จาก 28 มีนาคม 2529 จวบวันนี้ก็ครบปีเต็ม ที่ธนาคารกรุงเทพพาณิชย์การ มีการเปลี่ยนแปลงหลายอย่าง มีทีมบริหารรุ่นใหม่ไฟแรงเข้ามา แง้มประตูเปิดกว้างให้รู้จักมากขึ้น แต่เกริกเกียรติ ชาลีจันทร์ผู้บริหารงานตัวจริงและทีมก็ไม่กล้าบอกว่า จะมีอะไรใหม่ พวกเขาเพียงบอก ๆ ว่า กำลังกวาดและจัดบ้านอย่างขะมักเขม้น และแม้ราว ๆ เดือนสิงหาคมนี้จะย้ายไปอยู่ตึกใหม่ แต่ความเป็นแบงก์คึกฤทธิ์ก็คงเป็นตราประทับอยู่เช่นเดิม อีกนานเท่าใดไม่มีใครกล้าเดา!

เอ่ยชื่อ "ธนาคารกรุงเทพ"ทุกคนรู้จักกันดีในฐานะแบงก์ที่ใหญ่โตอันดับหนึ่งของไทยหลายคนอาจนึกถึงเจ้าสัวชิน โสภณพนิช หรือทายาทของเขา ชาตรี โสภณพนิช

แต่ถ้าถามถึง "ธนาคารกรุงเทพฯพาณิชยการ" (ซึ่งถือกำเนิดในปีเดียวกับแบงก์กรุงเทพ โดยแก่วันกว่าเล็กน้อย) คำตอบที่ได้จะแตกต่างกันออกไป สื่อมวลชนรู้จักในฉายา "แบงก์คึกฤทธิ์" คนทั่วไปยังมีที่สับสนว่า เป็น "แบงก์กรุงเทพ" ขณะที่ชาวแบงก์ด้วยกันก็จะตอบว่าได้ยินแต่ชื่อ "ไม่เคยรู้จักแบงก์นี้จริงๆ" คำตอบเหล่านี้สะท้อนภาพ "แดนสนธยา" อาณาจักรที่ปิดตายสำหรับคนภายนอก!?

"กรุงเทพฯพาณิชย์การ" ธนาคารอันดับ 8 ของไทย ดำเนินงานอย่างเงียบเชียบมานานถึง 43 ปี ได้ทำให้วงการเงินการธนาคารตะลึง เมื่อ "อินทรทูต" ซึ่งเป็นกลุ่มผู้ถือหุ้นใหญ่ ลุกขึ้นมาปฏิบัติการสายฟ้าแลบ "โค่น" ธะนิต พิศาลบุตรซึ่งทำงานให้แบงก์นี้มาตั้งแต่เริ่มดำเนินการ และเป็นกรรมการผู้จัดการมานานถึง 11 ปี เมื่อวันประชุมใหญ่ผู้ถือหุ้น (28 มีนาคม 2529) และแต่งตั้ง อินทิรา ชาลีจันทร์ ซึ่งเป็นบุตรีของพระพินิจชนคดี ต้นตระกูลอินทรทูต และมีศักดิ์เป็นหลานของ ม.ร.ว. คึกฤทธิ์ ปราโมช ประธานแบงก์คนปัจจุบันนับเป็นรอยต่อสำคัญของการเปลี่ยนแปลงของแบงก์นี้ "ผู้จัดการ" ได้เขียนถึงเบื้องหลังของเหตุการณ์ครั้งนี้ และกล่าวถึงประวัติการต่อตั้งตลอดจนการดำเนินงานที่ผ่านมา พร้อมทั้งฉายส่องเข้าไปในอาณาจักรแคบ ๆ ของ "อินทรทูต" ("ผู้จัดการ" ปีที่ 3 ฉบับที่ 32 เดือนพฤษภาคม เรื่อง "การดิ้นรนครั้งสุดท้ายของ ROTH CHID ไทยนาม "อินทรทูต" !?) นับจากนั้นมาทุกคนเฝ้าดูการทำงานของผู้บริหารชุดใหม่ว่าจะสามารถนำพาแบงก์นี้ให้ผงาดขึ้นมาหรือยังคงเป็น FAIMLY AFFAIR ที่จมไม่ลง?

"กรุงเทพฯ พาณิชย์การ" ภาคสองนี้ "ผู้จัดการ" ได้ใช้เวลาในการสนทนาสัมภาษณ์ทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง นับแต่ ม.ร.ว. คึกฤทธิ์ ปราโมช ประธานกรรมการแบงก์ อินทิรา ชาลีจันทร์, เกริกเกียรติ ชาลีจันทร์, และทีมงานมาจากแบงก์ชาติ(เอกชัย อธิคมนันธะ กับ ประพาส ประภาสโนบล) มนัส เตชะชาคริต และที่สำคัญ ธะนิต พิศาลบุตร ซึ่งยังไม่รวมพนักงานแบงก์อีกจำนวนหนึ่ง ข้อเขียนชิ้นนี้มิได้มุ่งฟื้นฝอยหาตะเข็บหรือเป็นเวทีประทะคารมกัน หากธนาคารพาณิชย์ไม่เกี่ยวข้องกับเงินเป็นจำนวนมากของมหาชน แล้วผู้เกี่ยวข้องคงไม่ต้องทำงานหนักเช่น 2 ปีที่ผ่านมา ปี 2529 แบงก์นี้มียอดเงินฝากถึง 2.8 หมื่นล้าน เงินให้กู้ 2.2 หมื่นล้าน ขณะที่มีเงินทุนจดทะเบียนเพียง 495 ล้านบาทเท่านั้น มหาชนมีสิทธิ์ที่จะรับรู้สภาพที่แท้จริงมิใช่หรือ?

เมื่ออินทิรา ชาลีจันทร์ ขึ้นแป้นกรรมการผู้จัดการใหญ่ ทุกคนอ่านเกมออกว่า ลำพังเธอเองด้วยวัย 65 ปี กับความไม่สันทัดในการบริหาร คงจะพาแบงก์นี้ไปไม่ไหวแน่ เกริกเกรียรติ ชาลีจันทร์ลูกชายคนเดียวของอินทิรา-นิธิพัฒน์ ชาลีจันทร์ ทายาทที่พอมีแววอยู่บ้าง จึงถูกวางตัวให้เข้ามาทำงานบริหาร เขาเข้ามาเมื่อวันที่ 12 พฤษภาคม 2529 โดยหอบหิ้วเพื่อนจากแบงก์ชาติมาด้วยอีก 2 คน คงเป็นเพราะประเมินสถานการณ์แล้วว่าจะต้องเจอศึกหนักแน่

เกริกเกียรติ ชาลีจันทร์ จบ MBA จากมหาวิทยาลัยวิสคอนซิล อเมริกา ตำแหน่งสุดท้ายก่อนออกจากแบงก์ชาติคือหัวหน้าส่วนวิเคราะห์สถาบันการเงิน มาดำรงตำแหน่งรองกรรมการผู้จัดการ ด้วยวัยเพียง 39 ปี

เอกชัย อธิคมนันทะ จบปริญญาโท PLUBLIC ADMINISTRATION จากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด อายุเท่ากับเกริกเกียรติเรียนหนังสือมาโดยทุนของแบงก์ชาติ และทำงานที่นั่นตลอด ตำแหน่งสุดท้ายคือ ผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่ายวิชาการ เข้ามาเป็น "ผู้อำนวยการฝ่ายสินเชื่อ"

