม่มีของหวาน เราทำของหวานเขาก็หยิบ สมัยก่อนไม่มีขนมขบเคี้ยว เราก็ทำสาหร่ายกรอบ เขาก็หยิบ นั่นหมายความว่าในร้านเรายังขาดอีกเยอะ เราสำรวจตู้เย็นของแม่บ้าน ปรากฏว่ามีเบเกอรี่ ผมก็เอาครัวซองต์ พิซซ่าชิ้นเล็ก เค้กกล้วย ชิ้นละ 12-13 บาทก็ขายได้ บลูโอเชี่ยนตรงนี้ก็คือชอยส์ในการเลือกสินค้า เรายังเล็กเกินไป ถ้าเราเปิดตลาดกว้าง ขึ้น ทำเอสเคยูมากขึ้น ทุกคนอยากลองของใหม่ๆ และบลูโอเชี่ยน อาหารสำเร็จรูปมันขยายตัวตามพลเมือง ตามความเปลี่ยนแปลง ของพฤติกรรมการทานและประเภทอาหาร ตรงนี้ใหญ่มาก หลาย คนบอกว่าพันล้าน หมื่นล้าน แต่ผมมองว่าเยอะมากๆ อย่างเกี๊ยว กุ้งในอดีต 7 ปีที่แล้วไม่มี พอเราทำออกมาขาย วันนี้กลับกลายเป็นสินค้าหลักที่คนถามหา พอเราทำบะหมี่เกี๊ยวกุ้ง คนก็ตามมา อีกและบะหมี่เกี๊ยวกุ้งก็ไม่ได้แย่งอะไรเกี๊ยวกุ้ง ยอดไม่ได้ตก”

ขณะเดียวกัน ถ้าแยกกลุ่มลูกค้าพลเมืองทั้งประเทศตามอายุ ซีพี เฟรชมาร์ทวางเป้าหมายในช่วงแรก อายุ 20-60 ปี และกำลัง พยายามกินกลุ่ม 20 ปีลงมา นั่นเป็นเหตุผลสำคัญที่ทีมผู้บริหารต้องเร่งขยายจุดจำหน่ายให้ได้มากที่สุด เนื่องจากโจทย์ที่ทุกคน ในการค้าปลีกฟู้ด คือ การเข้าถึงร้าน

อย่างไรก็ดี มีโจทย์อีกหลายข้อที่ซีพีเฟรชมาร์ทยังต้องแก้แล้วแก้อีกเริ่มตั้งแต่รูปแบบร้านนั่งทาน ซึ่งเปิดทดลองตลาดมาแล้ว 10 สาขา แต่ยังไม่ประสบความสำเร็จ ทั้งในอาคารสำนักงาน และปั๊มน้ำมัน เพราะเจอโจทย์เรื่องรายการสินค้าที่น้อย เกินไปและไม่สามารถสร้างบรรยากาศการทานอาหาร อาจต้องตั้งมุมทำอาหารประเภทต่างๆ เช่น มุมบะหมี่ มุมเบอร์เกอร์ มุมแซนด์วิช

หรือตัวบริการดีลิเวรี่ที่ยังทำสัดส่วนยอดขายได้เพียง 10% ขณะที่ถ้าเทียบกับร้านพิซซ่าสามารถทำยอดขายมากกว่า 200% เพราะดีลิเวรี่ไม่มีข้อจำกัดเรื่องยอดขาย เพียงแต่ต้องแก้โจทย์ให้ลูกค้าจดจำสินค้าทั้งหมดในร้าน

สำหรับสาขาแฟรนไชส์ ซึ่งซีพีเฟรชมาร์ทต้องเลื่อนแผนออกไปอย่างไม่มีกำหนด เงื่อนไขหลักมาจากความเป็นธุรกิจใหม่และเป็นธุรกิจอาหารแบบ 100% ไม่สามารถลอกคอนวีเนียนสโตร์ ที่มีอยู่ได้ทั้งดุ้น ไม่ว่าจะเป็นเซเว่น อีเลฟเว่น แฟมิลี่ แม้กระทั่ง ร้านค้าไทยอย่าง 108 ช็อป

“คนที่อยู่ในธุรกิจนี้ต้องรักธุรกิจฟู้ดจริงๆ ของแห้งน้อยมาก คุณไปจับถาดเนื้อดิบ ดีที่สุดต้องใส่ถุงมือ เพราะมีสิทธิ์ติดเชื้อได้ เพราะอุณหภูมิแค่ 0-4 องศา มีโจทย์ที่ว่า คนที่มาทำแฟรนไชส์ ต้องมีใจรัก และระเบียบต่างๆ เขาต้องเลิร์นนิ่งเรื่องฟู้ดด้วย วัตถุดิบ ต่างกัน ต่างจากเซเว่นฯ ที่หยิบไปแล้วไปทาน แต่ของเราหยิบไปแล้วต้องไปปรุง โจทย์คือแม่บ้านถามว่า สันในทำอะไรอร่อย เนื้อลูกมะพร้าวคืออะไร เลิร์นนิ่งเรื่องฟู้ดเยอะมาก ฉะนั้น คัมภีร์ที่จะทำแฟรนไชส์อาจอยูในรูปกึ่งกลางระหว่างสไตล์ 108 ช็อปกับเซเว่นฯ มีความเป็นเจ้าของเอง ไม่ต้องเป็นแฟรนไชส์ 100% แบบเซเว่น เราควรทำแฟรนไชส์แบบไทย ซึ่งมีหลายธุรกิจเล็กๆที่ทำกันอยู่ ไม่ว่าชายสี่หมี่เกี๊ยว เขาก็ทำสำเร็จ มีความเป็นเจ้าของ มากกว่าแฟรนไชส์แบบฝรั่ง”

ดังนั้น ถ้าถามเป้าหมายในระยะใกล้ แน่นอนว่า ซีพี เฟรช มาร์ทต้องเร่งขยายสาขาทุกรูปแบบ เพิ่มเมนูสร้างดีมานด์ แต่ในระยะไกลแล้ว ผู้บริหารคนนี้ตั้งความหวังและฝันไกลให้รีเทลฟู้ดของซีพีต้องเป็นบริษัทแฟรนไชส์ฟู้ดของโลกที่เกิดจากประเทศไทย ต้องเป็นแบรนด์โปรดักส์ออฟไทยแลนด์ เถ้าแก่ทั่วโลกจะซื้อแฟรนไชส์ฟู้ดต้องซื้อจากซีพีเท่านั้น

จึงเป็นเรื่องที่น่าติดตามว่า “เน็กซ์สเต็ป” ของทั้งสองยักษ์ใหญ่ในอาณาจักรธุรกิจอาหาร “เบเทาโกรและซีพี เฟรชมาร์ท” จะเปิดฉากเมื่อไร อย่างไร

ทะเลสีฟ้าครามจะแปรเปลี่ยนเป็นทะเลเลือด (Red Ocean) หรือไม่ แค่คิดก็ร้อนฉ่าแล้ว