ประพาส ประพาสโนบล จบปริญญาโทเศรษฐศาสตร์ จาก AKRON UNIVERSITY สหรัฐอเมริกา ทำงานแบงก์ชาติมาตลอดเช่นกัน ตำแหน่งสุดท้ายคือ "หัวหน้าฝ่ายประชาสัมพันธ์" มารับหน้าที่ "ผู้อำนวยการสำนักกรรมการผู้จัดการ" อายุ 51 ปี

ทั้ง 3 คนสนิทกันมากสมัยอยู่แบงก์ชาติมักปรึกษาหารือกันเสมอ พวกเขา "ลาออก" เป็นการส่วนตัว โดยผู้ใหญ่ที่แบงก์ชาติเองก็เห็นดีด้วย ว่ากันว่าหากเกริกเกียรติมิได้เป็นทายาทของผู้ถือหุ้นใหญ่ในแบงก์นี้ แบงก์ชาติก็คงส่งคนเข้ามาจัดการยาก เพราะขยาดฤทธิ์เดชของประธานแบงก์

ในทางปฏิบัติ อินทิราจะทำงานประจำของตนเองไปเรื่อย ๆ ปล่อยให้เกริกเกรียติเป็นผู้บริหารตัวจริง โดยมีเพื่อนอีกสองคนคอยช่วยเหลือ ทั้ง 3 คนนี้มีสไตล์การบริหารไม่หวือหวา ค่อยเป็นค่อยไป ยกเว้นบางเรื่องที่ครึกโครมหน่อย เช่น การตามเก็บหนี้ เนื่องจากทั้ง 3 เป็นพีอาร์แมนโดยตัวของเขาเอง ข่าวคราวของแบงก์จึงปรากฏอยู่สม่ำเสมอ นัยว่าจะเปิดตัวออกสู่สาธารณชนมากขึ้น

หลังจากที่แบงก์ชาติใช้อำนาจที่มีอยู่เข้าจัดการกับเอเชียทรัสต์ มหานคร และล่าสุดคือ นครหลวงไทย ว่ากันว่าแบงก์ต่อไปที่กำลังถูกจับตามองเป็นพิเศษคือ "กรุงเทพฯ พาณิชย์การ" แต่ด้วยลักษณะปัญหาที่แตกต่างไปจากแบงก์เหล่านั้น ซึ่งมักมีปัญหาผู้บริหารฉ้อโกงนำเงินฝากของประชาชนไปทำกิจการส่วนตัวบ้าง ปัญหาหนี้เสียบ้าง ปัญหาขาดทุน ฯลฯ แท้จริงแล้ว แบงก์นี้มีปัญหาอะไร?!?!

ผู้บริหารขาดประสิทธิภาพ ระบบการบริหารที่ล้าหลัง หนี้เสียที่คั่งค้างจำนวนมาก และเงินกองทุนมีน้อยเกินไป เติบโตไม่ทันกับการขยายตัวของแบงก์ ทั้งหมดนี้เป็นปัญหารากฐานซึ่งเรื้อรังมานาน

ธนาคารนี้มีสาขาถึง 139 สาขา อยู่กรุงเทพฯเพียง 27 สาขา ภาคกลาง 19 สาขาภาคใต้ 23 ภาคตะวันออกเฉียงเหนือ 14 สาขา ภาคตะวันออกเฉียงใต้ 9 สาขา ภาคเหนือ 47 สาขา ซึ่งจะเห็นได้ว่าสาขาส่วนใหญ่อยู่ในต่างจังหวัด ลักษณะการเติบโตจากต่างจังหวัดแล้วค่อยขยายเข้ากรุงเทพฯ ซึ่งตรงข้ามกับแบงก์อื่นนี้ ระยะแรกเติบโตมาจากระบบ "ธนาคารตัวแทน" กล่าวคือหากท้องที่ใดเห็นว่าถิ่นของตัวน่าจะมีธนาคารได้และสามารถรวมตัวกันลงทุนทำแบงก์ได้ ก็มาติดต่อที่แบงก์ส่วนกลางเพื่อขอเป็นตัวแทนและขอใช้ชื่อและใช้ FACILITIES บางประการจากแบงก์ใหญ่ แล้วแบ่งผลประโยชน์กันแบบครึ่งต่อครึ่ง ถ้าพิจารณาจำนวนสาขาจะเห็นว่าอยู่ในภาคเหนือมากซึ่งมีอรรถาธิบายปรากฏการณ์ได้ 2 แนว

อินทิรา : "เป็นความคิดของกลุ่มผู้ก่อการ ที่เห็นว่า 5 แบงก์ ที่มีอยู่ขณะนั้นมักเปิดสาขาที่กรุงเทพฯ เราจึงอยากฉีกตัวเองออกไปอยู่ต่างจังหวัด ที่สำคัญบ้านเราส่วนใหญ่เป็นเกษตรกรซึ่งอยู่ห่างไกลออกไป เราต้องการให้พวกนี้ใช้ประโยชน์จากแบงก์ได้ และที่เปิดภาคเหนือมากเพราะธุรกิจของภาคเหนือเติบโตเร็ว ภาวะเศรษฐกิจดี ธุรกิจใบยาเฟื่องฟูดี จึงมีสาขาที่นั่นมาก"

ส่วนอีกแนวหนึ่งอธิบายว่า หม่อมคึกฤทธิ์หัวหน้าพรรคกิจสังคมต้องการสร้างฐานอำนาจทางการเมืองในท้องถิ่นภาคเหนือ จึงเสนอให้ ธะนิต พิศาลบุตร ในฐานะกรรมการผู้จัดการในสมัยนั้นเปิดสาขาตามประสงค์ จึงปรากฏว่าในภาคเหนือมีสาขาของธนาคารนี้แทบจะทุกอำเภอทีเดียว และนี้เป็นตัวอย่างหนึ่งที่ POLITIC POLICY เข้ามาแทรกในธุรกิจการธนาคาร

ก้าวกระโดดอย่างสำคัญของกรุงเทพฯพาณิชยการ ที่ทำให้ธนาคารเติบโตทางยอดเงินฝากมากเกิดจากนโยบาย "การเมืองนำธุรกิจ" เริ่มมาจากปี 2518 สมัยที่ ม.ร.ว. คึกฤทธิ์เป็นนายกและรัฐบาลได้ประกาศนโยบายเงินผันที่ท้าทายมากเป็นวงเงินถึง 2,500 ล้านบาท เงินเหล่านี้หลั่งไหลเข้าสู่ชนบทในความเข้าใจของชาวบ้านว่าเป็น "เงินคึกฤทธิ์" หรือเป็นเพราะคึกฤทธิ์ จึงมีโอกาสใช้เงินเหล่านี้ เมื่อเงินสะพัดเข้าสู่หมู่บ้าน เศรษฐกิจกระเตื้องกำลังซื้อของประชาชนดีขึ้น ซึ่งก็สอดคล้องกับประโยชน์ของแบงก์ เพราะความเข้าใจของคนที่มองว่า แบงก์นี้เป็นแบงก์คึกฤทธิ์ หรือเพียงผู้จัดการสาขาสามารถทำให้ชาวบ้านเข้าใจเช่นนั้น ก็เป็นตรรกพอที่ชาวบ้านพากันมาใช้บริการของกรุงเทพฯพาณิชย์การ ประกอบกับสาขาในต่างจังหวัดมีมากต้วย ยิ่งทำให้การระดมเงินฝากมีประสิทธิภาพมาก

ปัญหาเงินกองทุน ซึ่งกลายเป็นปัญหาใหญ่ของแบงก์นี้ เริ่มส่อเค้าแห่งความยุ่งยากเมื่อ 5-6 ปีก่อน อันเนื่องมาจากการเติบโตอย่างก้าวกระโดดดังกล่าว (ดูจากกราฟ) ซึ่งทำให้มีปัญหาเงินล้นแบงก์ โดยที่ปล่อยเงินกู้ไม่ได้ เพราะตามกฎหมายแบงก์ชาติธนาคารพาณิชย์จะปล่อยเงินกู้เกิน 12.5 เท่าของเงินกองทุนไม่ได้ หากปล่อยเกินต้องเสียค่าปรับเป็นรายวัน กลายเป็น "ต้นทุน" ที่สำคัญอีกตัวของแบงก์ ธะนิต พิศาลบุตรซึ่งพยายามเสนอให้แบงก์ชาติแก้กฎ โดยให้ขยายเพดานจาก 12.5 เท่าเป็น 15 เท่าเพื่อจะได้สามารถปล่อยสินเชื่อได้มากขึ้นโดยไม่ต้องเพิ่มเงินกองทุน

แบงก์ชาตินอกจากจะไม่ใส่ใจเสียงเรียกร้องจากธะนิต ยังยื่นคำขาดให้ธะนิตรีบเพิ่มทุนเสีย ซึ่งตาม CONCEPT ของแบงก์ชาติ ต้องการให้ผู้ประกอบการ "ควักกระเป๋า" ตัวเองออกมาทำธุรกิจให้มากที่สุดด้วย และเป็นความต้องการของแบงก์ชาติที่จะสลายระบบธนาคารของครอบครัวหากผู้ถือหุ้นเดิมควักเนื้อตัวเองมาลงทุนจนหมดแล้วไม่พอ ก็ต้องขายหุ้นให้มหาชนต่อไป

เมื่อธะนิตไม่อาจเปลี่ยนประกาศิตจากแบงก์ชาติได้ เขาก็ต้องมาต่อสู้ให้ผู้ถือหุ้นเพิ่มทุน ซึ่งเป็นความพยายามที่ต่อเนื่องมาตั้งแต่ปี 2525 จนถึงวันสุดท้ายในการทำงานของเขา ที่กรุงเทพฯพาณิชย์การ

วันที่ 20 ธันวาคม 2525 ธะนิต พิศาลบุตร กรรมการจัดการแถลงในการประชุมวิสามัญครั้งที่ 22 ว่า "เงินฝากของธนาคารเพิ่มขึ้นมาก แต่ไม่อาจจะขยายเงินให้กู้ยืมได้เต็มที่ เพราะมีกฎหมายควบคุมกำหนดอัตราส่วนเงินกู้ยืมกับเงินกองทุนไว้ ได้พยายามแก้ไขหลายวิธีตลอดจนชี้แจงขอให้ธนาคารแห่งประเทศไทยผ่อนคลายข้อกำหนดลงบ้างขณะนี้ราชการกำลังพิจารณาอยู่ แต่ไม่อาจรอต่อไปได้ เพราะจะกระทบถึงรายได้ของธนาคาร จึงมีความจำเป็นเพิ่มทุนธนาคารขึ้นอีก 200 ล้านบาท เป็น 400 ล้านบาท"

ม.ร.ว. คึกฤทธิ์ กล่าวสนับสนุนพร้อมกับย้ำว่า "การเพิ่มทุนครั้งนี้ธนาคารจะพิจารณาออกหุ้นเป็นคราว ๆ ตามความจำเป็นและเหมาะสม ทั้งระมัดระวังมิให้ผู้ถือหุ้นได้รับความเดือดร้อน"

วันที่ 30 สิงหาคม 2527 ประชุมสามัญ ธะนิต พิศาลบุตร แถลงว่า "การที่ปรากฏตามงวดงบดุลที่แล้ว ธนาคารเรามีกำไรน้อยมากเพียงล้านบาทเศษ เนื่องจากเรามีเงินกองทุนน้อย คือเงินทุนจดทะเบียนในงวดธันวาคม 2526 เพียง 275 ล้านบาท เรามีเงินฝากสูงถึง 2 หมื่นล้านบาทเศษแต่ธนาคารแห่งประเทศไทยได้กำหนดให้ธนาคารพาณิชย์ปล่อยสินเชื่อได้เพียง 12.5 เท่าของเงินกองทุน"

"เราได้ปฏิบัติตามกฎหมายที่กำหนดอัตราส่วนสินเชื่อกับเงินกองทุนโดยเคร่งครัดจึงมีเงินฝากเกินอัตราส่วน ตามข้อกำหนดของธนาคารแห่งประเทศไทยจำนวนมากที่ธนาคารจะต้องจ่ายดอกเบี้ยแล้วปล่อยกู้ไม่ได้ และในงวดนี้ธนาคารจำเป็นต้องปล่อยสินเชื่อเกินอัตราส่วน...และเป็นเหตุให้ถูกปรับวันละ 400 บาท รวมเงินที่เราถูกปรับในข้อนี้และข้ออื่นด้วย...ไปแล้ว 4 แสนบาทเศษ แต่เราก็ต้องยอมให้ปรับ มิฉะนั้นกิจการธนาคารจะต้องขาดทุน เพราะค่าใช้จ่ายต่าง ๆ สูงขึ้น"

"ปัญหาดังกล่าวเราจะแก้ไขโดยการเพิ่มทุนหลายร้อยล้านบาท ซึ่งเราจะเริ่มเพิ่มทุน 100 ล้านบาทในเร็ว ๆ นี้ และจะต้องเพิ่มขึ้นอีกในไม่ช้า"

วันที่ 22 ธันวาคม 2528 ธะนิตย้ำถึงปัญหาเดิมอีก "ระหว่างนี้อัตราส่วนสินทรัพย์เสี่ยงต่อเงินกองทุนก็เกินกว่าอัตราส่วนที่ธนาคารแห่งประเทศไทยกำหนดไว้ ธนาคารเราจึงไม่ได้ขวนขวายหาเงินฝากนัก จำนวนเงินฝากได้เพิ่มขึ้นเดือนละ 100-200 ล้านบาท...เพื่อให้ธนาคารจ่ายเงินปันผลตามปกติ เราจำเป็นจะต้องเพิ่มทุนอีก"

จตุรงค์ อินทราทูต ผู้อำนวยการฝ่ายธุรการในขณะนั้น เสนอควรแบ่งการเพิ่มทุนเป็นงวด ๆ และกำหนดราคาหุ้นสูงกว่าราคาแท้จริงสำหรับบุคคลภายนอก

วันที่ 28 มีนาคม 2529 ในการประชุมสามัญครั้งที่ 83 ธะนิตได้ย้ำเรื่องเพิ่มทุนอีกครั้ง เขาได้แถลงในการประชุมครั้งนั้นว่า "เหตุที่ธนาคารเรามีกำไรน้อย เพราะเงินกองทุนเราต่ำ เราเปิดสาขาไม่ได้ และการปล่อยสินเชื่อหารายได้ถูกจำกัด...บันไดขั้นต้นที่จะต้องปรับปรุง คือเงินกองทุนต้องเพิ่ม จะทำอะไรให้ดีขึ้นได้ ต้องขึ้นอยู่กับเงินกองทุน ซึ่งเรากำลังพยายามจะขายหุ้นเพิ่มทุนแก่คนภายนอก"

ธะนิตเล่ากับ "ผู้จัดการ" ว่าจุดที่อีกฝ่ายไม่พอใจเขานั้นเนื่องจากเขาเสนอให้เพิ่มทุนตามคำสั่งของแบงก์ชาติ เพราะถ้าไม่เพิ่มทุนเราทำอะไรไม่ได้จริงๆ แม้กระทั่งจ่ายเงินปันผล การเปิดสาขาถูกสั่งหยุดมา ตั้งแต่ปี 2526 พอบอกเพิ่มทุนเขาก็เห็นด้วยแต่เมื่อขายคนภายนอกก็จะขายแพง ๆ แล้วใครจะไปซื้อ การบริหารงานภายใต้แรงกดดันทั้งภายนอกภายในเป็นสิ่งที่หนักที่สุดความจริงผมตั้งใจจะเกษียณตัวเองสิ้นปีอยู่แล้วแต่เขามาไล่ผมก่อน"

เมื่ออินทิราขึ้นเป็นฝ่ายบริหาร เธอประกาศว่าจะเพิ่มทุนอีก 350 ล้านโดยจะขายให้ผู้ถือหุ้นเดิมก่อน จนถึงกุมภาพันธ์ 2530 แต่จนบัดนี้มีผู้สั่งจองเข้ามาเพียงเล็กน้อย

โดยสรุป ปี 2535 ทุนจดทะเบียน 200 ล้านบาท

ปี 2526 ทุนจดทะเบียน 275 ล้านบาท

ปี 2527 ทุนจดทะเบียน 400 ล้านบาท

ปี 2528 ทุนจดทะเบียน 440 ล้านบาท

ปี 2529 ทุนจดทะเบียน 495 ล้านบาท

จากตัวเลขดังกล่าวชี้ให้เห็นว่า มีการเพิ่มเงินกองทุนช้ามาก และผู้บริหารชุดใหม่ก็เพิ่มได้เพียงอีก 55 ล้านบาท โดยอ้างว่ายังไม่ครบกำหนดให้ผู้ถือหุ้นเดิมสั่งจองคงไม่มีใครอยากเอาเงินมาดองก่อนนานๆ ผู้บริหารชุดปัจจุบันเปิดเผยว่า อาจยืดเวลาออกไปจนถึงปลายเดือนมีนาคม ซึ่งจะมีการประชุมใหญ่

ม.ร.ว. คึกฤทธิ์ เปิดเผยว่า "ผมคิดว่าผู้ถือหุ้นเดิมคงจะไม่ซื้อแล้ว เพราะซื้อกันมากมายเต็มทีแล้ว เงินมันไม่พอ ตอนนี้เงินมันหายาก เศรษฐกิจแย่ ก็ต้องนำออกขายให้มหาชน"

ขณะที่เกริกเกียรติบอกว่า เขาไม่หนักใจเลยในปัญหาเรื่องเพิ่มทุน ถึงผู้ถือหุ้นเดิมไม่ซื้อ "สาขาเรามีถึง 139 แห่ง สาขาละ 2 ล้านให้ช่วยกันขาย เราก็จะได้เงินถึง 200 กว่าล้าน ที่เหลือก็ไม่น่ามีปัญหาอะไร" ความจริง CONCEPT นี้ธะนิตบอก "ผู้จัดการ" ว่า เคยเสนอไปแล้ว แต่เขาไม่เห็นด้วย เพราะเขาห่วงกลัวจะเสียความเป็นเจ้าของ ว่ากันว่า ธะนิตเคยชวนพยัพ ศรีกาญจนา มาซื้อหุ้นจากอินทรทูตแต่พอรู้ว่าธะนิตชวนมาก็ไม่ขาย ซึ่งธะนิตเผยว่า "เขากลัวว่าผมจะกว้านซื้อหุ้นกลายเป็นหุ้นใหญ่"

หน้าที่ของเกริกเกียรติกับปัญหานี้คือ พยายามทำให้พี่น้องเชื่อว่าเขาสามารถบริหารแบงก์นี้ให้ดีขึ้นได้ ถ้ายอมให้มีการเพิ่มทุนให้คนนอกซื้อหุ้น เพียงแต่เขาคงจะพยายามคอนโทรลสัดส่วนของผู้ถือหุ้นใหญ่ต่อไป ที่สำคัญเขาต้องขายหุ้นให้ได้ท่ามกลางการแข่งขันขายหุ้นของแบงก์ต่าง ๆ ซึ่งมีปัญหาในเรื่องกองทุนเช่นกัน

ปัญหานี้ยังต้องรอการพิสูจน์ถึงความสามารถของผู้บริหารชุดใหม่และความจริงใจของผู้ถือหุ้น แต่หากเขาเพิ่มทุนไม่ได้แบงก์ชาติก็คงไม่นิ่งดูดายเป็นแน่ แม้ทีมบริหารงานจะเป็นคนที่เคยอยู่แบงก์ชาติมาก่อนก็เถอะ

จากโครงสร้างการบริหารที่ไม่มีระบบการทำงานที่แน่นอน และไม่ครอบคลุมเพียงพอ ทำให้เกิดปัญหาช่องโหว่ในการบริหารงาน ก่อให้เกิดหนี้เสีย (BAD DEBT) หนี้สงสัยจะสูญเป็นจำนวนมาก

พัฒนาการของการปล่อยสินเชื่อจากระบบธนาคารตัวแทน คือผู้จัดการสาขาบริหารงานได้ค่อนข้างเป็นอิสระจากสำนักงานใหญ่ ส่วนใหญ่มักเป็นคนในท้องที่ ๆ ไม่มีความรู้และหลักเกณฑ์ในการปล่อยสินเชื่อมากนัก หลายแห่งจึงเกิดภาวะขาดทุนและมีหนี้เสียมาก ครั้งเมื่อแบงก์ชาติสั่งให้เลิกระบบตัวแทน ส่วนกลางต้องเข้าไปบริหารและดูแลเองอย่างใกล้ชิด ต้องรับภาระหนี้เสียทั้งหมดที่สาขาทำไว้ซึ่งนับว่าหนักไม่น้อย

ในสมัยของธะนิตจึงต้องรวบอำนาจในการปล่อยสินเชื่อเกือบทั้งหมดเข้าสู่ส่วนกลาง ในขณะที่บุคลากรและระบบงานที่มีอยู่ไม่เอื้ออำนวยนัก "ความเสียหายที่เกิดขึ้นมากเป็นเพราะระบบที่นี่มั่วไปหมด ใครมีอำนาจอะไรบ้างไม่ชัดเจนเลยบางทีเราเสนอไม่ปล่อย ทางผู้จัดการใหญ่สั่งปล่อย ไม่มีหลักเกณฑ์ มีการปรึกษาหารือกันน้อยมาก ส่วนรายใหญ่ ๆ คุณธะนิตเขาเป็นผู้อนุมัติ ตอนหลังอาจารย์หม่อมเคยเสนอให้มีบอร์ดกลั่นกรอง แต่ก็ไม่ได้มีผลทางปฏิบัติ เป็นแบบ ONE MAN SHOW" มนัส เตชะชาคริต ผู้จัดการทั่วไปและอินทิราช่วยกันเล่าถึงสาเหตุของความผิดพลาด

ธะนิตอธิบายเรื่องนี้ว่า "ทำไมผมถึงต้องตัดสินใจคนเดียว คนในแบงก์มีกี่คนที่ทำงานบ้าง มีแต่ลูก ๆ หลาน ๆ สะใภ้บ้าง เขยบ้าง เด็กฝากเต็มไปหมด พวกนี้ทำแบงก์เป็นที่ไหน กินเงินเดือนฟรีก็เยอะแยะ แล้วจะให้ผมไปปรึกษาใคร ที่มีเสียหายบ้างผมก็ยอมรับ แต่เป็นเรื่องภาวะเศรษฐกิจตกต่ำ พืชผลราคาตก ก็ต้องถูกกระทบบ้างเป็นธรรมดา แบงก์อื่นก็โดยเหมือนกัน"

รายได้ที่สำคัญที่สุดของแบงก์ก็คือการปล่อยสินเชื่อ และจากการที่สาขาในต่างจังหวัดมาก จึงปล่อยสินเชื่อในภาคการเกษตรมาก แต่สัดส่วนการปล่อยสินเชื่อในแต่ละภาคอุตสาหกรรม เอกชัยผู้อำนวยการฝ่ายสินเชื่อคนใหม่บอกว่า ตัวเลขที่มีอยู่มันกระจัดกระจายมาก ยังรวบรวมไม่สำเร็จ

นิธิพัฒน์ ชาลีจันทร์ เคยออกโรงฆ่าธะนิตเมื่อคราวประชุมสามัญครั้งที่ 42 วันที่ 30 กันยายน 2528 ว่า "ธนาคารมีหนี้สงสัยจะสูญสำหรับลูกค้าที่เป็นนิติบุคคลและบริษัทจำนวน 1,138 ล้านบาท โดยมีหลักทรัพย์ค้ำประกันเพียง 431 ล้านบาทเท่านั้น ธนาคารจะเรียกเก็บหนี้ถึง 1,000 กว่าล้านบาทได้อย่างไร

ธะนิตชี้แจงว่า "หลักประกันที่ธนาคารถืออยู่นั้นเป็นที่ดิน ซึ่งราคาที่ดินทั่วไปสูงขึ้นมาก หลักประกันที่มีอยู่ย่อมจะมีราคาสูงขึ้นด้วย และสำหรับหนี้ทั้งหมดนั้นธนาคารก็ได้ติดตามอยู่ แต่จะเก็บมาได้อย่างไร ยังไม่อาจคาดหมายได้ แต่เชื่อว่าธนาคารจะต้องเสียหายบ้าง"

นิธิพัฒน์รุกเข้าไปอีก "การมีหลักประกันไม่คุ้มหนี้ เป็นเพราะมีข้อบกพร่องหรือเพราะเหตุใด"

ม.ร.ว. คึกฤทธิ์ จึงต้องออกมาห้ามทัพและกล่าวสนับสนุนธะนิตเพื่อไม่ให้เหตุการณ์ลุกลามต่อไป "เรื่องหนี้สินนั้นจะได้ชำระคืนเมื่อไร จะให้รับรองเป็นหลักฐานแน่นอนนั้นทำไม่ได้ ถ้าธนาคารเคร่งครัดกับลูกหนี้มาก ลูกหนี้ก็ล้มง่าย ๆ ระหว่างนี้เราได้แต่พยายามเข้าควบคุมรายจ่ายของลูกหนี้อย่างใกล้ชิด จะให้ได้ผลทันทีทันใดไม่ได้ ถ้ากรณีจำเป็นต้องผ่อนผันเพื่อให้ลูกหนี้อยู่รอดไปก่อน"

นิธิพัฒน์ ซึ่งว่ากันว่าเป็นผู้อยู่เบื้องหลังการล้มธะนิตนั้น 28 มีนาคม 2529 ย้ำปัญหาหนี้เสียอีกครั้ง "จากหมายเหตุประกอบงบการเงิน ข้อ 3 (ปี 2528) เรื่องเงินให้กู้ยืมและหนี้สงสัยจะสูญได้แสดงว่าธนาคารตั้งสำรองหนี้สงสัยจะสูญสำหรับงวดนี้ไว้ 79.7 ล้านบาท แต่เงินสำรองยอดหนี้ไม่ได้รวมถึงหนี้สงสัยจะสูญ สำหรับลูกหนี้บางรายซึ่งมีจำนวนรวม 1,573 ล้านบาท แต่มีหลักทรัพย์ค้ำประกันเพียง 959 ล้านบาทซึ่งน้อยกว่ายอดหนี้ถึง 1,000 ล้านบาทในงวดที่แล้วปรากฏว่า หนี้ประเภทนี้มีเพียง 1,138 ล้านบาท โดยมีหลักทรัพย์ค้ำประกัน 431 ล้านบาท ซึ่งน้อยกว่าหนี้ 700 ล้านบาท ดังนั้น การที่ธนาคารปล่อยหนี้ที่ล่อแหลมต่อการสูญเพิ่มขึ้นจากงวดที่แล้วถึง 300 ล้านบาทนั้น จึงเป็นการกระทำที่ตรงข้ามกับท่านกรรมการจัดการได้บอกว่า ท่านได้ปล่อยสินเชื่อด้วยความระมัดระวัง"

ในเรื่องนี้ผู้บริหารชุดใหม่ประกาศว่าจะจัดการกับหนี้ที่มีปัญหาอย่างเร่งด่วนโดยจะเข้าไปดูแลลูกหนี้อย่างใกล้ชิดเป็นรายๆ ไป ในบางรายก็อาจต้องส่งคนเข้าไปบริหารเองบ้าง ฟ้องศาลเอาบ้าง จนกลายมาเป็นข่าวอย่างสม่ำเสมอ ทั้งนี้ลูกหนี้รายใหญ่ๆ ที่ตกเป็นข่าวไปแล้วก็มี บริษัทใบยาเอเชียอาคเนย์ เป็นหนี้อยู่ 1,400 ล้านบาท โดยมีสต็อคใบยา 900 ล้านบาท มีหลักทรัพย์ 200 ล้านบาท โดยให้เจ้าของเดิมโอนหุ้นให้แบงก์ในนามของผู้บริหารดังนี้ เอกชัย อธิคมนันทะ 4,114 หุ้น จิตตสร ปราโมช ณ อยุธยา 3,826 หุ้น, ธนาคารกรุงเทพฯพาณิชย์การ 1,060 หุ้น รวมกันเป็น 9,000 หุ้น จากจำนวนทั้งหมด 12,000 หุ้น คิดเป็น 75% ซึ่งขณะนี้กำลังหาทางระบายสต็อคเก่า โดยที่ยังไม่ขยายงานแต่อย่างใด

เสถียรภาพเซรามิค เป็นหนี้ 250 ล้านอยู่ในระหว่างการฟ้องร้องในศาล ซึ่งธนาคารเป็น FIRST MORTGATE คงไม่มีปัญหาอะไร

นอกจากนี้ก็มี บ. เอื้อวิทยา 300 ล้าน บ.ซินฮูห้องเย็น 100 ล้าน บ. ก่อสร้างรุ่งเรืองทรายงาม 300 ล้านบาท รวมแล้วประมาณ 2,500 ล้านบาท ถือว่าเป็นหนี้ที่มีปัญหาและมีหนี้ที่สงสัยจะสูญอีกจำนวนหนึ่งเอกชัยกล่าว

ธะนิต พิศาลบุตร ในฐานะอดีตผู้บริหารเก่าวิจารณ์การตามเก็บหนี้เหล่านั้นว่า "การที่คุณเอาลูกหนี้มาแฉตามหน้าหนังสือพิมพ์ บอกว่าเขาเป็นหนี้คุณอยู่ซึ่งคุณกำลังจะจัดการ ผู้ประกอบการที่เกี่ยวข้องด้วยก็รู้หมด อาจจะถอนตัวไม่กล้าค้าขายด้วย ปัญหาที่มีอยู่กลับหนักข้อยิ่งขึ้น ซึ่งผิดหลักการมาก และบางรายอย่างกรณีเสถียรภาพเซรามิคเราเป็น FIRST MORTGATE อยู่แล้วต้องไปฟ้องร้องให้เสียค่าทนายทำไม ผมไม่ค่อยเห็นด้วยกับวิธีเข้าไปจัดการกับลูกหนี้อย่างโฉ่งฉ่าง ลูกหนี้อาจล้มเอาง่าย ๆ ผมเห็นว่าเรื่องอย่างนี้ต้องเห็นใจและค่อยช่วยเหลือผ่อนปรน"

นอกจากนี้ก็มีหนี้รายย่อย ๆ อีกเป็นจำนวนมาก รายละ 1-3 หมื่น ซึ่งเกริกเกรียติเล่าว่า "พูดตรง ๆ เราไปดูแล้วเก็บไม่ลง ลูกหนี้เหล่านี้ส่วนใหญ่ก็คือชาวไร่ ชาวนา บางปีฝนแล้งหรือราคาพืชผลตกก็ไม่มีชำระ ส่วนใหญ่ที่ดินค้ำประกันก็เป็นที่ดินทำกิน ถ้าแบงก์ไปยึดแล้วเขาจะทำอะไรกิน แบงก์เองก็ทำนาไม่เป็นเสียด้วย ผมเพิ่งเข้าใจว่าทำไมรายได้ของแบงก์จึงไม่สม่ำเสมอ เพราะขึ้นอยู่กับฤดูการผลิต ความจริงพวกนี้เขาไม่ได้ตั้งใจจะเบี้ยวเรา อย่างตอนนี้เริ่มเข้ามามากแล้ว"

สำหรับทิศทางของการปล่อยสินเชื่อเอกชัยเล่าให้ฟังว่า "การที่แบงก์ปล่อยลูกค้ารายย่อยมาก ๆ ทำให้มีปัญหาการติดตามซึ่งไม่คุ้ม ต่อไปเราคงเน้นไปในทาง Whole Sale Banking มากขึ้น ส่วนเงินฝากเราคงต้องเบรค ๆ ไว้บ้าง บางช่วงหากดอกเบี้ยเงินฝากแพง ก็อาจจะต้องแทนที่เงินฝากด้วยเงินกู้ต่างประเทศที่มีดอกเบี้ยถูกกว่า"

อย่างไรก็ตามจากที่ผู้บริหารชุดใหม่พิจารณาแล้วว่า ระบบการพิจารณาสินเชื่อไม่รัดกุมจึงยังคงกุมอำนาจอยู่ที่ส่วนกลางโดยให้มีการกลั่นกรองมาเป็นลำดับคือ ได้แต่งตั้งผู้จัดการเขตขึ้นมา เขต มีหน้าที่กลั่นกรองสินเชื่อจากผู้จัดการสาขาขั้นหนึ่งก่อน โดยไม่มีสิทธิ์อนุมัติ จากนั้นก็ส่งตรงเข้ามาที่คณะกรรมการพิจารณาสินเชื่อซึ่งประกอบไปด้วยหัวหน้าฝ่ายต่าง ๆ และผู้จัดการสาขาบางคน เป็นผู้พิจารณาตัดสินใจ "เรามีการพิจารณาสินเชื่อกันทุกวันพุธและวันจันทร์ ใช้เวลาหลายชั่วโมงในการพิจารณาเป็นรายๆ ไป ซึ่งใช้เวลามาก ตอนนี้เราต้องยอมเหนื่อยไปก่อน เพื่อไม่ให้มีปัญหาทีหลัง เมื่อทุกอย่างเข้ารูปเข้ารอยแล้ว เราคงจะกระจายอำนาจให้ผู้จัดการสาขามากขึ้น" ประพาสในฐานะเป็นกรรมการสินเชื่อด้วยเล่าให้ "ผู้จัดการ" ฟัง

สิ่งที่ทีมบริหารชุดใหม่เน้นมาก นอกจากเคลียร์ปัญหาหนี้สินที่คั่งค้าง คือการเร่งฟื้นฟูระบบภายในให้เข้มแข็ง เกริกเกียรติออกปากกับ "ผู้จัดการ" ว่า "การทำงานที่นี่แทบจะไม่มีระบบเลย ไม่มีขั้นตอนการปฏิบัติ ระบบตรวจสอบอะไรแทบจะไม่มี ซึ่งผมไม่คุ้นเคย ตอนอยู่แบงก์ชาติเคยชินกับสภาพที่ทุกอย่างมีระบบและเป็นระบบไปหมด ถ้าจะให้ผมทำงานได้ ก็ต้อง SET ระบบกันใหม่"

"ระบบบัญชีที่นี่ก็ล้าหลังมาก ไม่เป็นมาตรฐานเดียวกัน กว่าจะเรียกข้อมูลมาใช้ได้เสียเวลามาก เราให้สำนักบัญชีกิจ ซึ่งเคยวางระบบบัญชีให้แบงก์กรุงเทพมาวางระบบให้ใหม่หมด พร้อมกันนั้นเราวางระบบข้อมูลเพื่อการบริการหรือ MIS (MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM) ซึ่งสำคัญแก่การบริหารงานแบงก์ซึ่งจำเป็นต้องใช้ข้อมูลที่ถูกต้องและรวดเร็วเพื่อการตัดสินใจที่รอบคอบและมีประสิทธิภาพ"

จากโครงสร้างเดิมที่มีอยู่ 7 ฝ่าย ผู้บริหารชุดใหม่ก็ได้เพิ่มเป็น 9 ฝ่าย คือเพิ่มฝ่ายธุรกิจสินเชื่อ (ติดตามทวงหนี้) และแยกฝ่ายดูแลสินเชื่อเป็นกรุงเทพและต่างจังหวัด และอีก 2 สำนักคือสำนักกรรมการผู้จัดการและสำนักบริหารเงิน ในอนาคตอาจจะตั้งฝ่ายกฎหมายและฝ่ายประชาสัมพันธ์ด้วย

สำนักบริหารเงินเป็นส่วนที่เกริกเกียรติเห็นว่าสำคัญมาก เขาอธิบายว่า "ประเด็นสำคัญของการบริหารเงิน คือจะต้องดึงเงินทั้งระบบมาใช้อย่างมีประสิทธิภาพ จุดสำคัญคือจะต้องสามารถนำเงินจากสาขาต่าง ๆ เข้ามาสู่ส่วนกลางอย่างรวดเร็ว เพื่อที่จะได้นำไปปล่อยกู้หรือหาประโยชน์อย่างอื่น เช่นทำ TREASURY แต่เดิมมีเงินเหลือกองอยู่ที่สาขาเป็นจำนวนมาก ตอนนี้ก็เริ่มให้เขาเหลือไว้ใช้เท่าที่จำเป็น"

การบริหารงานบุคคลเป็นจุดอ่อนที่สำคัญที่ทำให้แบงก์ยังล้าหลังมาก ธะนิตเองเล่าว่า "ผมถูกกล่าวหาในเรื่องนี้มากแบงก์ชาติก็เคยเรียกผมไปพูด ผมอยู่ระหว่างกลางทำตัวลำบาก คุณจะให้ผมไปพัฒนาได้อย่างไร ผมก็บอกแล้วว่าที่อยู่ในตำแหน่งสูง ๆ ล้วนแต่เป็นญาติ ๆ เขาทั้งสิ้น เด็ก ๆ ที่เป็นเสมียนถึงพัฒนาขึ้นมาก็ไม่มีตำแหน่งอยู่ดี"

หากเราพิจารณาผู้ที่ดำรงตำแหน่งสำคัญ ๆ ของแบงก์ จะพบว่าล้วนเกี่ยวดองหรือใกล้ชิด กับ "อินทรทูต" แทบทั้งสิ้น ทำให้เห็นภาพพจน์ของ "ธนาคารครอบครัว" อย่างชัดเจน

นอกจากอินทิราและเกริกเกียรติเป็นกรรมการผู้จัดการและรองแล้ว จัตุรงค์ อินทรทูต (ลูกชายของปณิธิ-น้องชายอินทิรา) เป็นผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการ หม่อมอรพินทร์ ดิศกุล ณ อยุธยา(น้องสาวคนเล็กของอินทิรา) เป็น ผอ. ฝ่ายธุรการและการพนักงาน ม.ร.ว. ระย้าทิพย์ อินทรทูต (น้องสะใภ้ของอินทิรา สามีคือคทาวุฒิ) เป็นผู้อำนวยการฝ่ายธุรกิจสินเชื่อ เป็นต้น

"อินทรทูต" ทยอยเข้าทำงานในธนาคารแห่งนี้ เริ่มจากพนักงานธรรมดาจนปัจจุบันเป็นผู้จัดการสาขา ผู้จัดการฝ่าย และเป็นกรรมการผู้จัดการใหญ่ในที่สุด พวกนี้แทบจะไม่มีใครจบวิชาเกี่ยวกับการธนาคาร หรือแม้แต่การบริหารทั่วไป พวกเขาปิดตัวอยู่ในอาณาจักรแคบๆ มีวัฒนธรรมของตนเอง ที่ไม่ใคร่จะยอมให้ใครกล้ำกรายเข้าไป และไม่ชอบเกี่ยวข้องกับผู้คนในวงกว้าง คนแบงก์ด้วยกันแทบจะไม่ว่าใครรู้จัก "อินทรทูต" พวกเขามีลักษณะเจ้านายมากเป็นพิเศษ อาทิ ชอบมาทำงานสาย ๆ ชอบตีขิม ตีระนาด ร้องเพลงไทยเดิม มีวิธีคิดแบบเจ้านายปกครองข้าราชบริพาร ซึ่งว่ากันว่า แม้แต่ ม.ร.ว. คึกฤทธิ์ ยังทนไม่ได้

เมื่อเกริกเกรียติเข้ามา ทุกคนเกิดความหวังใหม่ว่าทุกอย่างจะดีขึ้น แต่มาถึงวันนี้เขาก็เริ่มสะดุดเข้าบ้างแล้ว แหล่งข่าวที่ไม่เข้าใครออกใครเผยกับ "ผู้จัดการ" ว่า

"ทุกคนตั้งความหวังไปที่คุณเกริกเกียรติและทีมมากว่าทุกอย่างจะดีขึ้น ซึ่งก็เริ่มดีขึ้นมาเป็นลำดับ อย่างน้อยบรรยากาศเก่าที่เต็มไปด้วยการจับผิด การนินทาว่าร้ายเต็มไปด้วยความหดหู่ ก็ดูดีขึ้นมา แต่เริ่มเห็นเค้าลางความยุ่งยากแล้ว คุณต้องเข้าใจว่า ในความคิดของพวกนี้ เขาไม่เคยคิดว่าตัวเองมีส่วนอย่างมากที่ทำให้แบงก์แย่ลงทุกที เขาโยนความผิดพลาดล้มเหลวทั้งหมดไปที่ธะนิต ซึ่งผมเห็นว่าความจริงก็ผิดพอๆ กัน ดังนั้นการที่เกริกเกรียติจะมาบอกให้ปรับโน่นเปลี่ยนนี่ โดยจะ RELOCATE ใหม่ เสนอผลงานใหม่ ๆ ทั้งหมดนี้ทำกับคนเก่า ๆ ซึ่งเขาไม่รู้สึกว่าตัวเองต้องปรับอะไรมาก นอกจากจะไม่เคยชินแล้วพวกนี้อยู่มานานก็มีผลประโยชน์และอาณาจักรของตัวเอง เช่นคุณเกริกเกียรติเสนอระบบสารบรรณใหม่และอีกหลายอย่างไปที่ฝ่ายธุรการและการพนักงาน เรื่องถูกดองไว้ 2-3 เดือน ยังไม่ได้เซ็นอนุมัติทำให้งานไม่ก้าวรุดหน้าได้มากนัก"

เรื่องเหล่านี้เป็นเรื่องที่น่าหนักใจแทนเกริกเกียรติ คนเหล่านี้คือญาติ ๆ ของเขาทั้งนั้น การจะหักหาญทำอะไรให้แตกหักเป็นเรื่องที่ลำบาก คนเหล่านี้คิดว่าเกริกเกียรติยังเด็ก อายุเพียง 39 ปี การจะมาสั่งให้ทุกคนทำโน่นทำนี่จึงเป็นไปได้ยาก และในระหว่างอินทรทูตก็ไม่ใช่จะเป็นเอกภาพนักว่ากันว่ากลุ่มของหม่อมอรพินทร์ก็มีอาณาจักรส่วนตัว ที่แม้อินทิราจะรู้อะไรมาบ้างก็พูดไม่ออก

เท่าที่ผ่านมาเกริกเกียรติแก้ปัญหาที่สั่งสมมานานของกรุงเทพฯพาณิชย์การอย่างค่อยเป็นค่อยไป โดยไม่ได้ทำอะไรรุนแรง แม้งานด้านการพัฒนาบุคลากรจะได้เริ่มผลักดันไปบ้างแล้ว โดยที่ผ่านมามีการจัดสัมมนา "หลักบริหารสินเชื่อและจัดองค์การธนาคาร" ให้กับผู้จัดการสาขา หรือมีโครงการที่จะส่งพนักงานไปอบรมที่ต่างประเทศ โดยร่วมมือกับแมนทรัสต์ที่นิวยอร์ค ลอนดอน และสิงคโปร์ แต่การจัดโครงสร้างต่าง ๆ ก็ยังไม่ลงตัว ดูเหมือนว่าบทบาทหลักของเขาอยู่ตรงที่จะต้องพยายามชี้แจงอธิบายให้บรรดาญาติ ๆ ของเขายอมรับและเข้าใจถึงการเปลี่ยนแปลงที่จะต้องเกิดขึ้นมากกว่า และจะต้องใช้ความกล้าหาญกับความสามารถอีกเป็นอย่างมากกับสิ่งที่แหล่งข่าวคนเดิมวิจารณ์ไว้ว่า "จะแก้ปัญหาแบงก์นี้ให้ถึงรากฐาน จะต้องผ่าตัดทั้งคนและโครงสร้าง ดึงเอาคนที่มีความสามารถเข้ามา และลดบทบาทพวกที่ทำงานไม่เป็นแต่อยู่ในตำแหน่งสูง ๆ อุปมาดั่งผู้ป่วยหนักที่ต้องได้รับการผ่าตัดมิใช่เพียงแค่ใช้ยาระงับประสาท"

แม้ทีมงานของเกริกเกียรติ จะต้องเข้ามาเผชิญหน้ากับปัญหาที่รออยู่มากมายแต่ก็นับว่าพวกเขาโชคดีกว่าธะนิตมาก เพราะมีแรงหนุนที่สำคัญจากทั้งภายนอกและภายใน

ธนาคารชาติ ซึ่งมีหน้าที่ควบคุมและกำกับธนาคารพาณิชย์โดยตรง หลังจากที่รัฐสภาผ่านพระราชกำหนดซึ่งเพิ่มอำนาจการควบคุมบทบาทแบงก์ชาติและเพิ่มบทลงโทษผู้กระทำผิด ทำให้แบงก์ชาติมีความชอบธรรมยิ่งขึ้นในการเข้ามาจัดการกับธนาคารที่มีปัญหา แต่เดิมความสัมพันธ์ระหว่างธะนิตมักมีท่าทีแข็งกร้าวกับแบงก์ชาติจนได้รับสมญาว่า "บุรุษผู้ไม่กลัวแบงก์ชาติ" ส่วนแบงก์ชาติก็ไม่ยอมลดราวาศอกให้ เมื่อคนของแบงก์ชาติมาบริหารเสียเอง แม้จะไม่ได้ถูกส่งมาก็ตาม ช่องว่างของความไม่เข้าใจลดลงไปมาก และผู้ใหญ่แบงก์ชาติคงจะสบายใจได้ว่า คงจะไม่ทำอะไรนอกลู่นอกทาง แบงก์ชาติคงให้โอกาสผู้บริหารชุดใหม่ลองแก้ปัญหาดูสักพักและคงหาทางช่วยเหลือเท่าที่สามารถทำได้

ส่วนภายในบรรยากาศของความระแวงและการดึงแข้งดึงขาคงจะลดลงไปมาก ผู้ถือหุ้นใหญ่ก็เป็นญาติกันทั้งนั้น คณะกรรมการบริหารแบงก์ก็เป็นญาติและคนใกล้ชิดทั้งสิ้น นับแต่ ม.ร.ว. คึกฤทธิ์ ปราโมช ประธาน และกรรมการอีก 6 คนคือ นิธิพัฒน์ ชาลีจันทร์, อินทิรา ชาลีจันทร์, หม่อมอรพินทร์ ดิศกุล ณ อยุธยา ดร. ประยูร กาญจนดุล (พ่อตาของ จัตุรงค์ อินทรทูต) ดร. ม.ร.ว. ชิษณุสรร สวัสดิวัฒน์ (หม่อมอรพินทร์ ชักชวนมา) เล็ก เคียงศิริ (กรรมการคนเดียวที่เป็นมาตั้งแต่ต้น เป็นนักลงทุนประเภทที่ไม่ชอบบริหารเอง)

ผลการดำเนินการที่ผ่านมาในปี 2529 จะเห็นว่ายังไม่มีอะไรแตกต่างจากปีก่อนอย่างชัดเจน เงินฝากเพิ่มขึ้นจากเดิม 2511 ล้านบาท คิดเป็นอัตราเพิ่ม 9.6% เงินกู้เพิ่มขึ้น 1,251 ล้านบาท คิดเป็นอัตราเพิ่ม 6% ขณะที่กองทุนเพิ่มจาก 1,165 ล้านบาทเป็น 1211 ล้านบาท คิดเป็น 3.9% ซึ่งจะเห็นว่า เงินกู้และเงินกองทุนมีอัตราเพิ่มช้ากว่าเงินฝากมาก

กำไรเพิ่มจากปีที่แล้วพอสมควรคือ 43 ล้านบาท เนื่องจากการติดตามเก็บหนี้อย่างกวดขัน การขายสินทรัพย์บางส่วนที่ยึดมาจากหนี้เสีย มีข้อที่น่าสังเกตว่าความจริงแบงก์ควรที่จะได้กำไรมากกว่านี้มาก เพราะเมื่อเดือนเมษายน 2529 แบงก์ได้ตัดสินใจปิด BBOC FINANCE (BBOC เป็นคำย่อของ BANGKOK BANK OF COMMERCE ชื่อภาษาอังกฤษของแบงก์นี้) เป็นบริษัทเงินทุนของแบงก์ที่เปิดที่ฮ่องกง ซึ่งอดีตผู้จัดการที่ไปบุกเบิกคือดนัยธนิต ลูกชายธะนิตในปี 2523 ซึ่งกิจการนับว่ากำไรดีมากทีเดียว แต่ต้องปิดกิจการเพราะกฎหมายของฮ่องกงออกใหม่เข้มงวดมาก พิจารณาจากทรัพย์สินทั้งหมด ปี 2526 มี 354.07 ล้านเหรียญฮ่องกง กำไรสุทธิหลังหักภาษี 2.56 ล้านเหรียญฮ่องกง และกำไรต่อเนื่องมาจนปี 2529 ซึ่งหากโอนกลับมาน่าจะเป็นเงินหลายร้อยล้านบาท แต่เอกชัย อธิคมนันทะ บอก "ผู้จัดการ" ว่าโอนกลับมาเป็นเงินไม่มากเพราะทำธุรกิจแบบเป็นตัวกลางระหว่างผู้ที่ต้องการเงินกับผู้ที่อยากปล่อยกู้ตัวเองไม่ได้ลงทุนมากนัก และกำไรก็โอนกลับมาอยู่ทุกปี

เมื่อพิจารณายอดกำไรตั้งแต่ปี 2525 จนถึง 2529 ตัวเลขกำไรสุทธิตามลำดับคือ 24.6, 1.04, 36.71, 26.49, 43 ล้านบาท จะพบว่าเป็นกำไรที่น้อยมากเมื่อเทียบกับจำนวนทรัพย์สินทั้งหมด 2 หมื่นกว่าล้านคิดเป็นอัตราส่วนระหว่างกำไรสุทธิหลังภาษีต่อสินทรัพย์รวม โดยเฉลี่ยประมาณ 0.001 ซึ่งแสดงความสามารถในการทำกำไรของแบงก์ต่ำมากมาโดยตลอด และเมื่อเทียบกับทั้งระบบธนาคาร กรุงเทพฯพาณิชยการทำกำไรเฉลี่ย 34.1 บาท/คน/วัน ซึ่งอยู่ในอันดับที่ 12 ในจำนวนทั้งหมด 16 ธนาคาร ขณะที่แบงก์ไทยพาณิชย์ความสามารถในการทำกำไรเป็นอันดับหนึ่งคือ 159.8 บาท/คน/วัน ซึ่งห่างเกือบ 5 เท่า

มีสาเหตุหลายประการที่ทำให้แบงก์กำไรน้อย ซึ่งหลัก ๆ ก็มาจากเงินทุนน้อยเกินไป มีหนี้เสียมาก ขาดประสิทธิภาพอนาคตนอกจากจะต้องเร่งเพิ่มทุน ปรับปรุงประสิทธิภาพในการทำงาน เพิ่มคุณภาพของเงินให้กู้ยืม และลดค่าใช้จ่ายลงแล้วแบงก์คงต้องมุ่งเน้นหารายได้จากค่าธรรมเนียมให้มากขึ้น (เช่น ปริวรรตเงินตรา) การบริหารเงินคงคลังระยะสั้น (TREASURY) ซึ่งแบงก์อื่นๆ ทำกันอย่างเป็นล่ำเป็นสันนานแล้วขณะที่แบงก์นี้เพิ่งเริ่มมาเพียง 2-3 เดือน

ภายใน 2 ปีแรก เกริกเกรียติและทีมของเขา พุ่งเป้าไปที่การปรับปรุงประสิทธิภาพภายใน ใช้นโยบาย ZERO GROWTH ไปพลาง ๆ ก่อน ยังไม่เน้นการบุกตลาดมากนัก เพราะเกรงว่าจะต้องห่วงหน้าพะวงหลัง หลังจากปี 2531 พวกเขาคิดว่าเมื่อฐานรากของธนาคารมั่นคงขึ้น จึงจะนำ MARKETTING STRATEGIES มาใช้อย่างเต็มที่ เพื่อเข้าสู่การแข่งขันในตลาดการเงินอย่างแท้จริง

ส่วนการพัฒนาไปสู่ ELECTRONIC BANKING การเข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์และการพัฒนาให้เป็นแบงก์ที่สมบูรณ์แบบคงยังต้องอาศัยเวลาอีกนานพอสมควร